「時間を管理するためには、自由になる時間をまとめなければならない。成果をあげるためには、大きな固まりの時間が必要である。」
細切れの時間の使い方を高度化する事の方が有用と思う。 . . . 本文を読む
「成功の鍵は、自分の情報を必要としているのは誰か、それはどのような情報か、逆に自分は誰の情報を必要としているかを全員が自問することである。」
これは日々考えていること。だが片思いのことが多い。
片思いを触媒する仕組みが必要ならば、資金をかけてでもやってみること。
マーケットの扉を開かずに成功はできない。まずこの鍵を持つことが重要。
だがいかにして、誰が必要かということから紐解けることがあるかもし . . . 本文を読む
「会議を成果あるものにするには、会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。そして会議をその目的に沿って進めなければならない。会議の終わりには、冒頭の説明に戻り、結論を会議開催の意図と関連づけなければならない。」
目的と貢献これが常に意識される。
会議の目的が会社の方向性を変える重要な議決であっても、ノーという貢献もある。これがプロフェッショナルの貢献。 . . . 本文を読む
「善意で山は動かない。山を動かすのはブルドーザーである。使命と計画書は善意に過ぎない。戦略がブルドーザーである。戦略が山を動かす。」
＜戦略が山を動かす＞８０億ほど戦略で動かしたことがあります。戦略は大きな危機意識に対抗できる唯一の方法を示す。こういうチャンスは少ない。
「戦略計画とは1.リスクを伴う起業家的な意思決定を行う2.実行に必要な活動を体系的に組織する3.活動の成果を期待したものと比 . . . 本文を読む
「目標と自己管理によるマネジメントの利点は、自らの仕事を自ら管理することにある。その結果、最善を尽くすための動機がもたらされる。」
「リーダーは仕事に目を向ける。重要なのは仕事であって、自らはその道具に過ぎない。」
ギャップは動機だが
行動の根拠、順位はギャップから生じない。
高度成長期の日本の猛烈社員のような局部的目的の道具である身の上を言っているのではない。貢献ということを言っている。 . . . 本文を読む
「決定の基礎となった仮定を現実に照らして継続的に検証していくために、決定そのものの中にフィードバックを講じておかなければならない」
不確実な商取引の決定には仮定は常にある。フィードバックは日々の手ごたえで感じ取るしかないこともあるが。これを組織的にできるようになれば、強味が出てくる。決定のフィードバックになるべく時差が出ないようにフラットな組織を心がける。 . . . 本文を読む
「マネジメントとは、個の責任とコミュニケーションを基盤とするものである。組織の成員すべてが、自らの目標を考え、他者がそれを理解していることを確かめなければならない。」
マネジメントの権威の源泉はコミュニケーションと責任に由来する . . . 本文を読む
「経済的な能力をわきまえずに、負担しきれない社会的責任を果たそうとするならば、直ちに問題が発生する。」
「ヘンリーフォードは事業にマネジメントは必要ないとの信念ゆえに失敗した。」
「上司のマネジメントにはコツがある。一年に一度は、役に立っていることは何か、邪魔になっていることは何かを聞く。」 . . . 本文を読む
