改善意識とは何か ～改善の達人を目指すなら～

改善の達人を目指すなら

改善の達人を目指すなら皆さんに考えていただきたいコンセプトがあります。
アメリカのハーバード大学のマイケル・ポーター教授が2011年に提唱したCSV（クリエ―ティング・シェアード・バリュー）（共有価値の創造）は、社会を改善する価値の創造を企業戦略に組み込み、収益を高めるというコンセプトです。

CSVの登場は、社会課題解決を目指すビジネスにおいて転換点になりました。
投資やビジネスによる「社会課題解決」に向けた意識の変化などについて、今回は取り上げ改善の達人への道筋をつけて行きたいと思います。

社会課題解決ビジネスに関わる多くの人は、「ポーター教授のCSVが登場したおかげで企業による社会課題の解決に対して世間の関心が高まって、とても良かった」と言っています。

フランスのINSEADのジャズジット・シン教授は「企業と社会課題の解決をリンクさせることを最初に提唱したのがポーター教授かというとそうではない。以前から同じことは提唱されてきたが、ポーター教授がCSVという新しい言葉を生み出すことにより、世に広めた。ポーター教授の企業経営トップ層における影響力が大きいからだ。」
と言います。
さらに「CSVの登場は、この分野における転換点になった。つまり出発点ではなく、CSVをきっかけに、企業の社会貢献的な活動スタイルについて、より関心を集めるようになったということだ。CSVの登場以来、単なるCSR（企業の社会的責任）活動だけでは不十分である、と人々が言い始めた。ESGや持続可能性について、そしてCSVについて、事業と別ではなくビジネスの一部として考えなければならなくなった」と続けます。

ポーター教授はもともと、ポジショニングに基づく競争戦略の５つの要因分析を提唱するなどでマーケティングの基本戦略をフレームワーク化し、ビジネス界に大きな影響を与えた研究者です。
CSVではさらに、社会課題解決ビジネスにおける戦略的な考え方を提示しました。
そういった意味では社会課題解決ビジネスのフレームワーク化に成功したという言い方も出来るかもしれません。

ある意味、社会課題の解決のための投資には、長い歴史があると言えます。
徐々に一般的な企業を巻き込んで、今や一般市民も巻き込みつつあります。
しかし投資家サイドと戦略サイドでは少し位置づけが違うとも言えるのです。
企業の間では投資サイドに比べ、自社の戦略の一環として、かなり以前から社会課題の解決に対して問題意識がありました。
例えば、インドのタタ・グループが100年余り前に登場した時、創業者は労働者階層のためにかなり投資し、そのコミュニティーを充実させようとしました。
英蘭ユニリーバが100年以上前にイギリスで誕生した時代に戻ったら、同社の経営者が、「労働者に投資する必要がある」、「労働者とその家族の面倒を十分に見なければならない」と言っている姿を見るかもしれません。
いずれもESGの『S』パートの活動ですね。
こうした戦略としての社会課題解決は、一部の企業にとっては長年してきたことだと言えるのです。
タタやユニリーバがかつて労働者階層への投資を重視したのは、巡り巡って自社の経営基盤の強化につながると考えていたんですね。

さらに最近では、かつてはNGO（非営利組織）の持ち場だった「社会課題解決」分野が脚光を浴びていることで、自社とはこれまで関係なくても、ここに取り組む企業が増えているという実態があります。
これは、投資家の変化が大きく影響しています。

一部の企業は長年ESG的な活動をしてきましたが、投資家がESG的な活動により注目するようになったのは最近です。
企業は、事業拡大・安定戦略の一部として社会課題解決を考えてきたからです。
一方投資家は今、（ESGに積極的な企業は）かなりの部分、リスク管理のレベルが高いと位置付けているのです。

例えば、今日、もし企業がESGを管理できなければ、投資家は大きなリスクと見なします。
トラブルやスキャンダルに巻き込まれたり、政府から巨額の罰金を科せられたりしやすいと見なしますが、企業がESGに適切に取り組めば、そうしたリスクが低減されると期待しているのです。

この考えは実際に日本国内企業の投資先としてある意味大きいウエートを占めていた発展途上国の石炭火力発電所の投資を大部分引き上げているといった現象に現れています。

私は、リスク削減の意識が高い企業こそESGを大きく推進していると考えます。
あるいは、ESGに取り組んでもうまくいかない企業があれば、内部に何らかの対立やトレードオフが生じているはずだと言えるので投資先としては適切とは言えません。
こうした企業は早晩問題を起こす可能性が高いからです。
近年は投資家が、ESGの概念をさらに高めた「インパクト投資」を実施する企業に注目していることからも、この動きは間違いなく加速して行きます。

さて、本テーマの改善の達人を目指すならですが、ここまでの説明のように社会課題との整合性を取りながら進める事は大切です。

この考え方は、反応的パラダイムタイプの特徴でもありますので、そのタイプではない方が反応的パラダイムタイプを理解するのに大いに役立つ事でしょう。

余談ですが、日本国内で、CSVを実践している企業として有名なのは、エーザイです。

社会課題との整合性を見出しながら、上手く再現性を得意としている方々と具体的実行計画を練り上げましょう。

理性的パラダイムタイプの特徴でもある再現性の世界を語るには、その世界の方々の力が必要です。
彼らに対するキラーワードは「あなたならどうする？」です。
相手のくすぐって欲しい所に直接訴求する言葉ですので、理性的パラダイムタイプの方にお使いになるのにうってつけです。

間違っても、共感的パラダイムタイプや反応的パラダイムタイプの方に「あなたならどうする？」と聞いても自分で考えたらとしか返ってこない可能性が高いので使わない方が良いでしょう。

誤ったコーチングの取り方で相手軸を理解しないで会話すると、相手の共感が全く引き出せないので注意が必要です。

改善の達人になるには、様々なパラダイムタイプの仲間と取り組む事です。
覚えておいて下さい。



【次回→改善意識をパラダイムタイプ別に解説します】

ブログに関するご質問やご意見は以下のメールにお願いします。
info@irodori-pro.jp

右腕の育て方《貴社の育成のメソッドを構築しよう！ （基本理念を持っていますか？）》

右腕の育て方
８．貴社の育成のメソッドを構築しよう！
　　（基本理念を持っていますか？）

さて、ここで皆さんの会社の基本理念を確認してみましょう。
以下の２点を確認して下さい
➀会社の基本理念が何であるか？
そして、その理念に向かう為の指針（物事をすすめるべき方向）
は正しいのか？
目標　→　理念を達成する為の目安
方針　→　目標を達成する為のおおよその方向
②会社の基本理念を遂行する為の人材要件を明確にしているか？
キャリアアッププランと連動させていますか？
※人材要件については《右腕の育て方　２．そもそも何を持って、良い右腕と定義していますか？》を参照下さい。

では詳しく見て行きましょう。
➀の会社の基本理念が何であるかは、皆さんすでにご存じだと思います。
しかし、会社運営の中心になっているかと言えば、そうなっていない会社が沢山あります。
そこで、私の提案としては、基本理念を大切にした会社経営を進めて見ましょうと言う事になります。これはビジョン経営と言います。ビジョン経営は、全ての場面で有効に働きます。採用、人事考課、昇格、仕入れ先選定、売上先選定、再雇用、など多岐にわたり有益に機能します。一方、理念を経営の中心に据えていない組織は、私が勤めていた会社の様に打算的になってしまいます。どっちの方がより儲かるか？が基準になってしまうのです。株式会社で利益を上げる事は必須の事ですが、それが目的となってしまった会社は、残念ですが、とても自分の身内を入社させたい組織にはなりません。

➁会社の基本理念を遂行する為の人材要件を明確にしているか？については、皆さんの会社のキャリアアッププランと連動させて欲しいと思います。この人材要件は皆さんの会社独自の物です。他社の良さそうな人材要件を持ち込んでもうまく行きません。なぜなら、その会社と皆さんの会社の理念が違うからです。

上記については参謀候補の方々と膝を突き合わせて検討した方が良いと思います。なぜなら彼らが推進役となってくれるからです。
出来ましたら他人軸を理解し、相手に伝わる言葉で語り掛けましょう。

参謀体験記➁で私が苦労したのは、会社に基本理念が無かったからです。打算的な決定がなされて来た会社であり、儲かれば手段はいとわずというところがありました。
そのような会社に「今更何理想的な事を持ち込もうとしているんだ」と反発を受けるのは当たり前と言えば当たり前です。しかも当時会社からは理不尽とも言える経費削減の大号令がかかっていたことから、社内にはピリピリした雰囲気が漂っていたことも事実です。

（右腕の育て方９へ続く）
・次回以降のテーマ
『退職のリスクを恐れるな！』
『女性脳と男性脳』


≪人材育成のアンラーン　略して〔人アン〕≫のご紹介
https://hitoun.jp/

彩りプロジェクトでは、ビジネススキルに特化した、オンラインセミナーをサブスクリプション制（定額制）でご案内しております。
毎月定額（基本価格12,000円（税込み）※企業規模（パート社員含む社員数）で価格は変動します）をお支払いいただく事で、何人でも何回でもご参加いただけるビジネスセミナーを開催しております。（別途カレンダー参照）

内容は、多岐に渡るものの、求められている役割毎に設定した内容となっています。
基本的なコースは、R２９コースで、PDCA、コミュニケーション、情報収集、イノベーション、ファシリテート、コーチング、意思を伝える、フォロワーシップ、チームワーク、マネジメント、報告・連絡・相談、ビジネスマナーの1２種類（2020年11月現在）となっております。

R３５コースで、PDCA、リーダーシップ、傾聴力、ビジョン、コーチング、マネジメント、ファシリテート、チームビルディング、イノベーションの9種類でR２９コースよりも上級編の内容となっております。

最後に、R４３コースが最上位クラスで設定されており、リーダーシップ、傾聴力、ビジョン、コーチング、マネジメント、イノベーションの6種類となっております。

R２９コースの特徴は、まずは個人にフォーカスしています。今更聞けないといった内容を中心に構成されており、現在の課題克服の為、またはこれから身に付けなくてはならないスキルとなっています。
R３５コースの特徴は、視座を高くした構成で専門的な役職要件に応じた内容で構成されております。そして指導する立場になったあなたが身に着けるべきスキル集になっています。
R４３コースの特徴は、それこそ会社全体を見回せるスキルの構成となっており、幹部候補にとっても必須の内容になっております。

セミナー名の一部をご紹介します。
・パラダイムシフトが必要なあなたのマネジメント力
・影響力から見るあなたのチームワーク力
・求められているそれを知り意見を伝える力
・創再共イノベーション力
・予定調和じゃ無い方のPDCA力
・非認知的アプローチから入るコーチング力
・笑顔がもたらす効果コミュニケーション力

受講にあたっては各自の選択制（年齢が２０代だから、R４３は受講できないといった事ではありません）となっており、先んじて学びを深めたい、今更聞けない事だから、といった様々な動機にお答えする内容となっております。

ちなみに、R〇〇のとなりは年齢をイメージしておりますが、例えば、R４３は４３歳以上の人は受けられないという事はありませんし、大卒1年目の方でもR４３を受講する事は可能です。

定額制で何人でも何回でも受講が可能です！！

詳しい、資料のご請求や、ご質問等は以下にメールをお待ちしております。

〔人アン紹介ホームページ〕URL　https://hitoun.jp/

メール　info@irodori-pro.jp　もしくは　info@hitoun.jp　までお願いします。

〔風土改革HP〕　https://www.fuudokaikaku.com/

風土改革のお問合せ先　https://www.fuudokaikaku.com/ホーム/お問い合わせ/

成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣

問題意識と改善意識をつなぐのは価値観です

問題意識と改善意識をつなぐのは価値観です

人は1人では改善が出来ない事がありますが、複数人の場合は意外に動き出せる事があります。
また自分だけと思っていた問題意識が他の方も感じていた事、自分が大切にしている事を口に出す事で同じ思いを共有していく事が出来ます。
意外に出来ていない組織内の価値観の共有を通しての気付きは大きなものがあります。

【自ら本心でやりたいと望んでいる事】と【実際に実行出来る事】との乖離に対して、適切なステップが踏めた場合、高い確率で改善に向かう事が出来ると思います。
では適切なステップを踏む為に必要な事は何でしょうか？

それは自信です。
言い換えれば信頼関係です。
価値観の共有を通じてその道筋は付いていきます。
人は背中を押してもらえるとやれるような気がします。
そして実際やれてしまいます。

問題意識と改善意識をつなぐものは何かを考えて行きましょう。
ある人は「問題だ」と言います。
ある人は「問題は言い出しっぺが解決するものだ」と言います。
ある人は「問題はみんなのものなので、全員が当事者意識を持って改善に向かわなければならない」と言います。
このように、それぞれの人が思った事を思った様に言い合います。
そこで最終的には、だれかの案はバッサリと切られるか？全員の意見の妥協点を見いだし、ちょうど良い所を落としどころにしようとするのです。
各自の価値観に振り回され、ひょっとしたら決裁者は頭を悩ませるかもしれませんし、過度なストレスを抱えるかもしれません。

それら全てに言える事は信頼関係の欠如です。その信頼関係の欠如を補うのは、価値観の共有であると言えるのです。

価値観の共有はパラダイムの理解と同じ意味です。


【次回→改善の達人を目指すなら】

ブログに関するご質問やご意見は以下のメールにお願いします。
info@irodori-pro.jp

問題意識と改善意識との関係性について

問題意識と改善意識との関係性について

問題意識と改善意識ですが、似ているようで全く違うものです。
関係が全く無いかというとそうではありませんが、違うものです。
ですからスキルそのものも違います。
マーケティングにおいても同じように、どこに問題があるのかを見つける能力とそれらを改善する能力は違うと言う事です。
問題を発見する力は、アンテナの感度にもよります。
普段から気にしている事で、発見する能力を磨く事が出来ます。
しかし、発見出来るのだから、すなわち改善出来るとはいかないのです。
販売においても、見込み客を見つけてくる能力とクロージングする能力が違うのと同じようにです。

皆さん悩んでいます。
安心して下さい。
悩んでいるのはあなただけではありません。
中々高まらないのが、改善スキルだったりします。

改善を難しくさせているのは、恐らく、改善に向けての障害が大きいからだと思います。
例えば、「部内の元気の無さ」が課題だとします。

改善の方向性として「会話の量を意識して増やそう」とした場合、話し合いそのもののスキルである「ファシリテート」とする能力も、高めなければならないものです。

会話にはお互いの信頼を構築するという効果が望めます。
部内の元気の無さの理由を考えた時に、コミュニケーションの低下があったので打ち手として積極的な会話を推奨するのは決して悪くはありません。

しかし如何せんこの会話をするという事についてはパラダイムタイプから考えても難しくさせてしまう場面がある事は皆さん容易に想像出来ると思います。
なので私たちは自然に気が合う同士で話をしたがります。
これは日本的な考え方で、私は少し嫌いです。
なぜなら違いを最初から受け付けないという事に他ならないからです。
日本的な考え方は同じ事、違っては行けないという事を私は示しています。
実はこのような言い回しも多くの日本人からは敬遠される話し方となります。
本来ならそのような指摘はしないでもいいものだからです。
なぜ非効率的なメンバーと話し合わなければならないのか？
それに応えるだけの論拠を我々はそもそも備えていませんので。

結果、部内の元気の無さは改善しないという事になってしまうのです。

このように悪くなかった「会話の量を増やそう」という改善手段はあえなく達成されずに闇に葬りさられます。

改善方法はとても難しいものとなってしまい、誰も考えなくなってしまいます。
そのような会社はかなり末期的な症状にいたってしまっているといっても過言ではありません。
しかし表面的には違和感はあるものの、顧客との関係づくりは継続して出来ている場合、仕事は回っていきますので、問題として改善しなくても特段よろしいものとなって行ってしまうのです。

なぜなら当事者意識が高いという事だからです。（そうじゃない野次馬的な方もいらっしゃいますが・・・）
この点は非常に驚いているところです。まだまだ日本企業も捨てたもんじゃないなと思います。
社員全員に経営感覚を言われて久しいですが、ビジネスにおける日本の成熟度も高まって来ている事は間違いありません

しかし問題意識が高い事は大変良い事です。
なぜなら、当事者意識が高いとも言えるからです。
評論家的な立ち位置で話している人とそうでは無い人は違います。
ここで説明しなくても皆さんお分かりいただけると思います。
簡単に申し上げると、自利か利他かの普段の姿勢を見られているとも言えます。

利他の姿勢を持たれていて、その上で当時者意識が高い事は素晴らしい事です。
社員全員に経営感覚を言われて久しいですが、最近では問題意識の高い方も増えて来て、ビジネスにおける日本の成熟度も高まって来ている事は間違いありません

その上で、各自の能力が違うのであれば、やはり問題意識のある方に改善方法を考えてもらうのは違うような気がするのです。
改善意識を持っている方はとても帰属意識が高い人です。
そもそも問題意識と改善意識は違うものですから、その役割に沿って捉え直した方がよろしいかと思います。

例えば営業には大きく分けてマーケティングとクロージングがあります。
これらをうまく戦略的に考えている企業は、マーケティング部門とクロージング部門を分けているところがあります。
私の存じあげている会社（１０名程の会社）では、マーケティング部門とクロージング部門を完全に分けて高収益を上げている会社があります。
それぞれ目標が違うので、モチベーションが上がるところが違います。
マーケティング部門はいかにお客様の反応率を上げるかに執念を燃やしています。
つまり、「お客様の方から御社の商品に興味があるんだけど」といかに言っていただくかだけが目標です。
一方、クロージング部門はそれら見込み客をどのように購入へと導くかだけが目標です。
クロージング部門も最初のステップとして、自社の商品に興味のある方たちへのプレゼンなのでハードルはそれほど高くありません。
これは至って健全であり、非常に効率的です。
マーケティングとクロージングという似ているような活動を、非効率的な仕組みで会社は考えています。
年間を通した時間のコスト管理で言えば、はるかに分けて考えた方が効率的です。
さて、お客様を探してくるチカラですが、何か特別な様な気がしますが、それだけが仕事だとしたら、そのスキルを多いに皆さんは磨く事が可能です。
世の中に営業代行会社のうちテレアポを得意としている会社がありますが、これはまさしく見込み客を集める事だけを仕事としています。
お客様を探してくるチカラとしては、テレアポ、チラシ、DM、HP、メディア戦略、記者会見、などを通して反応率を高める事と言えます。
上記以外にも、現代ではSMS等を利用した集客や、まずは体験という事で無料セミナーを開催しお客様の売り込まれるという警戒心を解く戦略を用いる会社も多くあると思います。
生活必要品や法律でどうしてもそれを受けなければならないもの等のマストな商材を扱っている会社についても、この事は言えます。
むしろ、そのような商材を扱っている会社程、上記のスキームを戦略的に構築する事で、すぐに見込み客を集める事が出来ます。
もともと商品に関しての購入ハードルがそれほど高くないですが、お客様は一度購入を決めた商品を浮気せずに使い続ける傾向があります。
ですから、違う角度から問題意識を喚起する事などの情報提供が必要となり、それらの伝え方や見せ方には「チカラ」が必要になります。
お客様に興味をもっていただくのですから、そこには当然の様に努力が必要ですし、まるで恋人にこっちに振り向いてもらうかの様にです。
ここにもヒントがあり恋人に振り向いてもらうのに、当然１人の方に向けて行動を起こす訳です。（中には複数の方にアプローチする方もいらっしゃると思います）
ペルソナマーケティングといって、その方（そのような状態にある方）だけを特定し伝えたり、見せたりする事で、訴求力が高まります。
お客様を探してくるチカラ（能力）はこのように考える事で戦略的な構築が出来ます。
また、人事考課にもこのような観点を盛り込む事で、能力があるのかないのか？
その能力を高めようと努力しているのか？結果はどうだったか？などをはかる事が出来ると思います。
とても戦略的な会社は、このように人事考課にも盛り込む事で恒常的な発展を確実なものとしているのです

営業部の役割を例としてあげさせてもらいましたが、問題を探してくる能力と改善する能力は別であると考える事で皆さんの会社も大きく変化があると思います。

是非自社の戦略に落とし込んでみて下さい。



【次回→問題意識と改善意識をつなぐのは価値観です】

ブログに関するご質問やご意見は以下のメールにお願いします。
info@irodori-pro.jp

問題意識とは何か ～（続）（続）パラダイムシフトについて～

（続）（続）パラダイムシフトについて

次に、反応的パラダイムタイプに寄せる方法を皆さんと考えて行きましょう。

まずは特徴を皆さんと抑えておきましょう。
反応的パラダイムタイプの人は世の中に役に立つ事を目指しています。その精神は利他です。なんでそんなに自分への興味が無いのかというぐらい、まったく自分を振り返る事がありません。過去よりも常に未来に興味があるのが彼らの特徴でもあります。
そのようなパラダイムタイプなのが反応的パラダイムの特徴です。
いわゆる天才肌と言われる彼らです。興味の着眼点も違うので、相手に共感する事など無いですし、行動の理由などを誰かに説明する事もありません。また仮に理由を聞けたとしても、その理由は共感的パラダイムタイプの方からは理解が出来ない事がほとんどです。
天才には病める天才があります。これは心が繊細な方です。あまりにも個人の世界に入り込み全てを完結しようとし過ぎる為に考え過ぎてしまう状態です。この状態が続くと、精神的にも本当に病んでしまう事もあります。また病める天才から派生する非建設的な状態として、従順な状態と反抗する状態があります。一見従順な状態は良さそうな状態にも思えますが、天才肌の彼らが従順なのはお尻の座りがよろしくありません。きっと腹に何かを抱えていて、従順なふりをしているとも言えるのです。きっと従順であっても、こちらの意図する通りには行動してくれませんし、他所では違う事を言ってしまうという状態は容易に想像出来ます。一方反抗する状態は文字通り目に見えて反抗する状態です。彼らにしてみれば当たり前ですが、その反抗は相手の共感を呼び起こさないし、論理的でも無いので、そのどちらのパラダイムタイプの人に対してもうまく訴える事が出来ないのです。ですから評価は「わがまま」「独りよがり」「子ども過ぎる」といったありきたりなものになってしまうのです。
反応的パラダイムタイプの中にも当然レベルが存在します。素晴らしいレベルに至っていると、物事の本質を見出し創造的に考える事が出来ますが、そこまでのレベルに至っていない場合は、さも幼さがその人を覆っているかのような印象を抱かせます。

さて、このような反応的パラダイムタイプの方々に寄せていくには、常に変化を与える事を考える必要があります。ピーターティールに言わせれば、０→１になる状態です。しかしこれは正直難しいです。まさしく天才の領域です。
ですから、こう考えたらいかがでしょうか？
いつも《Before After》で物事を考えて見るのです。
例えば、今の課題をBeforeとして、改善の姿をAfterと置き換える事が出来ます。
このような思考法の事を、メソッドとかフレームワークとか言います。
反応的パラダイムタイプの方々の頭の中は自然にこのメソッドに照らす事が出来ますし、どういったフレームワークに置き換えて見るかと言う事を瞬時に頭の中で考えているものです。
実はこれは理性的パラダイムタイプの方と同じです。この能力は理性的パラダイムタイプの方の能力でもあります。しかし、反応的パラダイムタイプの方にかかれば、それらを組み合わせたりし、組み替えたりしながら、最大の成果が出るもの、常に最高のAfterを思いつく事が出来るのです。残念ながら理性的パラダイムタイプの方にはそこまでの能力はありません。再現性こそが彼らの最大の美徳でもあり既存の世の中でこそ彼らが活躍できるステージがあり、創造性あふれる世の中においては反応的パラダイムタイプの方の方が圧倒的に活躍できるのです。そのあたりが知らず知らずのうちに、理性的パラダイムタイプの方が反応的パラダイムタイプの人を遠ざける要因なのだと私は考えています。

さらに言えば、実は反応的パラダイムタイプの人は共感的パラダイムタイプの人とともにAfterな世界を作り上げたいと思っています。理由は簡単です。世の中には共感的パラダイムタイプの人が圧倒的に多いからです。自分たちが考える、より良い状態、革新的な事、それこそBeforeとAfterを理解してくれるべき存在として共感的パラダイムタイプの人に期待しています。では理性的パラダイムタイプの人はと言えば、実は機を見る力があるので、遅れずに世の中の動きに合わせて来ます。一部の天才の真似事をし、そのメソッドを自分の力に加え、共感的パラダイムタイプの人に喧伝するのです。そうして、共感的パラダイムタイプの人は理性的パラダイムタイプの人こそが天才と吹聴してくれるのです。そして彼らが聞きに来ます。「あなたならどうしますか？教えて下さい」と教えを請いに来ます。そうなれば自分の活躍するステージが用意される事になるので、ちゃんと理性的パラダイムタイプの人達の存在する世の中になるのです。このように説明すると、理性的パラダイムタイプの人は「狡い」「ずる賢い」などと言った評価が付いてまわってしまいますが、そうではありません。事実、Afterな世の中になった時に、反応的パラダイムタイプの人達は次の革新を探し始めています。ですから理性的パラダイムタイプの人達を批判しませんし、感謝しています。なぜならAfterな世の中を広めていく役割として、共感的パラダイムと理性的パラダイムの両方が大いに役に立っているからです。
さらにそこには、パラダイムのアンバサダーの存在がある事も忘れてはなりません。


【次回→問題意識と改善意識との関係性について】

ブログに関するご質問やご意見は以下のメールにお願いします。
info@irodori-pro.jp