マーケティング研究 他社事例 497 「人口減でもホテルには伸びしろ 2」 ～付加価値を付けた集客～

マーケティング研究　他社事例　497　「人口減でもホテルには伸びしろ　2」　～付加価値を付けた集客～


経験やノウハウをコーポラティブハウス以外にも応用し、事業を広げて来ました。

象徴的なのは、築34年のホテルをリノベーションして2003年に開業した「クラスカ」でした。

最寄り駅は、東急東横線で渋谷駅から4つ目の学芸大学駅です。

駅からは徒歩10分以上かかる立地で、老朽化も相まって経営が行き詰まっていたホテル1棟をUDSが譲り受けました。

梶原会長は「立地条件が厳しい分だけ、オーナーが提示した賃料は安く、事業性が高かった」と当時を振り返ります。

再生するにあたって、まず上層階を長期滞在者用にすることで、一般のホテルに比べて安定した収入を確保し、併せてコワーキングスペースも用意しました。

1か月当たりの居住費は周辺の住宅賃料に比べて5割以上高い水準に設定しましたが、それでも職住一体で過ごしたいと考えるデザイナーやクリエーターを引き付け、感度の高い人間が交流する空間に生まれ変わりました。

梶原会長は「自分の中で答えが出せる事が大切。収益確保のロジックを組み立てることが出来なければ手を出さない」と明かします。

冒頭の温泉旅館も同様です。

新宿駅周辺のにぎわいからは少し距離があり、決して便利な土地とは言えませんが、客室をコンパクトにする代わりに共用部を充実し、素泊まりプランも用意して一泊一人利用時9000円から手ごろな料金を実現しました。

一方で箱根から運んだ源泉を使った露天風呂を備えて、話題性と宿泊客の満足度を高めました。

利用者の本質的な要望を叶えるために無駄はとことんそぎ落とし、同時に驚きのある仕掛けを施すことで、交通の便が悪いなど癖のある土地であっても付加価値を与えて人を集める、これがUDSの定石となっています。

成功への道のりは平坦ではありませんでした。

事業を拡大していた2008年、リーマンショックのあおりを受けて民事再生法の適用申請を余儀なくされたのでした。

しかし、その後の立ち直りは早かったんです。

2009年、コクヨに事業を譲渡し、2012年には社名を現在のUDS（都市（Urban）、デザイン（Design）、システム（System））にしたのでした。

2015年には小田急グループに入りました。

再スタート以降、注力しているのは国内外でのホテル事業です。

12件を運営し、今年韓国とスリランカでも開業する予定です。

「人口減少に伴い、オフィスも住宅も需要が縮小する中でも、ホテルには伸びしろがある」と見ているのです。

インバウンドには為替の変動や国際関係の悪化など思わぬ落とし穴もあります。

訪日客を待つばかりでは安定した成長は望めません。

海外にも打って出ることでリスクヘッジを図っているのです。


彩りプロジェクトでは、「リーダーシップ研修」、「未来を創るワークショップ研修」等、各企業の課題に合わせた研修をご提案差し上げます。

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現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、金融支援を必要とする企業の経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

また、「早期経営改善計画策定支援事業」は、同様に策定する際の費用の2/3補助があり、上限は２０万円です。

こちらの「早期経営改善計画策定支援制度」は金融支援を要しないものですので、容易に取得しやすいのが特徴です。

メリットとして、金融機関との信頼関係を構築する為の制度としては有用です。

なぜなら、経営内容を開示する事、計画進捗のモニタリングを金融機関に報告する事は、金融機関が企業を評価する際に「事業性の評価」をしやすくなります。

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