営業雑感④

前回の３つのキーワードの一つを取り上げてみる。

１）マーチャンダイジング（商品づくり）

　営業は、市場とものづくりをジョイントする役割である。
市場の要求とニーズを商品の開発・生産側に伝え、また
開発・生産側のメッセージを市場および最終消費者に伝達
するのが営業の仕事である。
　この双方向が機能している営業部門があって、はじめて
その企業にマーチャンダイジング（商品づくり）が定着
しているということができる。企業にとって、適正利益の
確保は企業の存続と発展のために必要不可欠であるが、
より重要なことは商品を通しての情報発信力である。
利益はあくまで手段であり、商品とその商品を通しての
サービスこそが社会のために役立つからである。
　従って、企業はそして営業部門はマーチャンダイジング
（商品づくり）に全力を傾注しなければならない。この
商品を通して市場にどんな情報を提案し、買っていただい
た顧客からどのような満足を引き出そうとしているのか、
そのコンセプトを明確にしなければならない。
　市場の反応・顧客の反響を、即座にまた商品の開発と
生産部門へフィードバックしていくこと、この循環こそ
が営業の役割である。もの売りの卑屈になることもあるが
、情報発信力を備えた営業には誇りとロマンこそあれ、
どんな場合にも卑屈になることがない。

（つづく）

営業雑感③

　企業が存続し成長を続けていく上で、
営業力の強化は最も重要である。
しかし、強い営業力はともすれば
強い販売力と理解され、ものづくりを
ハードとすれば、ソフトの領域と誤解
されやすい。
　真の営業力とは、単にものを売り込む
力ではなく、市場に対してその役割は
情報発信する力で決まる。
　営業力の要素としては
１）マーチャンダイジング
２）システム
３）マンパワー

全体を１００とすれば５０～６０は
マーチャンダイジングであり、残る
４０～５０の半々がシステムとマン
パワーであると思われる。


引用はここで一旦止めてみる。

２０年以上前でも営業力は販売力では

ないと明言しているところに注目した。

マーチャンダイジングすなわち商品づくり

で大方決まる。今の時代にも当てはまる

考え方だ。営業力は人脈あるいは提案力

といったオーソドックスなイメージも

根強いがやはり商品の顧客満足度がないと

継続的な販売は難しい。

（つづく）

営業雑感②

（前回のつづき）

（２）デジタル化してものを言う

　米国人と話していると、日本はアナログ社会である
のに対し、アメリカは典型的なデジタル社会だと
痛感する。端的にいえば、日本人は時間でものを
考え、米国人は時刻でものを考える国民だといえる。
　日本人はすぐ「最大限努力するとか、出来るだけ
頑張る。」とか言いやすい。これからのビジネス社会
では数値化する努力、デジタル化する努力が必要で
ある。

（３）この道一筋５～１０年は相手の説得力にならない

　中国人は商人社会で、日本人は職人社会であると
よく言われる。職人社会では経験が必要であるから、
この道何年ということを言いやすい。
　このことは相手から見れば「視野が狭いということに
なり、考え方が自説に拘われやすく保守的だ。」という
ように受け取られやすい。この道一筋は決して説得力
にならないことを肝に銘ずべきである。

（４）大切なのはマーケットであり、顧客満足である

　米国人と仕事していて彼等の最大の関心事は、市場
が何を要求し、買った顧客がどのように満足している
かということである。あるいはどのように不満をもって
いるかという事実である。
　いまは統計学の手法を使えば、千件のサンプルでも
あれば十分である。テレビなどでもその程度の
アンケートでどんどん放送に取り入れている。
経験とキャリアは、どのようなアンケート調査を行う
かに活かされるべきである。それが一番相手を説得
する力となる。

つづく

営業雑感①

以前大変お世話になった方で大手自動車メーカー

の物流本部の責任者されていた時のシラバスが

掃除していたときに出てきた。


昨今は日産・ルノーが話題になっているので

何らかの参考になればと思う。

平成９年ごろの内容で少しずつここで紹介して

おきたい。


（最近マツダ販社の経営トップに意識的に
話していること）

マツダ（株）の物流本部を担当していた時、
マツダフォード間で一年に２回、物流責任者会議
を開いていた。
夏はアンカレッジ、冬はホノルルという恵まれた
環境での会議で、内容も充実していた。
今から１０年前の話であるが、その時の経験を
話している。


(1)一度確認した話はむしかえさない
会議は毎回３泊４日で開始していた。当日の
会議内容はその日の夜それぞれの通訳が訳し、
翌朝会議がはじまる前に双方の責任者がサインを
かわすことによって、次の日の会議が始まった。
サインを交わした議事録の内容については、話を
むしかえさないというのが暗黙のルールだった。

つづく

新しいビジネスモデル

会社の主力商品の実績をさりげなく

見ていると明らかに売上利益が

伸び悩んでいる商品に気づいた。

やはり商品にも寿命がある。既存の

ビジネスモデルが時代の変化に対応

出来なくなってきたのではなく、

商品が売れている間に次の手を考えて

いなかったと思われる。

売上が数年横ばいになったときが

要注意で抜本的な見直しか、新たな

ビジネスモデルの構築が求められる。

販路の拡大で特売を打ったり、販促を

行ってもその時には効果が薄い。

例えばカールの東日本販売中止は

まだ記憶に新しい。

粗利が低下してきたら更に黄色信号。

営業活動の見直しが必要かもしれない。

ヒントは点在しているが線に結び付け

るのが成否の分かれなのだろう。

自分の頭の固さだけは気づいたのだが。