経営改善への道 経営改善計画書の構築 【経営改善≒意識改善】

こんにちは、彩りプロジェクトです。
このブログでは、中小企業支援を目的に様々な情報提供を行っております。

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彩りプロジェクトは経済産業省・内閣府　経営革新等認定支援機関（関財金1第492号）です。


経営改善には、従業員の一層の働きが不可欠です。

会社の未来に悲観し、退職という選択をする社員も出てくるでしょう。

残った社員は財産です。

さて、そういった方々を経営に活かしていく事は、今後も大事な所です。

そもそも考え方を協同していく存在として考えれば、「一緒にどれだけ努力出来るか？」となると思います。

人を活かすとは、やはり会社も活かされていると言えます。

会社は人材により発展し、その結果新たな人材が集まるものです。

会社はその好循環を本来は目指していっているのですが、どうしてもうまくいかなかった場合は他責になってしまう事でお互いの関係はうまくいかなかったりするものです。

そもそも物事には自責でしか結果を変える事が出来ないはずなのです。

同じように従業員にも言えます。会社がどうとか、社長がどうとか、上司がどうどか、全て他責になっているお話を耳にしたりします。

その状態は愚痴でしか無く、到底本人に届く話では無いのがほとんどです。

人を活かす会社になっていただくには、社員も会社を活かす活動に参画しなければならないのです。

その為には、職場のマナー向上に努めるとか、ルール遵守、共同して物事を改善していく、その他の活動にも自主的、積極的になる事などを通して社員同士もお互いに活かされている事を感じる必要があります。

ケアの本質は、他人の為になり自分が活かされている事で成長出来る機会をいただいていると言えます。

会社と社員がケアし合える関係はアイデンティティーを育むと私は考えています。そして、そのアイデンティティーを持って、会社らしさがますます育まれ、改善に確かな足跡が残せると思います。

人を活かす経営を見直してみてはいかがでしょうか？

経営改善計画書において何より大切な計画達成における従業員について、論述しています。

少し従業員との向き合い方についてもふれていきましょうね。


現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。


「リーダーシップ研修」、「未来を創るワークショップ研修」等、各企業の課題に合わせた研修をご提案差し上げます。

経営の根幹は「人」です。働く人次第で成果が変わります。自分事で働く社員を増やし、価値観を同じくし働く事で働きがいも増します。

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研修と一言と言っても、こちらの考え方を一方的に押し付ける事はしません。実感いただき、改善課題を各自が見つけられる様な研修をカスタマイズしご提案しているのが、彩りプロジェクトの特徴です。

保育園・幼稚園へご提供している研修【私の保育園】【私の幼稚園】は大変ご好評をいただいています。

また、貴社に伺って行う研修を35,000円（2ｈ）からご用意しておりますので、お気軽にお問い合わせ下さい。

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「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【事例検証③ 社会的意義を見出した新たなマーケティングプラン】

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さあＢ社の具体的実行プランですが、次に販売面について検証していきましょう。

すでに、課題抽出は出来ていました。

既存製品分野については以下の通りです。

1、生産量が低下している間に、当社の顧客に対する競合他社の食い込みを許してしまっており、既存顧客への営業活動の強化が必要である。

2、市場の動向からみて、既存製品分野での大幅な売上高の拡大は期待できず、既存製品分野においてＢ社の売上高の維持・回復を図るためには、競合他社顧客へのアプローチを行う必要がある。

新製品分野については以下の通りです。

1、中期的には新製品分野の開拓拡大が期待され、新製品の上市に向けた計画的な営業活動が必要である。

上記を眺めていると、とにかく熱意と労力で営業展開となってしまいます。

当然、Ｂ社でもそのような議論となります。


一方、5Ｆ分析ではどのような結果が出ていたかと言いますと、以下の通りです。

既存企業の動向はどうでしょうか？

1、業界のシェア争いはますます激化しているが、新規参入者は少ない。最近、α社が新製品発表を行い、耐久性とシックハウス対策に優れている木材を販売している。

買い手の交渉力はどうでしょうか？

1、市場が飽和状態であり、外国からも優れた木材が輸入されつつあり、価格の決定権は顧客が握っている。つまりどこでも同じものが手に入ると言う事。

サプライヤーの交渉力はどうでしょうか？

1、木材の価格高騰は震災後の復旧の為によるものである。そういった意味でも今後も高騰は続くものと思われる。完全な供給不足状態である。しかし、サプライヤーの交渉力は高止まり感が有り、各業者ともに動向をうかがっている。

新規参入者の脅威はどうでしょうか？

1、ここ近年新規参入者が増えつつあると調査の結果わかった。

2、新規参入者は独自のコンセプトを持ち、今まで当社の顧客ではなかった層に直接アプローチしている。

3、公共施設やコンセプト住宅販売業者等がターゲットの様だ。

4、彼らは社会的課題を解決する事を目指し、ターゲットが明確である。

これらの分析から、Ｂ社の販売面の戦略として、価格競争が激しくなる市場だけでの販売はただ消耗するだけとの結論が出ました。

市場も飽和状態であるとの事で、今後の業界推移も明るくありません。

そこで、ターゲットを練り直す事、その為にはどのような価値を提供していくのか？

また中長期的にはそれらの価値を提供する為の新たなマーケティング活動が必要との結論に至りました。

つまり、今までの単なる木材というだけでは無く、どのように身体に良いか？何が安全なのか？その作業工程で何に一番気をつけているのか？フォロー体制は？商材を広く認知いただく為に、ラジオＣＭを検討する、販売先候補向けのセミナーを定期的に開催する、販売先の販売先を紹介出来るような（例えば、住宅購入希望者）施策を検討する、お客様の社員に対する木材セミナーの開催、など通常の販売活動だけに留まらず、この様な柔軟な意見が集まり、そのどれも実行プランが練られました。

この様なアプローチを一緒に検討できるのが　彩りプロジェクト　の強みです。

数値だけに留まらず、その数値の目標達成に向けていくつもの具体的実行プランを持ち、社員も前向きになれるような施策を打ち出します。

また基本的な考え方として、これらの施策は、社長の想いによるところが大きいと思います。スタートはここがカギとなります。

つまり、我々が会社を存続させていただいたいるのも一重にお客様がいらして、その先のお客様もいらした事に尽きる。社会に活かされていると考えた時に、何か社会に対して感謝を表現できないか？と思い、これをミッションとしたのでした。木材を通して社会を変える取り組みのスタートでした。

このように経営改善計画書には単なる数値を落とし込んだ施策だけでは無く、会社の存在意義を世に問うといった活動こそがＶ字回復の要因となる事があります。

出来れば明るい未来へ向かう為に、このＢ社のようなビジョンを持ち、数値目標を達成していくことを頑張っていきたいものです。



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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【事例検証② アクションプラン例 緊急コストカット】

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さてＢ社の課題抽出・3つの施策策定を見てきました。

では次に具体的なアクションプラン作成を見て行きましょう。

緊急コスト削減策は文字通りまずは出血を止めるというアプローチです。

施策としては、役員手当の削減を行いました。一律17％ダウンで試算した場合と、弾力的に目標達成評価を取り入れた場合の原資設定という手法のどちらかで議論されました。

役員としても一律下がるのでは無く、業績に対してチャレンジした結果の報酬なので、後者で行きたいとの結論でした。

これにより、最大下げ幅は30％までにもなる役員が出てきましたが、役員の同意がとれていましたので、スムーズに導入されました。

３人いる役員はそれぞれ約１０００万円の報酬だったのですが、それぞれから170万削減すれば500万円となります。

「役員報酬で１０００万円の削減」これは譲れない数字でした。そのためにも各役員から大幅な削減をしなければなりません。

社長は５００万円の削減を実施しています。そういった話を聞き役員同士の話は少し硬直しました。

しかし役員の中からもう少し削減し、その分は頑張った社員に還元して欲しいとの事だったので、賞与原資の下げ幅を最小にするようにしました。

そして、役員同士の相対評価となりますが、目標達成具合で一番だった役員は110万円ダウン、２番は１6０万円、３番は２6０万円のダウンという形に決着しました。

この方が役員も頑張れるとの事でした。それぞれが執行責任を明確にした事で仕事へのコミットも高まったと思います。

そして予定よりも３０万円多く削減出来たので、これらは毎月の優秀社員に金一封という形で還元する原資となったのです。

ただでさえ改善計画は社員にも大きな動揺が走ります。

それを一緒に乗り越える仲間として、社員はとても貴重な存在です。その社員にも頑張っていただかなくてはなりません。

削減だけでは無く、モチベーションを上げる施策も同時に検討出来たのは良かったと思います。

しかし、賞与原資としては、1億2000万円を毎期予定していたのですが、これを20％ダウンとしました。

厳しい決断でしたが、やらなければなりません。そこで、パート社員への賞与を一律支給無しとし、社員に対しては業績連動賞与を導入し、全て見える化しました。

これにより、今まではＡＢＣの３段階評価だったのが、５段階評価（詳しくは６段階）となり差が大きく付く形となりました。

これらの施策は社長自らが社員と協議し行って行く事にしました。その方が社員と膝を突き合わせて話をする事で、先々のビジョンも示せると思ったからです。

機械設備についても耐用年数を延ばす為に定期点検整備を導入しました。これは長期休みを利用し機械のオーバーホールを行います。費用が発生するのですが、毎期計上されていた機械設備の導入コストよりは大きく削減する事が出来ました。

しかし、これには現場社員から大きな反対がありましたが、会社の方針としてオーバーホールを実施する事にしました。

理由として、古くなった機械は中古品として海外で使用されている実績があったからです。

新製品の方が生産効率が良いのはわかりますが、業界で使用されている機械はそれほど性能に違いがあるものでは無かったのです。

抜本的に生産効率が変わると言えるものが市場に出るまでは自社内のルールとして、耐用年数を1.2倍に設定し、中古機械の購入も数年後の予算として計画しました。

この様に、経営改善計画書の作成においては、具体的なアクションと計画予算を関連付けて検討していきます。

そして、施策の成功の可否は社長の熱意にかかっています。そういった意味では給与に関わるところで社長自らが調整役になった事はすばらしいと思います。

ここまで、緊急コストカット策の具体的なアクションを説明してきましたが、次回は販売面での施策について見て行きましょう。


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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【事例検証② 違う企業で5フォース分析をしてみましょう】

こんにちは、彩りプロジェクトです。
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それではＢ社の事例について見ていきましょう。

まずＢ社の概要です。

・自社工場の製造ラインで木材加工を行う木材加工業者。

・年商３０億円。従業員数は約１３０名

・既存製品の生産力の増強と新製品分野への参入を目的として、実績Ⅱ期の期中に製造ラインの一部改修を実施した。

・しかしながら、ラインの改修によって生産上のトラブルが頻発し、既存製品の生産力の増強について意図した効果が得られず、生産キャパシティが減少し、これがボトルネックとなって、売上高が減少した。

・これによって、生産量の減少のみならず、歩留率の悪化も招き、実績Ⅰ期において大幅な営業損失となった。

・足下では生産が安定化し、生産量の懸念はなくなったが、この間、当社顧客への競合他社の食い込みを許している。

・木材の価格の上昇によって、足下では限界利益が圧迫されている。

上記の会社が中期経営計画書作りを実施いたしました。

現状分析結果は以下の通りです。

～製造面～
（生産効率）
・既存製品の生産力の増強と新製品分野への参入を目的として、２年前に製造ラインの一部改修を実施したが、これが原因となって生産上のトラブルが頻発し、生産キャパシティの低下に繋がった。

・これにより、生産量の減少に加えて、歩留率の著しい悪化を生じる結果となった。

・足下では生産量は安定化したものの、歩留率は未だ従前のレベルに到達しておらず、歩留率の改善が急務である。

（材料費の高騰）
・木材の価格の上昇によって、限界利益が圧迫されており、材料費圧縮のための対策が必要である。

～販売面～
（既存製品分野）
・生産量が低下している間に、当社の顧客に対する競合他社の食い込みを許してしまっており、既存顧客への営業活動の強化が必要である。

・市場の動向からみて、既存製品分野での大幅な売上高の拡大は期待できず、既存製品分野においてＢ社の売上高の維持・回復を図るためには、競合他社顧客へのアプローチを行う必要がある。

（新製品分野）
・中期的には新製品分野の開拓拡大が期待され、新製品の上市に向けた計画的な営業活動が必要である。

といいた分析結果となりました。

更に、5Ｆ分析を加味しましょう。

既存企業の動向はどうでしょうか？

・業界のシェア争いはますます激化しているが、新規参入者は少ない。最近、α社が新製品発表を行い、耐久性とシックハウス対策に優れている木材を販売している。

買い手の交渉力はどうでしょうか？

・市場が飽和状態であり、外国からも優れた木材が輸入されつつあり、価格の決定権は顧客が握っている。つまりどこでも同じものが手に入ると言う事。

サプライヤーの交渉力はどうでしょうか？

・木材の価格高騰は震災後の復旧の為によるものである。そういった意味でも今後も高騰は続くものと思われる。完全な供給不足状態である。しかし、サプライヤーの交渉力は高止まり感が有り、各業者ともに動向をうかがっている。

新規参入者の脅威はどうでしょうか？

・ここ近年新規参入者が増えつつあると調査の結果わかった。

・新規参入者は独自のコンセプトを持ち、今まで当社の顧客ではなかった層に直接アプローチしている。

・公共施設やコンセプト住宅販売業者等がターゲットの様だ。

・彼らは社会的課題を解決する事を目指し、ターゲットが明確である。

このような観点を抽出すると何が見えてくるでしょうか？

Ｂ社はまさにレッドオーシャンまっただ中って感じですよね。

新たな付加価値を生まない限り価格競争世界からは抜け出せないのがわかります。

このような業態は事業の軸を増やし（Ｂ社の中の例え数億円の予算でもいいと思います）、社会的課題を解決に導く取り組みをし、付加価値を感じていただける方々をターゲットとするべきです。

ベンチャー証券会社の鎌倉投信さんの投資先に木材生産加工業者がおります。彼らと同じく投資先である、保育園施設運営業者とのコラボを実現し、木のぬくもり、安全安心な建物作りを通し、園児にサービスを施す試みを行っております。

話を戻しますね。

Ｂ社はこれらの課題の抽出結果に基づき3つの施策を策定しました。

1、緊急のコストの削減策
（1）人件費の圧縮→役員手当の削減、従業員の賞与の削減によって、人件費の圧縮を図る。

（2）経費の削減→部門毎に経費の削減額を予算化し、予算内での運営を徹底し、経費の圧縮を図る。

（3）設備投資の抑制→機械設備の耐用年数を延ばし、再リースを検討する。

2、販売面
（1）既存顧客への営業の強化→競合他社の食い込みを許した既存顧客に対する営業を強化し売上高の回復に繋げる。

（2）競合他社の顧客へのアプローチ→競合他社顧客への営業アプローチを行い既存製品分野の売上高確保を図る。

（3）新製品分野の受注獲得→中期的には新たな製品の柱となる新製品分野の製品を開発し販売する。

3、製造面
（1）歩留率の改善→設備Ａ及び検査機Ｂの導入によって、工程の見直し、品質検査体制の見直しを行い歩留率の改善を図る。

（2）材料費の圧縮→木材価格の上昇・調達難への対応として輸入材の利用を含め、調達先の多様化を図る。

ここまでほぼ一般的な計画内容となっているかと思います。

私のアプローチによるアクションプランではここからが他のコンサルティングとは違うところです。

次回は具体的に事例企業によるアクションプラン作りを行いましょう。



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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【直接的な検証となる5フォース分析について】

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さて事例企業Ａ社の課題抽出において今度はＳＷＯＴ分析ではなく、ファイブフォース分析を用いて、直接的な検証をしてみたいと思います。

なぜ直接的かと申しますと、ファイブフォース（以下5Ｆ）は自社の売上とコストに影響力があるものは何か？を分析する事が出来るからです。

5Ｆについては、　フレームワークにて自社戦略を構築しましょう　4　　フレームワークにて自社戦略を構築しましょう　5　などでも触れてきましたね。チェックしてみて下さいね。

今回は事例を通して一つづつ詳しく見て行きましょう。

最初に確認しておきますが、5Ｆは外部環境分析となります。
（説明する順番には意味がありません。自社でフレームワークに取り組む際にも順番はあまり意味をなしません）

1、既存企業同士の競争

これは文字通り、業界内のライバル企業の動向です。
多くの価値提供を与えている存在は誰か？（どの企業か？）
業界で提供される価値の分配に預るのが、シェアの構造である事は理解出来ますが、では業界の発展成長はどうなのでしょうか？
既存企業同士の競争が激化すると、商品価格が下がります。そしてコストが上がります。

2、買い手の交渉力

買い手の交渉力とは何の事を言っているのでしょうか？
簡単に言えば、皆さんの会社でもご経験があるかもしれませんが、値引き交渉の際の理由です。

その理由の多くは以下の事柄で説明出来ます。
「差別化されていない」
「買い手の他のコストや予算と比較して、相対的に高価である」
「買い手の製品・サービスの質に影響をおよぼさない」
こういった要因により、買い手に交渉力を与えているのです。

買い手の言葉となって出てくるとこうなります。
「うちの取引先が値引きを要求していて、御社にも泣いてくれないか」
「○○さんからおたくから10％安い金額を提示されているんだけど、性能が全く同じなら、○○さんに取引が変わっちゃうかもしれないよ」
「全社的なコストカットを行っていて、御社の製品の購入をしばらく見合わそうと思うんだけど」
などです。

3、サプライヤー（仕入先など）の交渉力

買い手の交渉力とほぼ同じ構造を持っていますが、強力なサプライヤーは他社より高い価格を要求したり、有利な条件を要求することで、業界の収益性を引き下げます。
大手の安売りショップなどはこれにあたるかもしれませんね。
「売れるから、安く仕入れる」こういった交渉をされた場合、自社に交渉する余地がどこまで残っているでしょうか？

4、代替品の脅威

代替品は業界の製品と同じ基本的ニーズを異なる方法で満たす製品・サービスは、業界の収益性に上限をつくります。
代替品は直接の競合品でないからこそ、予想外の場所から現れます。
この為、予測が難しく、現れても気付かないことさえあります。

5、新規参入者の脅威

参入障壁について皆さんはどのぐらい理解していますか？
他社が容易に自社に取ってかわれるのか？
新規参入者の脅威は2つの方法で業界の収益性を低下させてしまいます。
一つは価格に上限を作る事。
参入障壁を上げようと思い、価格を上げてしまうと、新規参入者には魅力的に映ってしまいます。
二つめに既存顧客との関係を繋げる為に、投資を増やす必要が出てくる事です。
これらは、業界の価格を下げる事になり、コストがあがる事を表しています。
参入障壁はどうなのか？これらを分析する必要があります。

詳しく5Ｆについて見てきましたね。

それでは、事例企業の溶接加工業について5Ｆ分析してみましょう。

1、既存企業同士の競争

・大手の下請けは海外進出するなどして、業績をなんとか確保している。
・中小零細は販路が無くなりつつある。
・価格交渉をするにも新たな価値を提供出来ていない。

2、買い手の交渉力　3、サプライヤーの交渉力
（同時に検討してみました）

・Ａ社は国内でも他では出来ない作業を多数有しているので、価格交渉された事はあまりない
・有力顧客が海外移転を行い、価格交渉があり、それに対応出来ていない
・市場は縮小しているので、買い手の交渉力がとても高まっている

4、代替品

・鉄を加工する技術は他にあるが、もともと鉄という商材が市場からなくならない限り代替品は考えられない。
・よって価格やコストに影響を与えるほどの脅威を想像できない。

5、新規参入者

・現在縮小傾向のこの業界に新規参入者などいるのか？
・機械修理に限っていえば、これからの市場とも言えるので、新規参入者は考えられる。
・新規参入者は修理ノウハウを持っていないはず（元々図面を持っていない）。
・過去に販売した顧客は100％自社の顧客としてしていく事が出来るはず。
・しかし、それに応じてのコストは高くなるだろう。

いかがでしょうか？

分析のプロセスやその結果、価格とコストにどのような影響があるかを考える事が出来るので、ＳＷＯＴの外部環境分析よりもこちらの方がより細部に渡り、実践的と言えます。

私はこちらの分析をお薦めいたします。

次回は違う業態の会社の事例検証を行いましょう。



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