右腕の育て方《なぜ社員は成長する事をやめているのか？》

右腕の育て方
３. なぜ社員は成長する事をやめているのか？

今回のブログは、どの組織でも当てはまることです。
最近の社会の閉塞感も含め、なぜという問いを立てて考察して行きたいと思います。
本日もお付き合いいただきありがとうございます。

『なぜ社員は成長する事をやめているのか？』
これは相手に矢印を向けている最たる例とも言えるのですが、今回はこの課題にあえて向き合って行きます。

本来、人は他人の役に立ちたいし、その為には、様々な事を知っていたいし、もっと深く知りたいという知識欲が高まります。そのこと自体は、成長欲求と言えます。

しかし、昨今この成長の範囲を限定的にとらえていたり、利己的にしか活用しない考え方が増えて来ているという声が残念ながら増えています。

いくつかの理由があると思いますが、私は個々の働く意識に着目しています。
そもそも会社に帰属するのが日本の働き方です。
しかし欧米は違います。
仕事に帰属するのが彼らです。

最近の評価制度を見ていると、欧米式の評価制度を導入しようとする企業が増えて来ました。メディアでもそうするべきという風潮が散見されています。
でもそもそも会社に帰属させるのが日本式であれば、それは間違っています。
語弊無く言えば、日本のそれは仕事自体のステータスを高めて行きたいと考えられる環境に無く、会社をどう成長させるかを一緒に考えられる経営者感覚の社員を望む傾向にもありますが、それも無理な注文ですね。
仕事のステータスを高めて行くのであればよりグルーバルな組織に属する必要があります。

スポーツの世界に例えれば分かりやすいと思います。
例えば、皆さんがJリーガーになりたいと考えるとします。ここにはアントラーズでとかフロンターレでプロになるという考えよりも、「夢はJリーガー」と語るので、プロになれればある意味目標は達成です。その上で入るチームを選択できるのであれば尚の事良いという事になります。つまりビッグクラブの方が良いとなる訳です。

ではなぜビッグクラブの方が良いのでしょうか？
それはチャンスが増えるからです。
チャンピオンチームからは海外移籍も活発になるのは過去のJリーグでも示して来ました。
そしてもっと高みを目指す選手なら、「チャンピオンズリーグに出場する」「チャンピオンズリーグで優勝する」となっていくわけです。
特にチャンピオンズリーグで優勝するチームはほぼ限られます。
現在日本人が所属しているチームで過去チャンピオンズリーグを制した事があるチームは、南野が所属するリバプールのみです。ですからより高みを目指す選手はそういったチームへのステップアップを望むのです。

さて話を戻します。
このようにチームに所属するのは自分の腕を試すという意味合いがあります。
個人事業主な彼らはそうなのかもしれません。

しかし、この考え方は我々の働き方にも同様の事が言えるはずです。
ただし、圧倒的に日本の会社は閉鎖的なので様々な情報が外にもれて来ません。
メディアに取材されたりする企業は何となくつかむ事が出来ますが（最近ではトヨタ自動車が面白いCMを流していますね）、そうでは無い中小企業が9割を占める日本においては、ほぼ自分の腕を試すべき会社がどこにあるのか皆目見当が付きません。

さらに欧米の会社の給料制度は売上高や利益率が高い会社ほど給料が高くなります。
ですから自分の給料に妥当性を感じる事が出来ます。
自分にもっと能力があるのであれば、よりステージの高い会社の門を叩けばいいのです。
同業他社においてもその事はよくわかっているので、例えば、A社・B社・C社と同業会の会社があったとします。しかしそれぞれに給料が違います。業界の中でも上流にあるのが
A社であれば必然的にそこの社員の給料は高くなります。下流の仕事になれば給料が低くなるのも理解して働いているのです。

そしてより上流の仕事に就きたいと考えるのなら我々がとるべき道はひとつです。
より良い仕事を探すという事になります。

「うちの会社は給料低いんだよ」
「評価基準がわからない」
って多くの社会人が言いますが、それは会社に帰属する事を承認した上で所属している方にとっては詭弁でしか無いと言わざるを得ません。
もし自分に能力があり、高い評価を受けられるとしたら、よりステージの高い会社に転職するべきです。

個人的には最近は様々な転職ツールが開発されているので、そういったサービスを利用される事をお勧めしますが、また勤めた会社も恐らく会社に帰属する事を求めるでしょうから、このループに永遠にはまり続ける事になるのです。

さて根本的になぜ日本人の多くは自分以外に矢印を向けるのでしょうか？
簡潔に応えるのなら、承認経験があきらかに少ないという事が言えます。
そういった受容感の低下は、自己肯定感に直結します。

「日本人の若者は自己肯定感が低い」といった事は内閣府が発信する若者白書でも明らかです。
幼少期の体験が成長欲求に繋がるとしたら、その時代に関わる保育園や幼稚園、そして保護者の責任は重大です。
そしてその結果、働く意識にも大きく関わりがあるのです。

そのような前提がある上で、現在の会社等の組織体では何が起こっているのでしょうか？
組織では閉鎖性と誤った親和性が蔓延っております。
優秀な社員を手放さない為の閉鎖性と誤った親和性は結果、優秀では無い社員に大きく影響するようになります。そして、徐々に組織を成長できないものに変化させてしまうのです。
閉鎖性（自分たちが絶対となる）からは以下のような風土が生み出されます。うまくいった成功体験をいつまでも引きずる風土、長老者が絶対となる風土などです。
誤った親和性（相性の良い同士がくっつく）からは、自らの文化を形成し他（人）を認めない風土、他の顔色をうかがう風土などです。
このような結果、組織は社員が成長しないと嘆くのです。

では皆さんの組織ではどうするのか？って事が重要ですよね。
問題意識だけお伝えしていると、それこそ概念でしかお伝えしておりませんので心苦しいのですが、もう少しこのような内容にお付き合い下さい。

（右腕の育て方４へ続く）
・次回以降のテーマ
『突然変異はある日突然に！？』
『待つか？育てるか？』


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右腕の育て方《そもそも何を持って、良い右腕と定義していますか？》

右腕の育て方《そもそも何を持って、良い右腕と定義していますか？》

さて、本日のブログは右腕の定義について考えて行きたいと思います。
日本の歴史に限定してその人物像に迫ってみたいと思います。

『稀代の名プロデューサー』と言えば思い浮かぶ人は誰でしょうか？
歴史好きであれば、この人の名前を聞いた事がある方は多いと思います。
その名も黒田官兵衛です。
官兵衛の偉業は凄まじいのですが、その人誰？って声も聞こえて来ますので、黒田官兵衛について説明しますね。
ちなみに、NHKの大河で2014年に取り上げられましたね。
軍師官兵衛の主人公が黒田官兵衛です。

黒田官兵衛は備前の国の生まれです。今の岡山県です。
岡山県は小寺氏が納める地域でしたが戦国時代においては大国に挟まれ、その庇護の元に国を維持している状態でした。
そこに織田信長の登場です。
彼が毛利攻めを進める中で、「これからは織田信長の時代」と主君である小寺氏を説得し、織田家への使者として出向く事で彼の運命も大きく変わります。
それは羽柴秀吉（後の豊臣秀吉）との出会いでした。
両家の使者としてお互いに交流を深めるうちに、幽閉された有岡城救出後に秀吉の直臣になります。
その後、織田信長が明智光秀によって起こされた本能寺の変で亡くなるのですが、その時官兵衛は37歳と働き盛りです。
信長が亡くなり落胆する秀吉に今後の天下取りを進言し、自らがその先頭に立ち主導し始め、秀吉の実弟である小一郎が亡くなると、まずます官兵衛を重用する秀吉でした。
そんな官兵衛も朝鮮出兵あたりから、秀吉との関係が悪くなってきます。
その際に隠居し黒田如水を名乗り秀吉からのさらなる追求はかわす事が出来ました。
秀吉死後は豊臣家から一定の距離を保ち、関ヶ原の戦いにおいては徳川家康率いる西軍に与し領地である九州でひと暴れをしています。
このように終生戦いの中で生きて来た黒田官兵衛ですが、大きな功績は戦国の世の中に終止符を打つ布石を打ったという事です。
最大の功績は、豊臣秀吉に天下を取らせたという事です。
いつの時代でもトップが誰であるか、どのような人物であるかは重要です。
家柄などを重視せずに有能な人物を抜擢する、信長と同じ考え方である秀吉に天下を取らせる事で、旧態依然の統治の形ではない新しい日本を作る事に大きく貢献していました。
そういった意味で、秀吉に天下を取らせるという『名プロデューサー』は大きな功績を残したのでした。

なぜ黒田官兵衛は参謀として優れていたのでしょうか？
それは兵法に明るかったという事と時代の機微というか流れを読むのがうまかったのだと思います。
秀吉による朝鮮出兵においては、反対をしていた節もあります。
害多くて実りが少ないというのが官兵衛には読めていたのでしょうね。
外国とは共存共栄を目指すべきという考え方は、キリシタン大名となった事でも明白だったと思います。

誰もが一国一城の主を目指していた時代で、日本の統治など考える事が無かった時代に織田信長と豊臣秀吉という当時としては大変珍しい考え方の人物に仕え、彼らの偉業のいったんを担う事で、彼も目指していたであろう新たな日本の姿を実現していったのでした。

このように自分でも未来図を描き、その考え方を上司に見せる事で強力を引き出す事に長ける人物は現代でもいると思います。
そのような人物は稀代の名プロデューサー黒田官兵衛型と言えるのでしょうね。

さて同様に戦国時代に別な人物ですが、右腕として大きな功績を残した人物がいます。
しかしこの人物は残念ながら歴史の教科書には出て来ません。
その名も島清興（通称島左近）です。
聞いた事があるという方はかなり歴史通と言えます。
この人物は、今の奈良県をあたりを治めていた筒井家に仕えていました。
武勇にも秀でていたことから、じょじょに取り立てられ、重臣へと地位を高めました。
清廉潔白な人物だったようですが、自分の考えを貫きとおす様な一面もあり結果、筒井家を出奔します。しかし島左近は人気があり多くの戦国大名から出仕の要請がありましたが、そのどれも断っていました。そのような中、豊臣家で頭角を現し始めた石田三成に誘われる事になります。しかもその誘い方に凄い逸話があります。当時4万石だった石田三成の棒禄のうち、半分の2万石で召し抱えたというのです。
これは破格級の破格です。
一気に大名格として受け入れられると共に石田三成は自分の給料の半分を差し出して配下に加えたのでした。石田三成も一門ならぬ人物ですが、その一端が垣間見れるエピソードです。
その島左近ですが、自分の功は全て主君のものと考えていました。ですから仕えた人の為に全力で奉仕しています。石田三成な中央政権の幹部なので必然的に島左近が矢面に立つことが多くなりますが、石田家内においても三成をしっかりと支えたいたようです。
島左近ほどの人物が命をささげたのが石田三成でしたが、石田三成の後世の評判が悪いので（時の為政者によって自分たちの立場を確固たるものにするために悪役が必要です）、あまり島左近の評価も高くないですが、私は違うと見ています。とても優秀な武将であったと思っています。最後には、徳川家打倒に命をかけますが、その願いは果たせずに散りました。
島左近は忠臣としてその名を残しましたが、このようなタイプの社員さんも沢山いらっしゃるのではないかと思っています。

最後の右腕の定義ですが、日露戦争においてロシアのバルチック艦隊を壊滅に追いやった秋山真之を例にとり見て行こうと思います。
当時の日本の連合艦隊司令官は東郷平八郎でした。
この海戦に完勝したことによって、アドミラル・トーゴーの名は世界中に喧伝され、イギリスの名将ネルソンと並んで東郷平八郎は海戦の歴史を語るうえで欠かすことのできない英雄になりました。しかし歴史の影に隠れていますが、日露戦争におけるバルチック艦隊撃破の実際の作戦を立案指導したのは、一参謀だった秋山真之だったのです。ある意味、秋山がいれば、誰が提督であっても勝てたとさえ言われているほどの大戦略家です。

当時ロシア帝国のバルチック艦隊は世界最強と言われていました。そのバルチック艦隊をやっつけたのですから、日本の戦力を他国は恐れました。世界の強国に名乗りを上げる機会になったといっても過言ではありません。

さて秋山真之はどのような戦法を考えたのでしょうか？
それは今までの海上戦の常識を逸脱する策だったのです。
通常、戦いは最小限の被害にとどめながら、かつ大胆に攻めるのが基本です。
しかし、秋山真之はその戦い方を違う目線から考え、ある意味肉を切らせて骨を断つという〈丁字〉に艦隊を配置し、最初の敵の猛攻を防げれば、各戦艦に一気に集中砲火を浴びせる戦い方を考えたのでした。
この戦い方は日本に大勝利をもたらしました。

このように完全な作戦参謀としての立ち位置で組織に貢献する秋山真之のようなタイプもいるのです。

※彩りプロジェクトはウクライナ戦争の即時停戦と復興を切に願っております。

以上、歴史上の3人の右腕を見て来ました。
皆さんの会社の右腕はどのようなタイプの方がふさわしいでしょうか？

恐らくその定義は、提供したい価値とも連動しているのだと思います。

名刺交換する際に「うちはITソリューションを提供しています」とおっしゃって名刺を下さる方がいらっしゃいます。
しかし、これでは提供する価値を伝えていません。「うちは電機量販店をやっています」も提供する価値を言っていません。
概念だけを伝えているという事です。

もっと自社が提供している価値について普段から社員と話さないと外部の人との名刺交換の際にチャンスを逃すかもしれません。

右腕に求められる動きは以下の内容です。
① 情報を集める
② 情報を分析する
③ 分析から問題点を抽出する
④ 問題点を考え、解決策（仮説）を用意する
⑤ 複数の解決策を用意する
⑥ 決断する

そして、それらの行動をとる為に求められる能力は以下の通りです。
冷静、熱心、アイデア、人気、客観性、論理的、先鋭的、未来予想、タイミング、時を刻む、時計を作る、イノベーティブ、独善的、孤独、自分、根拠、脇役、主役、脚本家、プロデューサー、ゼネラリスト、起業家精神、コミュニケーション、聞き手、ディベート、

皆さんの会社でも右腕に関する条件を考えて見ませんか？


（右腕の育て方３へ続く）
・次回以降のテーマ
『なぜ社員は成長する事をやめているのか？』
『突然変異はある日突然に！？』



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右腕の育て方《経営的な右腕と運営的な右腕は違います！》

右腕の育て方
１．経営的な右腕と運営的な右腕は違います！

様々な企業では社長の右腕と言われる人がいらっしゃいます。
彼ら彼女らは、違う言い方をすれば番頭さんと呼ばれたり、愛着を持って影の社長なんて呼ばれる事もあります。
この度、右腕の育て方に着目して解説しようと思ったきっかけは、「どうすれば私の右腕が育てられるの？」についてある社長さんから質問をいただいたのがきっかけです。そういえば、私もサラリーマン時代に参謀なる役割を担っていた事がある為に自分の実体験を交えこの度お話させていただく事にしました。
あくまで私の主観での内容になりますので、そうじゃないと言わないでオープンな姿勢で見ていただけたら幸いです。
よろしくお願いします。

さて、社長やリーダーの右腕と言っても、皆さんと定義づけするところから始めないと混乱すると思いますので、そこから始めたいと思います。

まず右腕には、経営的な存在と運営的な存在がいるという事です。
その2通りの右腕像は以下の通りです。

《経営的な右腕のイメージ（経営者）》
経営資源（人・モノ・金・時間（タイミング）・コト）の権限を持ち、適切なリーダーシップを発揮する。事業計画に基づき適切なフォロー（様々な提案）及び決定を行うことが出来る。

《運営的な右腕のイメージ（マネージャー）》
経営資源（人・モノ・コト）の権限を持ち、決定権者の良き理解者としての資質を持ち合わせる。事業計画に基づき適切なリーダーシップを発揮する。

両者同じような内容ですが、全く違います。
まず干渉する範疇が違います。
経営資源で言えば、人とモノとコトに関する権限は一緒ですが、金と時間（タイミング）は経営的な右腕にしかありません。
これはなぜと申しますと、金に関しては運営的な右腕から外した方がより運営に注力できるからです。運営的な右腕に金の権限を持たせると部下に対してもそのような目線からの話が多くなりすぎる為に、共感的に関わる事が難しくなってしまうからです。つまり、金でどうにもならない事は理屈では理解できますが、運営的な右腕が協力者として必要な従業員とドライな関係に陥ってしまう事があるからです。多くの従業員は共感的に関わって欲しいと思っています。理屈で丸め込まれるような印象は従業員の心を離れさせる要因になるから、運営的な右腕としては避けたい所なのです。以上の理由から、金に関する権限は外します。
時間（タイミング）に関しては、運営的な右腕の場合、中長期的ビジョンに立つことがなかなか出来ません。その場その場の判断が最重要視されますので、時間の裁量権についても経営的な右腕に付託したほうが組織としてうまく行くという理由です。

そしてリーダーシップについても皆さんと定義づけしておかなければなりません。
リーダーシップは、【他人をより良い未来に導く事】と定義します。
もう少しリーダーシップについて考えて見ましょう。
今回はリーダーシップとマネジメントを持ち出して関係性などからリーダーシップについて解説します。
マネジメントの定義は【管理】です。
では何を管理するのでしょうか？
部下の仕事を管理するというのが一般的ですが、もう少し丁寧に説明するとしたら、マネジメントはボトムライン（最終的な結果）にフォーカスすることだと言えます。
つまり、目標を達成するための手段を考えるのがマネジメントの真骨頂であると言えます。
さてリーダーシップはどのような場面で必要かと言えば、トップライン（目標）にフォーカスし、何を達成したいのかを考える際に必要になるのです。
つまり、成功の梯子（はしご）を効率的にかけてうまく登れるようにするのがマネジメントであり、梯子がかかっているかどうかを確認及びどうかけるかを判断するのがリーダーシップという事になります。
以上の事からも、マネジメントは科学的に仮説が立てられるのに対して、リーダーシップは、その知的能力により多岐に渡るため、ステークホルダーが多くなればなるほど、同意が得られず、仮説が立てづらいモノとなっています。

組織を動かすには、リーダーシップとマネジメントの両方が必要です。
しかし、その性質は同じようで全く別物です。
リーダーシップはビルドアップ式なので現在起点ですが、マネジメントはバックキャスト式なので未来起点です。
この点からも性質が違うのをご理解いただけると思いますが、往々にして各組織では取り組みやすさからマネジメントに注力するきらいがあります。
まず頭の中で創造され、次に実際にかたちあるものとして創造されるという事で、我々は常に2回の創造を経て行動しているのですが、そのルールに準ずれば、マネジメントだけでは片手落ちとなるのです。
しかも、そのマネジメントは他所から持ち込んだものがほとんどです。
自らの知的創造であるリーダーシップを経て、獲得された物的創造のマネジメントではないものは自社で活用できるでしょうか？

私は知的創造を妄想力と言い換えます。
リーダーシップを育むには、この知的創造に取り組む必要があります。
しかし、我々は自らの育ちの中で、この妄想するという能力を退化させてしまいました。
妄想はあまりに相手の常識から逸脱すると否定されて来たからです。
しかしリーダーシップが組織に必要である以上、我々は妄想力を取り戻さなければなりません。
組織でその妄想する力を取り戻す取り組みを行えない限り、『ゴールを思い描くことから始める』を実現するマネジメントを実践するのはとても困難であると言えるのです。

このようにリーダーシップを獲得する事は、マネジメントにも大いに関係性があります。

それらをご理解いただいた上で、右腕の育て方について解説を始めて行きたいと思います。
お楽しみになさって下さい。

（右腕の育て方２へ続く）
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横のつながりを深める 保育園編96 そして未来へ

「あ～星野先生～」
駅前でスマホを片手に電話しようとしていた星野は呼び止められ振り返った。
声の主は、みやび保育園　田中副園長だった。
「あー田中先生！いつもお世話になっております」
「こちらこそお世話になっております」
「娘のアキです」
「ほらご挨拶なさい」
田中副園長は、娘さんと出かける途中だった。
「最近、おかげさまで保育士間の連携が以前よりも良くなって来たと思います」
「私のところに相談に来ることが多かった保育士がいたんですが、最近はほぼ相談が無かったんです」
「なんだか、私不安になったので、本人に聞きにいったんです。最近どうって」
「そうしたら、最近はクラスの先生同士での話し合いが増えたので、あんまり悩まなくなったっていうんです」
「やっぱり、話し合う事って大切ですね～なんて彼女が言うんですよ」
「私も事あるごとに、もっとクラスで話し合ったらって声掛けしていたんですけど、その時は、実行してくれなかったんです」
「でも最近は星野先生の研修に参加した保育士たちを中心に色々な変化が起こって来ました」
「結果、保育士たちも働きやすくなったんじゃないでしょうか」
田中副園長の声は弾んでいた。

星野はだまって聞いていたが内心はとてもうれしかった。
ふと、田中副園長の娘さんに目を向けると、少し退屈そうだったので、星野は口を開いた。
「娘さんのような、若い方がもし保育士を目指すとなったら、みやび保育園のような保育園で働いていきたいでしょうね～」
その瞬間、田中副園長の娘の顔があがりこちらを見つめていた。
星野は未来を創っている実感を噛み締めたのであった。

（終わり）