マーケティング研究 他社事例 638 「こんな所にもコロナエフェクト1」 ～アメリカフードバンクの活況～

マーケティング研究　他社事例　638　「こんな所にもコロナエフェクト1」　～アメリカフードバンクの活況～


ニューヨーク州ロングアイランドで活動するフードバンク、アイランド・ハーベストは2万平方フィートの面積を持つ倉庫の寄贈を受けるとともに、数台の新しいフォークリフトを取得しました。

そして、わずか8週の間に、通常を100万食上回る食事を提供しました。

フロリダ州のフードバンク、フィーディング・タンパペイは食料の配給を受けようと長蛇の列を作る車に対応するためにモバイルパントリー（一時的に外部に設置した食料供給所）を拡大しました。

列にはおんぼろの中古車だけではなく、メルセデスベンツやBMWまでも並んだそうです。

ニューメキシコ州アルバカーキでは、州が運営するフードバンクが4月までに年間食料予算の9割を使い果たしました。

通常の食料供給源が干上がったため、食肉用の牛を買い入れたのが原因でした。

アメリカでは現在、新型コロナウイルスが猛威を振るい失業率が急上昇するのに伴い、アメリカのフードバンクは食料の供給をかつてない強さで求められている現状があります。

フードバンクは、寄贈された食料を生活困難者に提供する支援活動です。

労働者階級や中間層の多くの人々が今、生まれて初めて支援を求めています。

アメリカ最大の食料支援団体フィーディング・アメリカ（全米のフードバンク200団体で構成される）によれば、新型コロナウイルス危機が勃発して以降、この団体に食料支援を求める人々の約4割は初めて訪れた人々でした。

フィーディング・アメリカは4月だけで4億3300万食を提供したと言います。

ルイジアナ州に拠点を置くグレーター・バトンルージュ・フードバンクの責任者を務めるマイク・マニング氏は次のように語ります。

「我々の支援を求めて人々が長い行列を作る光景を、至る所で目にする。これらの人々は（自分がそうした状況に陥っていることに）いまだに困惑している。彼らは誰かに見られないかと心配し、周りを見回しているように見える」

新型コロナウイルス危機が起こる前から、アメリカのフードバンクは困窮者への食料供給において極めて重要な役割を果たして来ました。

フィーディング・アメリカは昨年1年間に4000万人に食事を提供したと言います。

これに対してアメリカ政府は「フードスタンプ」を支給する対象者を3700万人と見ています。

フードスタンプは、低所得者向けの公的な食料配給券で、「補助的栄養支援プログラム（SNAP）」が提供しています。

アメリカ議会は2兆ドル（約215兆円）に上る新型コロナウイルス対策費から、155億ドル（約1兆6700億円）をフードスタンプに充当しました。

フードバンクへの8億5000万ドル（約915億ドル）を分配しました。

さらに農務省も30億ドル（約3200億円）の農産物、乳製品、食肉を買い入れ、食料の確保に難渋しているため、州兵を動員する州もあります。

マニング氏によれば、失業したばかりの人々の中には、SNAPの申請をした経験がなかったり、連邦政府に支援を求める事に「否定的な意味合い」を感じたりすることが原因であると指摘しています。

「彼らはこれまで政府にも誰にも頼ったことがないし、そうしたくもないと思っている。彼らにとってプライドを捨てるのは容易なことではない」

(続く）


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マーケティング研究 他社事例 637 「座席指定車」 ～サービスを取りやめた京急～

マーケティング研究　他社事例　637　「座席指定車」　～サービスを取りやめた京急～


アフターコロナの親和性を見込んで、各鉄道会社で『座席指定車』が運行を開始しました。

６月６日から朝と夕方のラッシュ時に運行を始めたのは、THライナーの東武鉄道でした。

この路線は、東京メトロの地下鉄日比谷線に乗り入れ、埼玉県の久喜駅や春日部駅と、東京都心の霞が関駅や恵比寿駅をつなぎます。

新型コロナウイルスが発生する前から計画していたサービスでしたが、感染拡大を受けて満員電車を避けたいという需要が高まりました。

乗車券に加えて片道５８０～６８０円の追加料金が必要ではあるものの、安定して売れているようです。

座席は約３００人分です。

コストを削減する為に、シートの位置を変えて通常の車両としても使えるようにしています。

THライナーとして走る場合は座席を進行方向に向け、ゆったり座れるシートにするのです。

窓を背にしたかたちに切り替えれば、通常の列車としても使えます。

確実に座って通勤できるこうしたサービスには、東武鉄道のように座席を指定する場合もあれば、席の数だけチケットを発行して乗車人数を制限する場合もあります。

ここ数年、西武鉄道や京浜急行電鉄など各社が広げて来ていました。

これまでは、沿線人口が増えない中で追加収入をどう得るかという私鉄大手の戦略の一つでした。

新型コロナウイルスの第３波が懸念される今、混雑を避けるという点でも付加価値と捉えられ始めています。

京王電鉄は２月から６月にかけ、朝と夕方の『京王ライナー』を計２２本へと６割増やしました。

このように順調に成長するものと思われていましたが、実はそう簡単にはいかないようです。

新たな列車サービスにはいつ、どれだけの本数を走らせるかという点に難しさがあり、通常の列車から座席指定車などに置き換えすぎると、前後の列車の混雑度が増す恐れがあるのです。

東武鉄道は、夜は霞が関駅を出発点として、久喜駅へ向けて午後６時台から１０時台まで１時間おきに計５本のTHライナーを走らせています。

これに対して、ニーズがより高いはずの朝については、霞が関駅着の時間で午前７時台と９時台の２本しかありません。

ラッシュのピークである午前８時台は、THライナーを走らせると、前後の列車がさらに混雑してしまいます。

混雑を見極めようとしながらも運行をしている東武鉄道に対して、同様のサービスを取りやめているのが東急電鉄です。

東武鉄道と同じ６月６日、東京都心と神奈川県を結ぶ大井町線で１日１０本へ倍増させる計画でした。

実際には倍増どころか、４月下旬からサービスそのものを中断しています。

東武鉄道と同じくシートの並びを変更できる仕組みで、今は通常の列車として走らせています。

東急電鉄は「新型コロナウイルスの影響でニーズはある」としつつも、再開には至っていません。

緊急事態宣言も解除され、乗客が徐々に戻って来た鉄道会社ですが、これからもゆったりと座って通勤出来る座席指定などのサービスは増えそうですが、他の列車にしわ寄せが生じては、利用者から導入への理解を得るのは難しいと言えます。

バランスをどう取るか？

各社はしばらく難しい対応を迫られる事になりそうです。


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マーケティング研究 他社事例 636 「拡大する赤字と破産2」 ～米中対立や新冷戦とは？～

マーケティング研究　他社事例　636　「拡大する赤字と破産2」　～米中対立や新冷戦とは？～


第五の問題から、六つ目の要因が浮かび上がります。

『脱グローバル化』が進む事です。

世界のバルカン化、断片化の流れは既にかなり進んでいますが、今回のパンデミックで加速していく事が懸念されています。

アメリカと中国のデカップリング（分断）は急速に進むとみられています。

大半の国は自国の企業と労働者を守るべく保護主義的政策を強めるはずです。

パンデミック後の世界の特徴として、財とサービス、資本、労働力、技術、データ、情報の動きに対する制約が厳しくなります。

既に医薬品、医療品機器、食品の分野でこうしたことが起こっています。

各国政府が今回の危機対応で、輸出制限などの保護主義的な措置を取ったためです。

第七の要因として、民主主義に対する反動がこの流れを後押しします。

ポピュリズムの指導者にとって、不況や大量失業、格差の拡大がしばしば有利に働きます。

先進国の経済が安定を欠く今、人々の心の中には、危機の責任を外国人に負わせようとする強い衝動が生まれています。

ブルーカラーや幅広い中間層は、ポピュリズム的な理屈、特に移民と貿易を制限しようとの提案を受け入れやすくなっています。

このことから、アメリカと中国の戦略地政学対決という、八番目の要因が導かれます。

アメリカのトランプ政権は新型コロナ危機について中国を非難しようとあらゆる努力を払っています。

これに対して中国の習近平政権は、中国の平和的発展に歯止めをかけようとアメリカが陰謀を巡らせているとの主張をさらに強めるでしょう。

その結果、貿易、技術、投資、データ、通貨協定においてアメリカと中国間の分断が一層進みます。

さらに悪い事に、9番目として、米中外交の分断は、アメリカとその対立国との間に新たな冷戦の舞台を整えてしまいます。

対立国は中国の他、ロシア、イラン、北朝鮮です。

アメリカの大統領選挙を間近に控え、サーバー選挙がひそかに激化することが当然予想されます。

それが従来型の軍事衝突につながる可能性さえあります。

また、将来の産業の主導権争いやパンデミックとの戦いで鍵を握るのは技術であるため、アメリカの民間テック企業はしだいに国家・軍・産業複合体に組み込まれて行きます。

無視できないのは最後のリスク（10番目）は環境破壊です。

新型コロナ危機が明らかにした通り、環境問題は金融危機よりもはるかに悲惨な経済的混乱をもたらすことがあります。

繰り返される伝染病の流行（2009年の新型インフルエンザH1N1や2014年～2016年のエボラ出血熱など）は、気候変動と同じく本質的に人災と言われています。

原因は、貧弱な保健衛生基準、自然生態系の破壊、そしてグローバル化した世界での緊密化した相互の結びつきにあります。

パンデミックや、気候変動に伴う多くの病的症状は今後、これまで以上に頻繁に表れ、深刻度を増し、大きな損害をもたらすことになります。

これら10のリスクは、世界が新型コロナウイルスに襲われる前から間近に迫っています。

そして今、世界経済全体を10年にわたる絶望へと追いやる巨大な嵐を招こうとしています。

2030年代までには技術の力と今より有能な政治的指導者により、問題の多くを軽減、解決、または最小化できるかもしれません。

そうなれば、より包括的、協調的で安定した国際秩序に道を開くでしょう。

しかし、何であれ良い結果を得るためには、その前にまず、来るべき新たな大恐慌を切り抜ける道を見つける必要があるのかもしれません。


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マーケティング研究 他社事例 635 「拡大する赤字と破産1」 ～大恐慌を招くリスク～

マーケティング研究　他社事例　635　「拡大する赤字と破産1」　～大恐慌を招くリスク～


2007年～2009年の金融危機の後、世界経済に不均衡とリスクが広まりましたが、さらに政策の誤りがそれに拍車をかけました。

各国の政府は金融崩壊とその後の不況から明らかになった構造的問題に取り組むことなく、問題を先送りしたのでした。

そのため景気に大きな下振れリスクが生じ、新たな危機が不可避となっていたのでした。

今、まさにその危機が訪れていると言えるのではないでしょうか？

リスクは前回以上に深刻化しつつあります。

目下の「グレーター・リセッション（金融危機後を上回る大不況）」は、今年は緩やかなU字形の回復に向かうかもしれません。

それでも残念な事に、今後10年以内にはL字形の「グレーター・ディプレッション（世界恐慌を上回る大恐慌）」が訪れてしまうという研究者もいます。

その大恐慌の要因として10の事柄が挙げられています。

第一に、各国の赤字と、そこから派生するリスクである債務とデフォルト（債務不履行）です。

新型コロナウイルス感染症がもたらす危機に対処すべく、各国政府は財政赤字を大きく膨らませました。

GDP（国内総生産）に対して約10％以上の増大となっています。

多くの国では公的債務が以前から、維持できないほどではないにせよかなり高まったいたのは事実でした。

さらに悪い事に、多くの家計や企業でも所得が減少してしまうでしょう。

民間の債務も維持が不可能な水準にまで増え、デフォルトと破産が多発する恐れがあります。

公的債務水準の上昇と相まって、景気の回復は10年前の大不況後以上に停滞するかもしれません。

第二の要因は先進国における人口動態の時限爆弾です。

新型コロナウイルス危機は、公的支出をもっと医療に振り向けるべきことを明確にもしました。

国民皆保険制度や関連する公共財はぜいたくではなく、必要なものであることも明らかになりました。

しかし、先進国では大抵社会の高齢化が進んでいるため、今後こうした支出に資金を手当てすると、債務をさらに拡大することに繋がってしまいます。

これらの国の医療や社会保障制度は今日既に資金不足に陥り、潜在的に負債を抱えています。

第三の問題は世界的なデフレリスクの増大です。

今回の危機は景気を後退させるだけではなく、財と労働の市場に大量の余剰を生み出します。

（機械や生産能力が使われなくなり、失業が大幅に増えると予想）

石油や工業用金属など商品価格の下落も進みます。

この結果、負債デフレの可能性が高まり、返済不能に陥るリスクが増大します。

※負債デフレとは、企業の物的資産の価値が減り、逆に企業が抱える負債の大きさが増大することになります。その結果、企業の債務負担が増大、企業の投資活動の抑制や、経済停滞が発生し、景気の悪化に拍車をかける事になります。

第四の要因は貨幣価値の下落です。

各中央銀行がデフレと戦い、債務が大量に積み上がった後の）金利の上昇を避けようとするため、金融政策はますます非伝統的で広範なものになっていきます。

各国政府は短期的には、景気後退とデフレを避ける為、財政ファイナンスを必要とします。

※財政ファイナンスとは、中央銀行が政府の発行する国債などを直接引き受けることです。

しかしやがて、脱グローバル化の加速と保護主義の再燃により負の供給ショックが常態化し、スタグフレーションが不可避となってしまうかもしれません。

※スタグフレーションとは、景気停滞 stagnationと物価上昇 inflationを組み合わせた造語です。景気の停滞にもかかわらず、一般物価水準が継続的に上昇している状態の事を言います。

第五の問題は、経済におけるデジタル・ディスラプション（デジタルによる創造的破壊）の拡大です。

数えきれないほどの人々が職を失い、あるいは働いていても収入が減るため、21世紀の経済における所得格差と富の格差はさらに拡大していくという考え方です。

先進国の企業は今後起こり得る供給網の寸断に備え、製造拠点をコストの安い海外からコストの高い国内へと回帰させる動きが始まっています。

この動きは国内の労働者のためになるよりも、自動化を加速させ賃金の下げ圧力となります。

その結果、ポピュリズムとナショナリズム、外国人への憎悪をさらに助長してしまう事でしょう。

（続く）


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マーケティング研究 他社事例 634 「余裕のある経営」 ～松下幸之助さんのお話～

マーケティング研究　他社事例　634　「余裕のある経営」　～松下幸之助さんのお話～


新型コロナウイルス禍において、経営が圧迫されている企業が少なくありません。

財務に余裕を持たせる事が出来たら、どんなに経営が楽になる事かと考える経営者は沢山いらっしゃると思います。

そんな余裕のある経営に通ずるのが、松下電器産業（現パナソニック）創業者の松下幸之助氏（以下、幸之助翁）が唱えた「ダム式経営」だと思います。

幸之助翁は1950年ごろ、技術提携の必要性を感じ、アメリカ企業を訪問しました。

当時、日本は戦後の焼け野原から立ち上がり、経済復興活動へ本格的に動き出した所でした。

そんな日本とは対照的な、余裕のあるアメリカ企業の経営を目の当たりにしたことが、ダム式経営を思いつくきっかけになったと言います。

幸之助翁が創設したシンクタンク、PHP研究所によると、幸之助翁がダム式経営の大切さを感じたのは、アメリカ電池メーカーのユニオン・カーバイドを訪れた時の事でした。

同社が1個15セント（当時の約54円）で販売していた乾電池について、同社の担当者に「いつから、この価格なのですか？」と尋ねると、「30年間、この価格で売っています！」という返事が返ってきたと言います。

2度の世界大戦を経ても価格が上がらなかったことに、幸之助翁は非常に驚きました。

当時の幸之助翁の分析によると、ユニオンは2～3割の製造施設を予備として持ち、製造側に余裕を持たせることで供給を安定させて価格のバランスを保っていたと言います。

ただ、幸之助翁が説いたダム式経営は生産体制における「ダム」にとどまりません。

著書「実践経営哲学」（PHP文庫）で、ダム式経営の考え方について次のように説明しています。

「ダムのようなものを、経営のあらゆる面にもつことによって、外部の諸情勢の変化があっても大きな影響を受けることなく、常に決定的な発展を遂げていけるようにする。」

そこには、「設備のダム、資金のダム、人員のダム、在庫のダム、技術のダム、企画や製品開発のダム」など色々なダムがあるとしています。

そしてダム式経営と同時によく幸之助翁が説いたのは「適正経営」の考え方です。

先述の著書の中で『ダム』を作るためには、「会社の技術力、資金力、販売力などを含めた会社の総合実力というものを的確に把握」することの大切さも語っていました。

余裕のある経営をするには、まず自らの力を正確に認識しなければなりません。

自分の力を超えて事業をすれば失敗してしまいます。

ダム式経営の前提としての適性経営の重要性も当時、強調していたのです。

ダム式経営で幸之助翁は、設備や資金、人員のダムなど、色々な面でのダムの大切さを訴えましたが、それらのダム以前に必要なダムとして言及しているのが、「心のダム」でした。

別の言い方では「ダム意識」とも表現しています。

「ダム意識を持って経営していけば、具体的なダムというものは、その企業企業の実態に応じていろいろ考えられ、生み出されてくる」と説明しました。

一方、「あなたは今成功されて余裕があるから、ダム式経営が必要などと言えますが、私にはそんな余裕はありません。どうしたらダム式経営ができるのですか。そのへんをしっかりと教えて下さい」と、今から60年ほど前に、アメリカ視察から帰国した幸之助翁の講演会で、一人の経営者が質問を投げかけました。

アメリカ流の第一線の経営手法が聞けると期待して講演に来ていた経営者は少なくありませんでした。

『ついにその手法を教えてくれるのではないか』

集まった経営者らは固唾を飲んで待っていましたが、幸之助翁の答えは彼らにとっては期待外れのものでした。

「そうですなあ～、ダム式経営をやろうと思わんといかんでしょうな」

幸之助翁がそう言うと、その場にいた経営者らは、しらけムードになったと言います。

ところが、そんな中でただ一人、その言葉に感銘を受けていた人物がいたのでした。

京都セラミックを創業して間もなかった稲盛和夫氏でした。

それから20年近くたった1979年に稲盛氏はPHP研究所の雑誌「voice」で次のように振り返っています。

「その時、私は本当にガツーンと感じたのです。その上で簡単な方法を教えてくれというふうな、そういうなまはんかな考えでは、事業経営はできない」

幸之助翁の言葉を借りるとすれば、たくさんの経営者らを前にして言いたかったのは「心のダム」や「ダム意識」だったのかもしれません。

そしてそれを理解したのが稲盛氏だったのでしょう。

ダム式経営は、資金だけでも、設備だけでも、人だけのダムでもありません。

時間はかかるかもしれませんが、あらゆる面に一つひとつ「ダム」を作っていくことが、その企業の強さにつながるという事を、幸之助翁はダム式経営と呼んだのかもしれませんね。


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