右腕の育て方《参謀体験記➁》

右腕の育て方
７．参謀体験記➁

➂飲み仲間を増やそう　（価値観の共鳴）
意見をするのは無駄という空気が蔓延っていた組織を社長は変えようと考えていたという事に気づいた私はセミナー受講後に早速活動を開始しました。
後に分かるのですが、この活動は多くの社員からは反感を買う事になります。
つまり社長の腰ぎんちゃくというレッテルを張られる事になってしまうのです。
参謀セミナー受講後の私は部長クラスの方々と各部門の諸問題についてミーティングを重ねました。おおむね可もなく不可もなくといった感じで、何か事が動き出そうな気配はみじんも感じません。
それでも何かしないとといった使命感にかられた私は、社長と部長によるオフサイトミーティングを開催してもらう事にしたのです。
それも山登りをしてもらい、苦難を分かち合ってもらうおうと企画しました。
この企画は賛否が分かれましたが、どちらかと言えば否定的な意見が大半を占めました。
しかし、この企画の肝は、社長と部長が腹を割って将来の会社像を語るというものでしたが、ファシリテーターを用意しなかった事で、ほとんど飲み会にしかならず、実態はグダグダな内容となってしまったのです。
この結果を受けて、部長は次のミーティングを拒否し始めました。そして私との距離も取るような行動が目立ち始めたのでした。
そこで、セミナーでも教えてもらった一緒の価値観を持つ仲間作りを目指し、当時の私と同じような立場の人と飲み会を行いました。
そこでは大いに会社の将来の事などを話し合う事が出来ましたが、ほとんどが愚痴でしかありませんでした。

➃それでもご機嫌取りをしていた　（判断軸が無いためにブレまくります）
その後、様々な動きを会社非公式で行っていたことで、ある日、役員に呼び出されました。その役員からは、「他を巻き込むのはやめてもらいたい」といった内容のお話でした。
役員からそのように言われる事はほとんど経験が無かったので、良かれと思って行っていたことが裏目に出た格好でした。
そこでは私の八方美人力が最大限発揮され、ゴマをする形で役員をあしらい、方向転換をしたのでした。この方向転換は、より若い層へのアプローチでした。これらの私の行動は判断軸が無いことによるものでしたし、私を咎めた役員においても主観で発言していたのですが、当時の私にはその主観に太刀打ちする術を持っていませんでした。

➄孤独を知る（経営トップの孤独と人が離れていく瞬間）　（独創性を発揮できるミッションを知る）
ある時、日本橋の小料理屋に社長に呼び出されます。そこにはあのセミナーを主催した会社のコンサルタントも同席していました。
そこでの話題は、会社にコンサルティングを導入するかどうかでした。私は一社員としての意見を非公式に求められたのでした。
その時、社長の孤独を感じたものです。
なんだかやるせなくなってしまい、この頃からもう一度個人的に出来る事を模索し始めます。
風土の改善を進めるという事を再確認した出来事となりました。

➅自分が何者なのか、何をしたいのか？（友人の死をきっかけに）　（なりたい自分に気付く）
その様な矢先２つの大きな事件が私に降り注ぎました。
一つは目をかけていた後輩の退職です。それも私としては些細なきっかけが原因でした。
彼は入社5年が経っていました。同じサッカー経験者で通ずるところも多く、私の社会人チームの助っ人などもお願いするような仲でした。公私ともに親しくさせてもらっている矢先に彼から突然の呼び出しです。いつもは私が誘う事はあっても彼から誘われる事はありませんでした。ですので、その誘いには嫌な予感がありました。
夕方、仕事終わりに待ち合わせた居酒屋で合流すると、開口一番「退職します」との事。青天の霹靂とはあの事を言うのでしょう。その後の記憶は曖昧でしたが、忘れもしないのは深夜帰宅途中に私は泣きながら社長の携帯電話を鳴らした事です。
彼が辞める理由としたのは、仕事が出来ない彼の後輩の方が給与が高かったという事でした。彼は毎年Aランク評価を受けていたので社内でも優秀社員賞を受賞するなど非常に模範的な社員でした。しかし、彼にとっては入社2年目の後輩の給与の方が高かったのが許せなかったのです。それは給与体系が当時の昇給で言えば到底穴埋めできないものになっていたのです。彼は専門学校卒でした、彼の後輩は大卒です。初任給で3万円の差があり、彼の5年間の昇給ではその差が埋められていなかったのです。
私が入社した時の昇給は彼の知っている昇給額よりも高かったのですが、ちょうど会社の景気も悪く十分な昇給をしてあげる事が会社の体力的にも出来なった時代でした。
ですが現実的考えれば、彼の取った行動は理解できます。自分への評価が後輩よりも低いと感じたのです。それは会社が貢献度で給与体系を考えていない中では無意味な事です。当時の会社は完全な年功序列式だったのです。
そしてさらに私にとってショッキングな事が続きます。それは親友の死です。突然のがん宣告から1年は寿命を延ばす事が出来ましたが、生まれたての赤ちゃんを残し、その友人はこの世を去りました。この出来事は私にとって衝撃でした。友人の死を目の当たりにした私は「生きる」と言う事を真剣に考えるようになるのです。結果、私の八方美人は影を潜めました。今まで誰が言っているかがとても重要な人生を送ってきた私が、突如何を言っているかが大切かにパラダイムシフトしたのです。それも一夜にしてです。当時を振り返ると、先輩から「急にお前は冷たくなった」「お前の言動が変わった」「人に介入する事が増えた」と言われたものです。
冷たくなったという印象はドライになったという事です。余談ですが、余計なものをそぎ落とすと、人はドライになってしまうのだと思います。今ではそれを自覚し改善しています。
言動については意識して変えていたと思います。物事の本質を付くように考えるようになったのです。そして人への介入ですが、人に意見することなんてほとんど無かった私が人を評価したりし始めるのです。急に人が変わったと思っても不思議はありません。これらの事は、死と密接な関係があります。毎日を本音ベースで真剣に生きないと、いつ自分の人生が終わるかわかりません。思い残す事の無いように意識的に完全燃焼型に生き方を変化させたという事です。

➆難しい決断（上司の決定を遂行する為に）　（行うは難し）
会社を変化させる為に私たちは経営の軸を考えるようになりました。それは会社運営の背骨とも言える内容です。私たちはこれがある事で、誰がいうからとか言う事では無く、何が正しいのかを会社を上げて考えられる様になると信じていました。ですから役員との本音をぶつけ合った意見交換は白熱しました。なぜなら役員の判断基準は自分の経験です。しかし、その経験はこれからの未来の道しるべには絶対になりません。
人は安定した瞬間から成長を止めてしまいます。私は個人的にその結果があなたたちでしょという風に役員を見下していた節もありました。ですからたまに露骨に態度に出てしまい、社長に咎められるというシーンが何度もありました。しかし私も一歩も引きません。なぜなら完全燃焼する為に時間を使っているので、社長に対しても日和見的な意見や迎合するような態度は一切取る事はありませんでした。そして1か月の喧々諤々の会議の後に決まった経営の軸に基づき私たちは自部門を運営する事になりました。最初に社員に伝えた時は社員の顔は「は？何言っての？」って感じでした。もともと自分たちで仕事の範疇を決めていた社員たちです。その上にプラスで何かしなければならないものと多くの社員が受け取りました。社員との意見交換は続きました。結果は疲労感のみが残り、社員と私たちとの溝は埋まらないままでした。

（右腕の育て方８へ続く）
・次回以降のテーマ
『貴社の育成のメソッドを構築しよう！』
『退職のリスクを恐れるな！』


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