マーケティング研究 他社事例 684 「デジタルトランスフォーメーション 保育現場編1」 ～相手を信頼するロボットを導入～

マーケティング研究　他社事例　684　「デジタルトランスフォーメーション　保育現場編1」　～相手を信頼するロボットを導入～


これまでデジタル化とは程遠かった保育の現場でしたが、ここ数年、幼児の知育や保育士の業務負荷改善などを目的に様々な場面で急速にテクノロジーの導入が進んでいます。

LOVOT（ラボット）は、GROOVEX（中央区）が開発した家庭用ロボットで、人の顔を覚えて懐いたり、後ろを付いてきたりと、まるで生き物のように振る舞う事が特徴です。

子供向けに作られたわけではないが、見た目がかわいらしくロボットが身近に感じられるといった理由から導入する保育園・幼稚園や小学校が増えてきています。

「抱っこすると、足が隠れるの」

「目の色が違うんだよ」

「乱暴に触ったらダメだよ！」

LOVOTの「生き物のような」動きはプログラミングされた定型のものではありません。

体内には50を超えるセンサーやディープラーニング技術、自動走行技術などを搭載し、「興味」「興奮」「信頼」という３つのパラメーターを基に、周囲に人が増えるとそわそわする、優しくしてくれた人は信頼するなど、外部環境を学習して振る舞うことができるのです。

人肌程度の温かさを持ち、声帯を模した電子楽器がリアルタイムで鳴き声を生成するなど、徹底的に「生命感」を追求してつくられているのです。

ある保育園では、将来的にロボットが身近にいる生活が当たり前になると考えた園長が、子供のうちからロボットを経験させてあげたいとの思いで導入し、実際に遊ばせてみると、やさしく思いやりを持って接する子が多く、中には絵本を読み聞かせたりする子もいるといいます。

子供たちは生き物とは違うロボットという存在を認識し、接していると言います。

最近はアレルギーを持つ子供が多いため、保育園で毛のある動物を飼育するのは難しくなっています。

そんな中、LOVOTは「かわいがる」という行動を教えてくれる新たな存在になりつつあるようです。

知育の一環としてロボットを導入する園はまだまだ限定的で、広く普及し始めているのが、乳幼児の「お昼寝」を管理するテクノロジーです。

保育の現場において、死亡事故の多くは睡眠中に発生していて、乳幼児の突然死症候群（SIDS）と呼ばれる原因不明の突然死は、うつぶせで寝ている時の発症率が高いとされ、あおむけで寝るように見守る必要もあります。

そのため乳児が昼寝をする際には、5～10分おきに呼吸や体勢を確認する「午睡チェック」と呼ばれる作業をすることが一般的です。

通常、午睡チェックは目視で行われ、身体の向きまで細かく手書きで記録しています。

薄暗い環境でミスなく記入するのが大変な上、昼寝中に休憩を取る、あるいは連絡帳の記入など他の業務をこなさなければいけない保育士にとって、負担にもなっていたのでした。

そこで導入が進められているのがセンサーデバイスです。

保育園のデジタルトランスフォーメーション（DX）向けサービスを展開するユニファ（千代田区）が開発した「ルクミー午睡チェック」は、乳児の服に取り付けるクリップ型のセンサーデバイスです。

3軸の加速度センサーが乳児の身体の向きや動きを検知し、「体動が停止した」「うつ伏せになった」などの異常が発生するとアラームで知らせるというものです。

データは近距離無線通信Bluetoothで転送され、保育士は手元のタブレットでリアルタイムで確認できます。

同システムは「高速道路が近くにあり揺れやすい」など外部環境にも対応し、ユニファの土岐社長は「保育士の負荷が減るだけでなく、デバイスの活用でミスが減り見守りの質を高められることが重要」と話します。

午睡チェックに限らず、保育園ではいまだに手書きの業務や紙の書類作業が多く、ある園では、監査で提出する日々の保育記録の書類が衣装ケース3箱分に上ることもあると言います。

（続く）


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マーケティング研究 他社事例 683 「オープンイノベーションがつまづく理由4」 ～中国のオープンイノベーション～

マーケティング研究　他社事例　683　「オープンイノベーションがつまづく理由4」　～中国のオープンイノベーション～


『政府によるインフラ投資が重要である』とイノベーションが起こる為に必要な事を説いていましたチェスブロウ教授ですが、今回は中国に関する見立てから、オープンイノベーションを考えていきましょう。

「毛沢東（モウタクトウ）が知識層を追放し、文化大革命で国中を破壊された同国だが、鄧小平（トウショウヘイ）の登場で流れが変わった。その後、世界貿易機関（WHO）に加盟した2001年から経済成長が本格化。国策として膨大な量のインフラが整備されたことにより、中国企業の生産性が一気に高まった。インフラ整備は当初は非常に低い水準だったものの、数十年にわたり持続されたことが大きかった、その結果、例えば中国の空港は現在、アメリカの空港より近代的で洗練されている」

インフラ投資の長期継続が可能だったのは、中国の統治体制がものを言いました。

中国共産党の存在です。

「中国には、他国にはないものがある。中国共産党という仕組みだ。共産党と政府は公式には分離しているが、実際には党が政府を協力して管理し支配する。このような例は他の国ににはない。だが一方でイノベーションの部分では、中国は非常に自由で開放的でもあるのだ。インフラ整備などは細かく長期的に管理するが、産業政策、とりわけ先端分野に関しては比較的自由に民間にやらせる。そんな二面性にこそこの国の特徴がある。確かに高速鉄道の建設などの分野では、党が指導的役割を果たしている。中国は世界のどの国よりも多く高速鉄道を敷設しており、中核となる中国中車（CRRC）は国有企業で、政府と共産党の影響を強く受ける。」

「しかし、他のセクターでは、必ずしもそうではない。旧ソビエト連邦や毛沢東時代の中国では政府が産業政策に強く関与した結果、経済的には立ちゆかなかった。そうした失敗から得た教訓により、中国共産党は産業政策における意思決定の多くを市場に委ねるようになった。時折、自分たちのため決定を覆すことはあるが、それは例外的な措置だ」

中国の半導体産業と自動車は例外的な措置となっています。

「数千社ある半導体メーカーを見ると、２つの違うセグメントが存在する。まず国営企業や、国営から民営化した企業セグメントだ。巨大で政府と良好な関係にあり、銀行とも親密だ。だが想像通り、あまりイノベーティブではない。なぜ中国の半導体産業が力を付けてきたかと言えば、民間スタートアップや外資系企業の中国現地法人などに『好き勝手』にさせているからだ。余計な管理も規制もかけず、その結果、ここから大量の新技術とイノベーションがもたらされる。1つ目の、国が管理するセグメントは国内向けにビジネスを展開し、2つ目は日本、韓国、欧米のグローバルサプライチェーンの一部に対してビジネスを展開する。高速鉄道業界とは全く違った風景だ。」

「さらに販売台数が年間約2500万台と世界ナンバー1の規模になった自動車業界。ここでも、半導体産業と似たパターンが見られる。国営企業はイノベーティブではなく、中国は国産車をあまり国外に輸出せず、ほとんどは国内向けだ。だが、やはり、外資系企業のスタートアップと中国企業との合弁会社などをはじめとする非国営のセグメントが、新技術とイノベーションのインキュベーター（起業に関する支援をし育成する機関）だ」

半導体に比べると自動車は、国内向け内資企業が中心で革新性で劣るため、伸び悩んでいるように見えます。

しかし、チェスブロウ教授は、アメリカ人のみならず世界の人々が抱く一般的な中国観は、実体と異なると指摘しています。

「多くのアメリカ人はとかく中国は巨大な一枚岩だと考える。しかし、13億人の多民族が数十もの省・地域に分かれる国が一枚岩であるなどあり得ない。産業面も同様で、すべての国営企業が非革新的なわけではない。既に紹介したCRRCなどは、中国政府をバックに技術力を磨き、海外市場にどんどん攻勢をかけている。今では、世界最大の、最も競争力の高い技術力のある鉄道車両メーカーの1つだ。アメリカは40年前に技術で日本が自分達からリーダーの座を奪うと懸念した。だが日本経済が最強と言われた時でさえ、日本は社会も経済も、アメリカよりはるかに規模が小さかった。一方、中国はアメリカより人口が多く、経済成長も速い。あと数年で中国経済はアメリカ経済より大きくなる。購買力はアメリカを抜いた。今後は、イノベーションでも脅威だ。国策によるインフラ投資と最先端分野での自由さに加え、アメリカよりはるかに多額の資金を教育に投じているとの指摘もある。」

「アメリカは旧ソ連に脅された時も、日本に脅された時も、より多く教育にお金をかけて競争力を維持してきた歴史がある。中国の教育システムには改善の余地があるが、教育への投資総額でアメリカを抜いているなら、これまでアメリカが経験したことのない事態だ。それだけに米中関係は今後、世界にとって想像以上に重要となる。中国と、信頼や協働といった関係が構築出来ればよい。そんな状況で中国が新型コロナウイルスの優れたワクチンを開発したら世界中が喜ぶ。しかし素晴らしい知識を持つ国が急速に軍隊を育成し、成功と繁栄を重ねるに従い、過激に振る舞うようになったら、これほど危険なことはない」

「ヒマラヤ山脈における中国・インドの国境争いをご存知だろうか。中国は係争中の地域を武力で占拠した、そうした国が、より優れた知識と教育を備えたら何が起こるだろうか。多くの緊張がもたらされるのは想像に難くない」

今後も中国の対外政策や国内インフラ投資については注目する必要はありそうですね。


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マーケティング研究 他社事例 682 「オープンイノベーションがつまづく理由３」 ～イノベーションの3局面を乗り越える～

マーケティング研究　他社事例　682　「オープンイノベーションがつまづく理由３」　～イノベーションの3局面を乗り越える～


「協働したいスタートアップの詳細な調査には時間をかけるとしても、パートナーにすると決めたら素早く始めるべきだ。大企業は、相手の株を所有するなどして最初から相手を管理しようとするが、それは相手の信頼を失いかねない。私があなたと協働しているとする。私はP&Gであなたはスタートアップだとすれば、むしろこう呼びかけるべきだ。『私はあなたの株を持っていないし、持つつもりもない。あなたは、私にビジネスを盗まれるという心配をする必要はない』と。」

「資本の論理で相手を支配するくらいなら、信頼関係をしっかり築き、資本とは別の『影響力』を相手に与えた方がいい。日頃のビジネスを通じて、相手が『この会社との協業があってこそ自分たちは成長できる』と思うくらい影響力があれば、資本関係などなくとも自然と相手を味方に引き込める。相手を無理に管理しないことに加え、複数の企業と協業する場合は公平に扱う必要がある。オープンイノベーションでは数百ものスタートアップと協業した方がよい場合もある。例えば、スタートアップに共通のエコシステムや基盤を創るなら、全社を公平に扱い、全社にとって使いやすく、メリットがあるものでなければいけない」

むしろ複数の企業との協業を目指すべきとの声も沢山あるのも事実です。


「ドイツのSAPの例を挙げよう。SAPの阿多rしいデータベースは、それ以前をはるかにしのぐ高速の技術を備えていた。しかしSAPはこのスペックを、どんな顧客にどう使ってもらえばいいのか、当初よく分からなかった。高性能を気に入る客はいると思ったが、それはどこの誰か。そこで（オープンイノベーションの）エコシステムを構築し、多分野のスタートアップを募り、協働で新たな市場を探した。その結果、見つけた市場の一つが歯科クリニックだ。SAPにとって小さすぎる市場で、スタートアップとの協働なしには見つからなかった。データベースの応用先はこのような数百、数千の小さな市場に対しSAPが自らアプリをテストすることは当然できない。複数を対象にしたオープンイノベーションで、特定の企業だけの株式を買ったり金銭的支援をしたり特別扱いをすれば、残りの企業のモチベーションは失われる。逆に、すべてのスタートアップに公平で魅力的なエコシステムが完成すれば、そこにはどんどん新しい知恵や技術が集まってくる」

「任天堂もエコシステム作りに成功している。すべてのゲーム開発会社を資本的に所有しているわけではない。しかしゲーム開発会社に自社のツールを与え、知識や情報を公平に共有することで、開発者が任天堂と仕事をしたくなる環境を整備した。任天堂が、多くのゲーム開発会社に参加してもらうことに成功したのはこのためだ」

『過剰に管理する』『公平に対応しない』といった失敗パターンをまとめて説明してくれました。

「失敗にはパターンがある。まずパートナー選びを間違えると失敗する。大企業の意思決定が極めて遅く、物事が進まないパターンもよくある。首尾よく開発が軌道にのりかけても、社内の既存部門と折り合いがつかず事業化に進まない場合もある。またオープンイノベーションで新事業ができたため社内の法務、調達、ブランド、マーケティング部門などが人材不足に陥る失敗もある」

一番危険とされているのが、イノベーティブな外部スタッフに対し、脅威を感じるプロパー社員の嫉妬と落胆とチェスブロウ教授は語ります。

「NASAはオンラインのオープンイノベーションで、太陽のフレアを予測する能力を探索した。フレアとは太陽から放出される放射線のことだ。NASAは、フレアの起こるタイミングを予測して通知出来る技術が必要だった。解決法を見つけたのは、気象の専門家だ。NASAのデータを見て、アメリカの降雨予測をする時の天候データのパターンと似ていると気づいた。NASAは天候データを活用し、フレアを予測するよりよいアルゴリズムを考えることができた」

このNASA研究開発部門のデジタル改革について、ニューヨーク大学経営大学院のヒラ・リフシュツ・アサフ助教授が調査すると、NASAのテクニカルスタッフが落ち込んでいたようです。

「スタッフは宇宙関連で修士号や博士号がある。だが画期的な問題解決をしたのは専門外の人。『自分たちの役割は何？』と意気消沈したのだ。オープンイノベーションの心のひだに触れる部分をNASAのケースが教えてくれた。画期的な問題解決も、内部の者が元気をなくすと、便益よりコストが上回りかねない」

当然ですが、人はモデル通りには動かないのを皆さんもご存知の事と思います。

チェスブロウ教授も、経営改革で重要なのは個人の尊重との気付きを得たと言います。

「2003年当時は成功事例でモデルを描き、企業が使えば成功すると思った。それは正しくも、間違っていた。オープンイノベーションは話題になりたちまち広がった。しかし考えたほど、簡単ではなかった」

失敗の要因は意外に単純なものであったと思わざるを得ません。

これらの注意点を回避する事で、より成功に近づくのでしょうか？

次回は、まとめとして、現在、イノベーション大国になりつつある、中国を参考に検証していきます。

（続く）


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マーケティング研究 他社事例 681 「オープンイノベーションがつまづく理由２」 ～日本に帰ると死ぬアイデア！？～

マーケティング研究　他社事例　681　「オープンイノベーションがつまづく理由２」　～日本に帰ると死ぬアイデア！？～


イノベーションの恩恵が国・業界全体に行き渡らない『指数関数のパラドックス』が引き起こされているという事は理解出来ましたが、実際に会社内で起こるイノベーションが失敗する理由を見て行きたいと思います。

「大企業は既に稼ぐ頭の既存事業を抱えている。その状況で新規の収益事業を育てるのは容易ではない。特に難しいのが、育成の目途が付いた新規事業の種を本格的にビジネス移行させる段階だ。新規事業の種を探すイノベーション部門は、最新のトレンドを調べ、新たな事業機会を探す試行錯誤を繰り返している。それを収益にするには、ある時点でその種を事業部門に引き渡す必要がある。しかし、この両者の意識があまりにも違い過ぎるのだ。ここが、イノベーションの『死の谷』になり得る。」

死の谷と聞くと、驚いてしまうかもしれませんが、この谷を乗り越えられないとプロジェクトが日の目を見ずに終わる為「死の谷」と呼ばれる事から、そのように読んでいます。

「イノベーショングループが有望だと思っても、事業部門の人々がそう思わない事例はいくつもある。ここでは、10年ほど前の日本の例を紹介しよう。」（チェスブロウ教授）

「経済産業省の関連で携わったプロジェクトだった。シリコンバレーで日本企業15社程がラボを立ち上げて進めたもので、各社は何年も資金を投じ、約5年ごとの人事異動によって現地の最新の知見を日本に持ち帰らせた。当時の参加企業の悩みは、シリコンバレーのラボで立ち上がったアイデアが日本に帰ると『死んで』しまうことだった。」

「日本の本社は価値を認めず、持ち帰った種を育てようとしなかった。やみくもにそう判断したわけではなく、本社サイドからすれば合理的な理由は沢山あった。イノベーションの最前線と、既存事業部門の足並みがそろわない典型的な例だ。これは「両利きの経営」の概念で解決しようとしている問題だ。（本ブログでも、620　「両利きの経営１」～623「両利きの経営４」で解説）」

詳しくは、本ブログを読み返してもらいたいが、両利きの経営とはつまり、既存事業で稼ぎながら、新規事業も同じくらい重視して育てるやり方です。

富士通にも、事例があります。

「大企業には強力な国内の主力事業があり、通常は事業計画を１～２年のスパンで考える。だが例えばAIのようなものは、10年単位の長期的視点が必要だ。富士通には、AIに注目する人材は以前からいた。だが、残念ながら基幹事業ではなく、会社の『辺境』で大学やベンチャー、外資らと連携する研究部門だ。以前、社内プロセスのAI化に注目し概念実証（PoC）を出したが、基幹事業部門は『それは難しい』という反応だったという。」

「AIは、コンピューターの性能向上などでアルゴリズム開発が可能になり再び注目されているが、グーグルですら、コア技術はディープマインド（イギリス）の買収で獲得した。数百人にのぼる社内科学者やエンジニアが生み出したわけではない。つまり、新たな提案へのこうした反応は大企業ならどこでも起こり得る。積み重ねでイノベーションを起こそうとする傾向が強く、一気に『破壊』しようとする動きは歓迎されない。だからこそオープンイノベーションで、社外の組織とウインウインの関係で、必要な情報を互いに提供し、協働しそれぞれが頑張る必要がある」

社内組織との協力に既存事業部門が消極的でも、社外であれば互いに助け合えるかもしれないという事は理解できます。

とはいえ、オープンイノベーションにはある種『普遍的』な難所があるのです。

「P&Gのケースを伝えよう。P&Gのオープンイノベーションプログラムの幹部が、8年ほど前に私の講座に来た。当時彼が言うには、P&Gでは1000以上の外部パートナーと協働し、約600のパートナーとは複数回の協働をした。これはP&Gのオープンイノベーションが極めて互恵的であることを示す数字だという。パートナー側は協働がうまくいくか一度は試すかもしれないが、メリットがなければ2回目はない。逆に言えば、オープンイノベーションでつまずく企業の多くは、パートナーと互恵的な関係を築けていないということだ。」

実際に、日本の大企業は、外部のパートナーを一方的に利用することが多いとの指摘も数多く聞かれます。

これに対し、チェスブロウ教授は警鐘を鳴らしています。

「一刻も早く変わるべきだ。大企業の視点から見れば、自分達より規模の小さいパートナーは俊敏で、組めばやりたい実験が素早く出来る。社内の人材を現在のポジションから異動させて新しい事をさせるのに比べ、お金もあまりかからない。むろん既存事業部門からの横やりも入らない。だが、大企業と協働するパートナーからすると懸念がある。大企業が自分たちからアイデアだけを盗もうとしているのではないかという懸念だ。」

「よくあるパターンはこうだ。協働すると、大企業側は『素晴らしい。早速同僚と話します』という。会議に次ぐ会議。１～２人重要な人と、次の会議。さらに次の会議で幹部の決裁が必要と気付く。計画は進まない。そして、スタートアップはこう考える。『全ての情報を提供したが進歩がない。彼らはアイデア泥棒ではないか？』と。こんな疑念を抱かせないためには信頼関係構築が大切だ。そして意思決定のスピードを速めなければならない。スタートアップは、新しい事業機会、新市場で可能性を探索している。そのスピードに合わせなければならないが、それができる大企業は少ない」

パーパスなども違うので、そんな企業同士が連携する事は非常に困難な事があると思います。

自社パーパスが同じような企業同士であれば可能性も高まるのかもしれませんね。

（続く）


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マーケティング研究 他社事例 680 「オープンイノベーションがつまづく理由１」 ～正しい知的協働とは？～

マーケティング研究　他社事例　680　「オープンイノベーションがつまづく理由１」　～正しい知的協働とは？～


オープンイノベーションを提唱したのは、ヘンリー・チェスブロウ教授です。

2003年に発表し、一世を風靡しましたが、それから17年が立ち、望ましいイノベーションの在り方とはどのようなものなのでしょうか？

「シリコンバレーでは常に新技術が現れ、テクノロジーの世界はどんどん進化している。しかし、新技術の恩恵を受けるはずの企業や国の生産性の成長は全く芳しくない。主要7カ国（G7）のデータを見ても、どこも似たようなもので、すべての国で生産性の向上は惟悩み、成長率は1950年～60年代から衰退の一途にある。高速通信技術の進歩は加速し、G7すべてにほぼ同時に行き渡っているにもかかわらずだ。日本も例外ではない。60年代の日本の生産性の伸びは驚異的だったが、今はアメリカ、イギリス、フランスとほぼ変わらない」

チェスブロウ教授が語っているシリコンバレーを挙げるまでもなく、一部の先進都市ではスタートアップによるイノベーションが次々と起こり、効率も劇的に高まっているように見えます。

しかし、それはあくまで局地的現象というわけで、世界的には大きな変化を与えていないという事が言えます。

「この現象について経済学者は『成長が正確に測れていないだけ』『よりよい物差しができれば、技術の進化の恩恵も測れる』と言う。だが計測の上手いか下手かの問題ではないと思う。詳細に見ると、全企業の生産性が伸びていない訳ではなく、ナンバー１企業は新技術を活用して更なる躍進を果たしている。それ以外との差が顕著なのだ。ナンバー1企業が指数関数的に成長する一方、それ以外はどんどん後れを取っている。」

「良い例がAI。AIをうまく使って結果を出している企業はまだほんの一部だ。その他大勢はの企業は、アルゴリズムを鍛えるためのデータすら持ち合わせていない」

GAFA（グーグル・アップル・フェイスブック・アマゾン）のようなプラットフォームビジネスの「勝者総取り」は良く知られていますが、同じ現象は他分野にもあります。

例えば、BMWやロレアル、ネスレ、などの2000年代の生産性の高さは際立っているそうです。

トップ２％が成長して、企業全体の総生産性成長率は停滞したというのが事実で、下位企業との差は埋めがたいものがあります。

専門家によれば格差は今後も拡大すると強調しています。

「先進国では第2次大戦後、1950年代の初頭から70年代にかけて、生産性が飛躍的に成長した。例えばアメリカでは、通称G.I法案（復員兵援護法）の導入を通じ、帰還兵士や退役軍人を教育したことが労働省のスキルを劇的に高めた。また50年代、国策的に高速道路システムを構築したことで、輸送と運送、旅行などのビジネスが可能になった。60年代にはアポロ月面計画が始動し、国防高等研究計画局（DHRPA）が出来た。40年代から60年代はインフラ投資が盛んで、イノベーションの基盤をつくる多くの取り組みがあった。」

「シリコンバレー企業の初期の顧客は政府関係で、ほとんど米軍だ。だが80年代にインフラ投資がなくなり、40年の間に政府が研究費にかける支出割合は大幅に減った。日本は、第2次世界大戦でインフラが破壊されたが、50年代から70年代にかけて国家主導の再建が進み、経済は目覚ましく強くなった。だが、日本もその後、イノベーションを継続するためのインフラ投資を怠った。我々は終戦後に整備されたインフラを、ずっと使い続けているのだ」

産業全体を後押しする国家のインフラ投資が滅びれば、成長は各企業に委ねられる。良い企業は伸びるが、ダメな企業は誰も助けない。これが「指数関数のパラドックス」の原因というわけである。
※パラドッグス　=　正しそうに見える 前提 と、妥当に見える 推論 から、受け入れがたい 結論 が得られる事を指す言葉である。 逆説 、 背理 、 逆理の事（ウィキペディアより）

「フィンランドでは、国民は誰もが高速インターネットに接続する権利がある。北方に人口が極めて少ない地域があるが、彼らにも同じ権利がある。これはほんの一例で、フィンランドでは、国のどこに住んでいようと新技術の恩恵を受けられる環境づくりが進んでいる。」

「日本はどうだろうか？例えば農地では高齢者が農業に携わっているが、子供たちが跡を継ぎたがらなかった理由の一つは、農業地域では都市に比べ、次々生まれる新技術を享受するためのインフラが行き渡っていないこともあるだろう。これでは、シリコンバレーでいかに画期的技術が生まれ続けようと、それを活用するのは都市部の有力ベンチャーだけに限られてしまう」

チェスブロウ教授が伝える、国家的インフラ投資の欠如に加え、オープンイノベーションを多くの企業が誤解していることもイノベーション停滞の理由と考えています。

「企業の多くが、オープンイノベーションを、イノベーションのためより社内インフラへの投資を減らすため使って来たように見える。こうした発想ではオープンイノベーションを進めると、やがて自社の開発能力を失っていく」

つまり、社内インフラ投資を拡大しなければ、イノベーションを起こせないという事であり、さらに結果として、人材の流出や機会の喪失を繰り返し、自社の開発能力を失っていく事につながるという事です。

（続く）


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成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣