問題意識と改善意識との関係性について

問題意識と改善意識との関係性について

問題意識と改善意識ですが、似ているようで全く違うものです。
関係が全く無いかというとそうではありませんが、違うものです。
ですからスキルそのものも違います。
マーケティングにおいても同じように、どこに問題があるのかを見つける能力とそれらを改善する能力は違うと言う事です。
問題を発見する力は、アンテナの感度にもよります。
普段から気にしている事で、発見する能力を磨く事が出来ます。
しかし、発見出来るのだから、すなわち改善出来るとはいかないのです。
販売においても、見込み客を見つけてくる能力とクロージングする能力が違うのと同じようにです。

皆さん悩んでいます。
安心して下さい。
悩んでいるのはあなただけではありません。
中々高まらないのが、改善スキルだったりします。

改善を難しくさせているのは、恐らく、改善に向けての障害が大きいからだと思います。
例えば、「部内の元気の無さ」が課題だとします。

改善の方向性として「会話の量を意識して増やそう」とした場合、話し合いそのもののスキルである「ファシリテート」とする能力も、高めなければならないものです。

会話にはお互いの信頼を構築するという効果が望めます。
部内の元気の無さの理由を考えた時に、コミュニケーションの低下があったので打ち手として積極的な会話を推奨するのは決して悪くはありません。

しかし如何せんこの会話をするという事についてはパラダイムタイプから考えても難しくさせてしまう場面がある事は皆さん容易に想像出来ると思います。
なので私たちは自然に気が合う同士で話をしたがります。
これは日本的な考え方で、私は少し嫌いです。
なぜなら違いを最初から受け付けないという事に他ならないからです。
日本的な考え方は同じ事、違っては行けないという事を私は示しています。
実はこのような言い回しも多くの日本人からは敬遠される話し方となります。
本来ならそのような指摘はしないでもいいものだからです。
なぜ非効率的なメンバーと話し合わなければならないのか？
それに応えるだけの論拠を我々はそもそも備えていませんので。

結果、部内の元気の無さは改善しないという事になってしまうのです。

このように悪くなかった「会話の量を増やそう」という改善手段はあえなく達成されずに闇に葬りさられます。

改善方法はとても難しいものとなってしまい、誰も考えなくなってしまいます。
そのような会社はかなり末期的な症状にいたってしまっているといっても過言ではありません。
しかし表面的には違和感はあるものの、顧客との関係づくりは継続して出来ている場合、仕事は回っていきますので、問題として改善しなくても特段よろしいものとなって行ってしまうのです。

なぜなら当事者意識が高いという事だからです。（そうじゃない野次馬的な方もいらっしゃいますが・・・）
この点は非常に驚いているところです。まだまだ日本企業も捨てたもんじゃないなと思います。
社員全員に経営感覚を言われて久しいですが、ビジネスにおける日本の成熟度も高まって来ている事は間違いありません

しかし問題意識が高い事は大変良い事です。
なぜなら、当事者意識が高いとも言えるからです。
評論家的な立ち位置で話している人とそうでは無い人は違います。
ここで説明しなくても皆さんお分かりいただけると思います。
簡単に申し上げると、自利か利他かの普段の姿勢を見られているとも言えます。

利他の姿勢を持たれていて、その上で当時者意識が高い事は素晴らしい事です。
社員全員に経営感覚を言われて久しいですが、最近では問題意識の高い方も増えて来て、ビジネスにおける日本の成熟度も高まって来ている事は間違いありません

その上で、各自の能力が違うのであれば、やはり問題意識のある方に改善方法を考えてもらうのは違うような気がするのです。
改善意識を持っている方はとても帰属意識が高い人です。
そもそも問題意識と改善意識は違うものですから、その役割に沿って捉え直した方がよろしいかと思います。

例えば営業には大きく分けてマーケティングとクロージングがあります。
これらをうまく戦略的に考えている企業は、マーケティング部門とクロージング部門を分けているところがあります。
私の存じあげている会社（１０名程の会社）では、マーケティング部門とクロージング部門を完全に分けて高収益を上げている会社があります。
それぞれ目標が違うので、モチベーションが上がるところが違います。
マーケティング部門はいかにお客様の反応率を上げるかに執念を燃やしています。
つまり、「お客様の方から御社の商品に興味があるんだけど」といかに言っていただくかだけが目標です。
一方、クロージング部門はそれら見込み客をどのように購入へと導くかだけが目標です。
クロージング部門も最初のステップとして、自社の商品に興味のある方たちへのプレゼンなのでハードルはそれほど高くありません。
これは至って健全であり、非常に効率的です。
マーケティングとクロージングという似ているような活動を、非効率的な仕組みで会社は考えています。
年間を通した時間のコスト管理で言えば、はるかに分けて考えた方が効率的です。
さて、お客様を探してくるチカラですが、何か特別な様な気がしますが、それだけが仕事だとしたら、そのスキルを多いに皆さんは磨く事が可能です。
世の中に営業代行会社のうちテレアポを得意としている会社がありますが、これはまさしく見込み客を集める事だけを仕事としています。
お客様を探してくるチカラとしては、テレアポ、チラシ、DM、HP、メディア戦略、記者会見、などを通して反応率を高める事と言えます。
上記以外にも、現代ではSMS等を利用した集客や、まずは体験という事で無料セミナーを開催しお客様の売り込まれるという警戒心を解く戦略を用いる会社も多くあると思います。
生活必要品や法律でどうしてもそれを受けなければならないもの等のマストな商材を扱っている会社についても、この事は言えます。
むしろ、そのような商材を扱っている会社程、上記のスキームを戦略的に構築する事で、すぐに見込み客を集める事が出来ます。
もともと商品に関しての購入ハードルがそれほど高くないですが、お客様は一度購入を決めた商品を浮気せずに使い続ける傾向があります。
ですから、違う角度から問題意識を喚起する事などの情報提供が必要となり、それらの伝え方や見せ方には「チカラ」が必要になります。
お客様に興味をもっていただくのですから、そこには当然の様に努力が必要ですし、まるで恋人にこっちに振り向いてもらうかの様にです。
ここにもヒントがあり恋人に振り向いてもらうのに、当然１人の方に向けて行動を起こす訳です。（中には複数の方にアプローチする方もいらっしゃると思います）
ペルソナマーケティングといって、その方（そのような状態にある方）だけを特定し伝えたり、見せたりする事で、訴求力が高まります。
お客様を探してくるチカラ（能力）はこのように考える事で戦略的な構築が出来ます。
また、人事考課にもこのような観点を盛り込む事で、能力があるのかないのか？
その能力を高めようと努力しているのか？結果はどうだったか？などをはかる事が出来ると思います。
とても戦略的な会社は、このように人事考課にも盛り込む事で恒常的な発展を確実なものとしているのです

営業部の役割を例としてあげさせてもらいましたが、問題を探してくる能力と改善する能力は別であると考える事で皆さんの会社も大きく変化があると思います。

是非自社の戦略に落とし込んでみて下さい。



【次回→問題意識と改善意識をつなぐのは価値観です】

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