経営改善計画書を作成してみましょう その99 【資金繰り計画の見方・着眼点について】

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月次資金繰り計画表の見方・着眼点としては、以下のような点があります。

1　試算表等との整合性（実績部分）
・資金の月末残高は月次試算表と整合しているか。差異がある場合には試算表との関係は？
→資金性の高いもので計上されている事が多い。また差異がある事が多く、そもそも月次試算表が精査されていない事が原因となります。
・前提となる借入金の残高は試算表と整合しているか？
→滞留債権があると整合性という意味では精査されている事が前提となります。

2　将来想定の妥当性（計画部分）
・各月の資金残がマイナスまたは著しく小さくなっていないか。
・資金調達が計画されている場合には実現可能性はどうか？根拠のない調達計画となっていないか。
・必要な返済額が織り込まれているか。
・実績と比較して金額の推移に異常なものはないか。

（事業計画との整合性）→まずは年間累計をとってみる。
・売上入金、仕入支出が計画値（P/L計画に近いとOK）と大幅に乖離していないか（消費税の影響に注意）
・人件費支出、経費支出が計画値（営業C/F計画と近いとOK）と大幅に乖離していないか（経費については消費税に注意）
・経常収支がP/L、C/F（キャッシュフロー）計画から想定される水準と乖離していないか。

資金繰り計画表は重要ですが、その要素は多岐にわたり、全てが網羅されていないと意味をなさないものとなり、間違いが起こってしまいます。
そしてそれらをバッファとして考慮してしまうのはあまりよろしくありません。
金融機関からの信用が低下する原因となってしまいます。


現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

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経営改善計画書を作成してみましょう その98 【期中・月中まで考えた資金繰り計画】

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経営改善計画書作成において、次に資金繰り計画について見て行きましょう。

経営改善計画書作成においての資金繰り計画は年度単位ではなく、月次や日次単位で資金が足りるか？という観点から確認をする必要があります。

また資金計画が計画通りに進捗しているのかという資金計画のモニタリングの観点からも資金繰り表の作成が必要となります。

資金計画の妥当性の観点は次の3つです。

・期末月以外の各月末でも資金は足りるのか？（月次の運転資本の変動はどうか確認します）

・月末は足りても、月中で資金ショートを起こす事はないか？（月中の資金の出入りはどうかを確認します）

・現預金の残高の全てが支払いに使用できるのか？

資金ショートすると経営破綻へとつながりますので、詳細に確認するべきです。

月次資金繰りの表の様式には様々なものがあります。

資金繰り表の様式は、企業の資金管理のしやすさの観点から任意に検討されるべきものと思われますが、代表的な様式として「四分法」「六分法」「八分法」があります。

・四分法
1　前月繰越
2　収入の部　（現金等）
3　支出の部　（人件費等）
（収支過不足）
4　次月繰越

・六分法
1　前月繰越
（経常収支）
2　経常収入
3　経常支出
（経常外収支）
4　経常外収入
5　経常外支出
（収支過不足）
6　次月繰越

・八分法
1　前月繰越
（経常収支）
2　経常収入
3　経常支出
（設備関連収支）
4　設備関連収入
5　設備関連支出
（財務収支）
6　財務収入
7　財務支出
（収支過不足）
8　次月繰越

以上の要素に基づき資金繰り表を作成します。

期末の必要最低限預金の水準についてを知りたいとおっしゃる社長さんがいらっしゃいます。

まず、そもそも中期資金計画において、期末の現預金残高が＋であっても、資金が回るとは限りません。

特に、期中・月中において繋ぎ資金の調達が困難である場合には、期末時点の必要最低現預金について慎重な検討が必要です。

参考になるのは、年次キャッシュフロー計画における期末現預金の必要最低残高です。

しかし、この数値には、支払いに利用できない現預金や期中における運転資本の増加が含まれています。

突発事項のバッファを含む必要がありますので、必ず考慮しなければならない事を考えれば、2～3カ月を余裕資金を持っていたいと言う事になります。

しかし、バッファを取り過ぎると、金融期間からは嫌がられる計画となります。

ですから、あまりにバッファを取る必要があるのなら、説明資料程度にとどめるのも施策といえます。



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経営改善計画書を作成してみましょう その97 【設備投資計画と改善計画の整合性について】

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設備投資計画について見て行きます。

設備投資計画の作成のアプローチとしては、過去の設備投資の内容を分析し、事業の維持に必要となる最低レベルの設備投資額を把握するとともに、事業計画の施策と整合した形で政策的な投資額を織り込んでいく方法が考えられます。

つまり、事業計画の実行の為に必要な設備投資額は？今後、中期的に必要となる大型の設備投資は？を検討し、計画に盛り込むのです。

これらの計画を検討し、金融機関にも説明が出来なければなりません。

事業計画上の設備投資額と資金的な目途について比較検討するのです。

営業キャッシュフローの見通し、資金調達の可能性、借入返済額とのバランス、等をしっかりと把握していきたいものです。

一方、設備投資には減価償却が付きものです。

ここで、減価償却費の計画に与える影響をまとめてみます。

損益（利益）に与える影響　→　減価償却費の多寡が、計画上の営業損益・経常損益等の利益の額に、概ねそのまま影響します。

よって、減価償却費の利益に与える影響や利益の水準によっては、精緻な議論が必要となります。

キャッシュ（資金）に与える影響　→　減価償却費は、過去の支出（キャッシュアウト）の費用配分に過ぎず、減価償却費の多寡が、原則として計画上のキャッシュに影響を与えません。

ただし、法人税等を通じて、キャッシュに影響します（計画期において課税所得が発生する場合）

最後に、金融債務の返済原資検討について見て行きたいと思います。

営業キャッシュフローに設備投資計画（投資キャッシュフロー）を加味した金額（FCF　フリーキャッシュフロー）が金融債務の償還原資となります。

・営業キャッシュフロー　+　投資キャッシュフロー（通常▲）　＝　FCF（フリーキャッシュフロー）　≒債務償還の原資

債務償還年数の圧縮（短期化）のためには、計画期間において、①FCFの増加及び②FCFの累積による要償還債務の圧縮が必要となります。

なお、借入金の返済によって支払利息が減少する影響を除けば、借入金の返済額は「要償還債務」および「債務償還年数」に影響を与えません。



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経営改善計画書を作成してみましょう その96 【運転資本は少ないほどキャッシュフロー経営には良いのです】

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さて、キャッシュフロー計算書についての説明が続いていました。

かなり難しそうな内容だな～とお思いの方も多かったと思います。

実際、表記上の＋と－に関しての理解は「馴れ」が必要だと思います。

営業活動でのキャッシュフローは、本業でのキャッシュの動きを表します。

この数値が　－　だと、その他の活動でキャッシュを確保しなければなりません。

例えば、借入金などによる資金確保がそれにあたります。

といった事を頭の中で瞬時に浮かぶには、「馴れ」てしまえば簡単です。

さて、次に運転資本計画について見て行きましょう。

まず運転資本とは何かですが、それは以下の通りです。

「運転資本＝売掛債権＋在庫－買入債務」　

となります。

つまり、売上回収までの期間や仕入の支払いがあり、キャッシュが持つかどうか？を判断する目安となるのです。

運転資本が少なければ少ない程良いとなり、キャッシュフロー経営には欠かせない大切な考え方です。

　１．売掛債権を少なくする（売掛債権回転日数を短くする）
２．在庫を少なくする（在庫回転日数を短くする）
３．買入債務を少なくする（買入債務回転日数を短くする）
（逆に、買い入れ債務が長くなると資金需要が低くなるとも考えられますが、支払手形の長期化や支払いの長期化による信頼の低下なども考えられます。また、支払うまでのどれくらいの売上が必要であるかの指標にもなり得るので、多面的に見る必要性があります）

これらの事をまず抑えておきましょう。

そして自社の正常運転資本を導き、それを超えない、もしくは下げる施策を考えるのです。

計画策定のフローはこんな感じです。

①帳簿ベースの運転資本項目の残高

②正常な運転資本項目の残高、帳簿ベースの運転資本項目の回転期間

③正常な運転資本項目の回転期間の把握

④運転資本に関する施策を考慮する

⑤計画上の運転資本項目の回転期間

⑥計画貸借対照表（BS）上の運転資本項目の残高調整

ここで言う④の運転資本に関する施策とは以下のような事が考えられます。

売上債権→入金サイトの短縮化（販売先との交渉）、ファクタリング・割引の活用（財政面のコスト増との兼ね合いを要考慮）

棚卸資産→在庫水準の見直しによる在庫圧縮

仕入債務→支払いサイトの長期化（仕入先との交渉）

※注意点として、売上債権と仕入債権の期間変更の交渉については、信用面に与える影響に十分に注意する必要があります。

また期中に必要運転資本が大きく増減する場合には、特別の配慮が必要です。

特に、期中において、期末時点よりも必要運転資本が膨らむ場合には、期中に資金不足に陥るおそれがあります。

この場合、繋ぎ資金の調達を計画することや、期中の必要運転資本の増加に備えて期末時点で想定する現預金の水準を厚くすることによって対応する方法が考えられます。

次回は設備投資計画の作成について見て行きましょう。






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経営改善計画書を作成してみましょう その95 【キャッシュフロー分析 貸借対照表からみるキャッシュフロ―計算書】

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次に貸借対照表（BS）を用いて、キャッシュフロー計算書がどのようになるか考えていきたいと思います。

また質問しますね。

直感で考えてみましょうね。

①貸倒損失によって売掛金（100）が減少した　→　キャッシュへの影響　キャッシュに対して「　+　or －　or　影響なし　」　
②債務免除（100）を受けた　→　　キャッシュへの影響　キャッシュに対して「　+　or －　or　影響なし　」
③固定資産が減少した　尚、固定資産簿価の減少額（100）＞減価償却費（80）であった　→　キャッシュへの影響　キャッシュに対して「　+　or －　or　影響なし　」

答えを発表します。
①　キャッシュに対して「影響なし」
②　キャッシュに対して「影響なし」
③　キャッシュに対して「＋」

ここまでは、前回と同じイメージで出来たと思います。

しかし、これらの貸借対照表を用いた調整の場合、営業活動のキャッシュフローか投資活動のキャッシュフローか財務活動のキャッシュフローか、それとも複数に対するキャッシュフローに影響があるのかを見定めなくてはなりません。

①の貸倒損失によって売掛金（100）が減少した　の場合
営業活動によるキャッシュフロー項目にて記載が行われます。

当期純利益（貸倒損失）　－100
売掛金の増減　+100（BS増減）

となります。

②の債務免除（100）を受けた　の場合2つの活動が行われた事になり、記載は以下の通りです。
営業活動によるキャッシュフロー項目
当期純利益（債務免除益）　100
債務免除益　－100（PL調整1）

財務活動によるキャッシュフロー項目
借入金の増減　－100（BS増減）
債務免除益　100（PL調整2）

とこの様に、貸借対照表から導かれるキャッシュフロー計算書は少々複雑となっているのは否めません。

しかし、経営改善計画書にはこれらキャッシュフロー計算書も作成しなければなりませんから、理解していなければなりません。

認定支援機関を活用する所以はこのあたりの専門性にもありそうです。

皆さまのお近くの認定支援機関にお気軽にご相談下さい。




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