こんにちは、彩りプロジェクトです。
このブログでは、中小企業支援を目的に様々な情報提供を行っております。
少しでも皆様の経営のお力添えが出来たらと思っております。
彩りプロジェクトは経済産業省・内閣府 経営革新等認定支援機関（関財金1第492号）です。
今回は利益計画に基づくアクションプランの事例を見て行きます。
少し長くなりますが、まず例となる会社の概要を設定してみますね。
皆さんの会社も最初に計画書を作成する時には必要となるベース部分ですから、例に沿って自社の概要を作成してみて下さい。
Ａ社の概要
金属の溶接・研磨技術をコア技術として、主に溶接加工業務を行う。顧客は機械メーカー等。
各事業所（東京・名古屋・福岡）に工場（作業場）を有する。
年商１６億円。
従業員１１０名（技術者・職人中心）
溶接加工の技術を活かして、工場（プラント等）の設備修繕業務（持ち込み修繕、顧客先での対応）にも事業を展開している。
先代社長が創業し、現社長は先代社長の長男。
順調に事業を拡大してきたが、ここ数年は溶接加工業務の受注の低迷が続き、直近期において営業赤字に陥る。
業績改善の方向性を探るべく、中期経営計画の策定に着手する事にしました。
といった感じに設定してみます。
現状を分析した結果は以下の通りです。
・３期連続して売上高が減少しており、実績1期において、営業損失に陥る。
・特に、溶接加工は売上高の減少が続いており、設備修繕の売上高が徐々に増加しているものの、溶接加工の売上高の減少をカバー出来る水準にはない。
・事業所別にみると、東京事業所は溶接加工の減収により営業赤字に転落し、福岡事業所は規模も小さく採算割れの状態が続いている。
・これに対して、設備修繕の売上高を伸ばしている名古屋事業所は採算がよく、営業黒字を維持している。
・Ａ社の主たる事業であった溶接加工業については、顧客企業の海外進出によって、マーケット自体が縮小している。
・これを受け、Ａ社の溶接加工業の売上高は徐々に減少しており、今後も低迷することが見込まれる。
・当社の溶接技術は、プラント設備等の工場設備の修繕（これによる設備の延命）に利用可能であり、コスト削減を行いたいという顧客メーカーのニーズにマッチし、更に拡大の余地があると見込まれる。
・Ａ社では、特に名古屋地区での受注増に成功している。
現状分析結果は以下の通りです。
ＳＷＯＴ分析をしてみました。
Ｓ（強み）→熟練した技術者（職人）を有しており加工精度において、特に既存顧客からの高い評価が得られている。
Ｓ（強み）→溶接加工の技術を用いた設備修繕は他社に先駆けて開始したものであり、同業他社と比較して技術的な優位性がある。
Ｗ（弱み）→若手技術者の育成が遅れている。
Ｗ（弱み）→技術が属人的であり、技術者が習得すべきスキルが明確ではない。
Ｗ（弱み）→品質管理の仕組みがなく、クレームにより手直しコストが発生することがある。
Ｗ（弱み）→経営管理の仕組みが未整備であり、原価管理や予算管理が行われていない。
Ｏ（機会）→当社の溶接加工技術は、プラント設備等の工場設備の修繕（これによる設備の延命）に利用可能であり、コストの削減を行いたいという顧客メーカーのニーズにマッチし、更に拡大の余地がある。
Ｔ（脅威）→溶接加工業において、顧客企業が海外進出を進めており、国内での受注機会が減少している。
Ｔ（脅威）→溶接加工業において、価格競争が激しくなっており、受注価格が下落している。
そして、これらを元に経営改善計画の骨子を作成します。（一般的にはこのＳＷＯＴ分析からの計画作成が広く認知されているのでこの手法を取っています）
つまりどのような具体的なアクションを起こしていくのか？という事を言葉にするのです。
だいたい4つにグループ分けされますが、全ての計画でこの4つが網羅されていなければいけないという訳ではありませんからね。ご注意ください。
それでは検証を続けます。
1、受注確保の拡大
（1）設備修理事業の強化
溶接加工業の低迷をカバーするため、設備修理業の拡大に成功している名古屋事業所○○部長のノウハウを各事業所で共有し、各事業所の設備修理事業の拡大を図る。
（2）溶接加工事業の底上げ
既存顧客の深堀を図り、溶接加工事業の売上高維持を図る。
2、生産性の向上
（1）技術者のレベルアップ
技術レベルの維持・向上を図るために技術者が習得すべき技能・知識を明確にし、計画的な教育訓練を行う。
（2）品質管理の改善
クレーム・不良の低減のため、品質・納期の管理指標を設定し、改善活動を全社横断的に行う。
3、コストの削減
（1）人件費の圧縮
当面の間、賞与の削減を行い（1カ月→0.5カ月）を行い、人件費の圧縮を行う。
（2）事業所賃借料の削減
事務所賃借契約の更新時期となる埼玉営業所と北関東営業所を集約し、賃借料の削減を行うとともに営業所間の意思疎通の向上を図る。
4、経営管理体制の構築
（1）売上管理体制の再構築
事業所・事業・顧客別の売上予算を設定し、予算実績の管理を行う。
（2）原価管理・損益管理体制の構築
受注単位で予定減価を設定し、実績原価・粗利益の差異及び要因分析を行い原価の低減および見積精度の向上に繋げる。
（3）諸規定の見直し
２０年前に設定した後、見直しがなされず、運用されていない就業規則等を実態に合わせて見直しを行い、社内への周知。運用を行う。
これらの経営改善計画骨子をもとに更に具体的にアクションプランを策定していきます。
例えば、ターゲットとする顧客リスト作成は誰がやるのか？何時までにやるのか？などといったようにブレイクダウンしていくのです。
今回の事例においての更に改善が必要な点としては以下の事があげられます。
社員への説明会について（誰がいつ、どこで・・・）
既存重要顧客の売上高基準の明示
新規顧客開拓数の明示
チェック方法の明示
どちらかと言うと時間がかかるプランとなっており、スピード感が欠如している
キーマンの選定はどうなっているのか？
管理職育成は行う必要が無いのか？
など、まだまだ改善の余地はありそうですね。
次回はこの事例をもとに、現状分析のフレームワークに5Ｆ（ファイブフォース）分析を用いてみましょう。
なぜなら、ＳＷＯＴ分析よりも、価格と経費に直接的に影響を与える5つの力を分析する内容となる為、実務的にはこちらの方が有益と考えているからです。
ＳＷＯＴ分析を完全否定している訳ではありませんが、ＳＷＯＴ分析ではボヤっとし過ぎるので、もっと自社の売上とコストに関わる分析を行うには、5Ｆ（ファイブフォース）の方が適しています。
それでは次回をお楽しみに！！
このブログでは、中小企業支援を目的に様々な情報提供を行っております。
少しでも皆様の経営のお力添えが出来たらと思っております。
彩りプロジェクトは経済産業省・内閣府 経営革新等認定支援機関（関財金1第492号）です。
今回は利益計画に基づくアクションプランの事例を見て行きます。
少し長くなりますが、まず例となる会社の概要を設定してみますね。
皆さんの会社も最初に計画書を作成する時には必要となるベース部分ですから、例に沿って自社の概要を作成してみて下さい。
Ａ社の概要
金属の溶接・研磨技術をコア技術として、主に溶接加工業務を行う。顧客は機械メーカー等。
各事業所（東京・名古屋・福岡）に工場（作業場）を有する。
年商１６億円。
従業員１１０名（技術者・職人中心）
溶接加工の技術を活かして、工場（プラント等）の設備修繕業務（持ち込み修繕、顧客先での対応）にも事業を展開している。
先代社長が創業し、現社長は先代社長の長男。
順調に事業を拡大してきたが、ここ数年は溶接加工業務の受注の低迷が続き、直近期において営業赤字に陥る。
業績改善の方向性を探るべく、中期経営計画の策定に着手する事にしました。
といった感じに設定してみます。
現状を分析した結果は以下の通りです。
・３期連続して売上高が減少しており、実績1期において、営業損失に陥る。
・特に、溶接加工は売上高の減少が続いており、設備修繕の売上高が徐々に増加しているものの、溶接加工の売上高の減少をカバー出来る水準にはない。
・事業所別にみると、東京事業所は溶接加工の減収により営業赤字に転落し、福岡事業所は規模も小さく採算割れの状態が続いている。
・これに対して、設備修繕の売上高を伸ばしている名古屋事業所は採算がよく、営業黒字を維持している。
・Ａ社の主たる事業であった溶接加工業については、顧客企業の海外進出によって、マーケット自体が縮小している。
・これを受け、Ａ社の溶接加工業の売上高は徐々に減少しており、今後も低迷することが見込まれる。
・当社の溶接技術は、プラント設備等の工場設備の修繕（これによる設備の延命）に利用可能であり、コスト削減を行いたいという顧客メーカーのニーズにマッチし、更に拡大の余地があると見込まれる。
・Ａ社では、特に名古屋地区での受注増に成功している。
現状分析結果は以下の通りです。
ＳＷＯＴ分析をしてみました。
Ｓ（強み）→熟練した技術者（職人）を有しており加工精度において、特に既存顧客からの高い評価が得られている。
Ｓ（強み）→溶接加工の技術を用いた設備修繕は他社に先駆けて開始したものであり、同業他社と比較して技術的な優位性がある。
Ｗ（弱み）→若手技術者の育成が遅れている。
Ｗ（弱み）→技術が属人的であり、技術者が習得すべきスキルが明確ではない。
Ｗ（弱み）→品質管理の仕組みがなく、クレームにより手直しコストが発生することがある。
Ｗ（弱み）→経営管理の仕組みが未整備であり、原価管理や予算管理が行われていない。
Ｏ（機会）→当社の溶接加工技術は、プラント設備等の工場設備の修繕（これによる設備の延命）に利用可能であり、コストの削減を行いたいという顧客メーカーのニーズにマッチし、更に拡大の余地がある。
Ｔ（脅威）→溶接加工業において、顧客企業が海外進出を進めており、国内での受注機会が減少している。
Ｔ（脅威）→溶接加工業において、価格競争が激しくなっており、受注価格が下落している。
そして、これらを元に経営改善計画の骨子を作成します。（一般的にはこのＳＷＯＴ分析からの計画作成が広く認知されているのでこの手法を取っています）
つまりどのような具体的なアクションを起こしていくのか？という事を言葉にするのです。
だいたい4つにグループ分けされますが、全ての計画でこの4つが網羅されていなければいけないという訳ではありませんからね。ご注意ください。
それでは検証を続けます。
1、受注確保の拡大
（1）設備修理事業の強化
溶接加工業の低迷をカバーするため、設備修理業の拡大に成功している名古屋事業所○○部長のノウハウを各事業所で共有し、各事業所の設備修理事業の拡大を図る。
（2）溶接加工事業の底上げ
既存顧客の深堀を図り、溶接加工事業の売上高維持を図る。
2、生産性の向上
（1）技術者のレベルアップ
技術レベルの維持・向上を図るために技術者が習得すべき技能・知識を明確にし、計画的な教育訓練を行う。
（2）品質管理の改善
クレーム・不良の低減のため、品質・納期の管理指標を設定し、改善活動を全社横断的に行う。
3、コストの削減
（1）人件費の圧縮
当面の間、賞与の削減を行い（1カ月→0.5カ月）を行い、人件費の圧縮を行う。
（2）事業所賃借料の削減
事務所賃借契約の更新時期となる埼玉営業所と北関東営業所を集約し、賃借料の削減を行うとともに営業所間の意思疎通の向上を図る。
4、経営管理体制の構築
（1）売上管理体制の再構築
事業所・事業・顧客別の売上予算を設定し、予算実績の管理を行う。
（2）原価管理・損益管理体制の構築
受注単位で予定減価を設定し、実績原価・粗利益の差異及び要因分析を行い原価の低減および見積精度の向上に繋げる。
（3）諸規定の見直し
２０年前に設定した後、見直しがなされず、運用されていない就業規則等を実態に合わせて見直しを行い、社内への周知。運用を行う。
これらの経営改善計画骨子をもとに更に具体的にアクションプランを策定していきます。
例えば、ターゲットとする顧客リスト作成は誰がやるのか？何時までにやるのか？などといったようにブレイクダウンしていくのです。
今回の事例においての更に改善が必要な点としては以下の事があげられます。
社員への説明会について（誰がいつ、どこで・・・）
既存重要顧客の売上高基準の明示
新規顧客開拓数の明示
チェック方法の明示
どちらかと言うと時間がかかるプランとなっており、スピード感が欠如している
キーマンの選定はどうなっているのか？
管理職育成は行う必要が無いのか？
など、まだまだ改善の余地はありそうですね。
次回はこの事例をもとに、現状分析のフレームワークに5Ｆ（ファイブフォース）分析を用いてみましょう。
なぜなら、ＳＷＯＴ分析よりも、価格と経費に直接的に影響を与える5つの力を分析する内容となる為、実務的にはこちらの方が有益と考えているからです。
ＳＷＯＴ分析を完全否定している訳ではありませんが、ＳＷＯＴ分析ではボヤっとし過ぎるので、もっと自社の売上とコストに関わる分析を行うには、5Ｆ（ファイブフォース）の方が適しています。
それでは次回をお楽しみに！！
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