組織のトップの意識とは「どんなふうに成功を測るのか？」

米マイクロソフト社副社長平野拓也氏のインタビュー記事が2020年1月6日付け日経ビジネス誌に掲載されていました。組織を見る視点が厳しく、たたき上げで幹部になった人材の片鱗を感じます。

所属する組織での価値観や人材の評価観点を知るための質問で、「How do you mesure success?」「「どんなふうに成功を測るのか？」です。ただ単に売り上げだけで評価されるのではないとの気持ちがあるからの質問です。

本人の出した結論は、「（優れた）戦略を練る」ことでした。それは、ライバルに潰される前に、従業員の居心地のいい場所を一つひとつ壊していく仕事であると、いうことです。

変化に気付く。この変化が自分にとってどういう意味があるのかを認識、自分が変わり、組織が変わる。過去の意識のディストラックション（破壊）しないと、変化できません。

「過去に取り組んだことを見つめ直し、新しいことをしなければならない」という危機感に支えられています。

日本文化、政治、経済に対する痛烈な批判が的を得て射る気がします。

日本は居心地がいい。日本は社会のサービスレベルが高いし、食べ物もおいしい。苦労はたくさんあるけれど、身に迫って感じるのは比較的すくないでしょう。大変なことがあっても、「仕方がない」という諦めがどこかにあって、結局同じことを続けてしまう。

他の国では、大変だとか理不尽だと思うことは続けません。「別のやり方を探そう」となります。

日本は物事に進め方のスピードが遅い。人口減や労働人口の減少という崖が目の前に来ているのに、みんなで列をなして行進しているように見えると指摘しています。

まるで、無能なリーダーに従い、従順な部下が行進して、集団自殺しているのに全く気がついていないと、指摘しているように私は感じます。

組織のトップを筆頭に組織の一人ひとりが成功を目指して働くかの意識が、日本が低いということでしょう。