明日の事など誰にもわかりません、
私も分かりませんが小さな会社でも経営を預かってる以上は
社員さんとその家族に対して生活を保証するうえで給与をキチンと払うのは
最優先事項です。
祖業は小さなタイヤ屋です
売り上げと利益を上げることが出来て給与も支給出来ます。
第一の任務はタイヤ屋のオヤジ業を果たすことで給与も問題なく支払えます。
お陰様で今月もその義務を果たすことが出来ました。
そんなことは当たり前ですが
売り上げにはムラがあって
売り上げが多くなる月もあれば
売り上げが少ない月もあります。
売り上げが少ない月の入金では 給与の出金が出来なくなります。
足らないから払えないとは言えません、銀行からお金を借りてでも払うわけです。
となると、銀行さんから信用していただくことが重要になるわけですから
そのための努力が社長業の仕事になります。
利益を計上して内部留保を積み上げる。
経営状態の診断として毎月の試算表を届けることを欠かさない。
良い時も悪い時もあるのが経営ですから
良い時には慢心しないように
悪い時には悲観しないように 心掛けるのも大切です。
今月も何とか借り入れもせず給与が支給出来ました。
お客様と社員さんのお陰です、ありがたいことです。
ただ働くモチベーションを保つためには
将来において給与を上げていく必要も任務として社長にはあります。
小さなタイヤ屋１店舗では業績の向上といっても限界があります。
それじゃ店舗を展開するとして
過去に３店舗までタイヤ屋を増やしましたが
結果的に上手く行きませんでした。
社長の能力が無かったんです、ただ勢いだけの挑戦でしたから。
拡大志向があったわけではありません
ただ社員が成長する場として店舗の必要性を感じて
若さの勢いで出店しただけ、やる気だけでノウハウや仕組みが無い、
無謀な挑戦をしたアホだったのです。
しかし 逃げ足は速かったし
転んでもただでは起きない根性はあった
そして金融機関にも信用があった、
そして仕組みやシステムの必要性を痛感したのです。
つまり痛い思いをして反省し 失敗の原因を学びを得ることが出来たのです。
そして１１年前
タイヤ屋の店先で培てきたキーパーコーティングの
プロショップ専門店を開業し
成長の方向性の進路を変更して再び挑戦を仕掛けました。
マニュアル・システム・仕組みのある専門店です。
タイヤ屋がヒマになった→スタッフがヒマ疲れしている→店先で洗車をすればそれは解消できる。
何処で学べば良いかわからない→当時洗車を始めた店舗の社長に聞きに行った。（修行したカー用品店です）
紹介を受けた先が当時のアイタック技研（株）→コントタクトを取って導入を決断した。
２００４年１０月から開始→その月の洗車利益は１４０００ほどだった。
業績は兎も角スタッフは技術を覚えることが楽しいと感じた→月ごとに業績は少しづつ伸びた。
２０１１年が近づいた→タイヤ隣地の田んぼを借りてくれと言う依頼が来た→キーパープロショップ岐阜店開業。
２０１６年キーパープロショップせき店開業→２０１９年キーパープロショップしま店開業
このように回顧してみると
キーパーと出会ってから「運が開けて行った」のが実感できます。
「従業員さんがヒマ疲れするのを何とかしなければ」これがスタート何です。
なんだかんだと言っても従業員さん在ってのサービス業専門店ですから。
お客様に接する従業員さんが プロ意識を持って働ける環境へ！
大事なことは
タイヤ屋のアナログな感覚でなく
キーパーはマニュアルもシステムも仕組みもあるデジタル化された専門店を
アナログの人間が扱う構造になっている。
第２創業から１１周年
１２年目を迎える段階になってまた新しい課題が見えてきました。
デジタル化された仕組みを扱うのは人間です。
弱者である零細企業が
複数の店舗化は孫子の兵法から言えば
戦力の分散化であって危険地帯に入った認識しています。
ベテランが店舗の中核として分散し そのあとを補う人材をどうやって育てるのか？
ここです！
一朝一夕では出来ない人材育成課題！
その前段階の社員募集の関門！
人手不足が店舗の複数化によって顕著になっている！
前門の虎後門の狼！
給与や待遇アップを可能にするための業績向上策を
単店舗で実現した段階を経て
複数店舗で実現する挑戦をしたために出てきた課題です。
この危険地帯をどうやって突破していくのか？
生き残るのか死ぬのかの境目です。
腹は決まっています
「一歩進んで二歩下がる」ことはいといませんが
挑戦もせずに引き下がることはしません。
「虎穴に入らずんば虎子を得ず」です。
社内意識の改革から始まります。
社員採用の前に高校性アルバイトを採用しました。
それから２か月 ただ店の雰囲気に慣れてもらえば良いという時期を経て
ここから社運をかけた研修センターを作り出す第一歩として
タイヤ屋のオヤジの１人である
武藤君（総務部長兼務）を研修長に任命して
アルバイトさんの教育に乗り出します。
タイヤ屋の役割は
これまで親父として子供であるキーパー専門店を見守り時には
店舗業務の洗車や車内清掃を行い
さらに裏方業務として総務・経理を引き受けてきました。
子供の見守り役といったことでしたが その子供が店の幹部として育ってきたのです。
そうしたことから
次の使命としてアルバイトの採用や新入社員が入った段階で
基礎教育を引き受ける部門の重要性を感じて
１１回目の第２創業記念日を迎えるのを機会として
そうした方向へ進むのが良かろうと思います。
これは２７日朝に開催する役員会で確認決定する予定です。
キーパー事業は
トップに高山部長に据えているのですから
彼の判断で採用したアルバイトさんの
基礎教育をする人を任命して行うというのは組織的NO2の役割を果たすことです、
キーパー店舗は正規社員数が少ない状況では満足に指導が出来ない。（危険な兆候です）
それでも教育は必要で最重要な課題です、
これから後に もし店数が増やしていけるなら
研修センターは否応なしに必要不可欠な部門となるはずです。
人間で言えば孫の教育は
おじいちゃんが・おばあちゃんが引き受けるように考えると
一生涯この会社で働いてもらえるには
年を召した時に活躍できる部署が必要です、
現役時代は店舗で力いっぱい働いてもらえます。
動きがしんどくなれば後進の育成に活躍の場を変える
こんな道筋が出来るなら そのような一生働ける会社にできそうな気がします。
これまで社会では働き手の流動性とか言って
一生同じ会社で働くことが さも良くないようなことも言われてきましたが
個人商店が零細企業に
それから小企業に少しづつでも成長するには
特に専門店では社員のプロ化定着化は必須です、辞められてしまうのは困るのです。
社員の中には 子育て中の人も多数いますし雇用の安心も果たしていかねばなりません。
もちろん給与アップなど待遇の改善は必須です。
ゆっくりしたスローな成長が目指す道です 慌てる必要はありません。
ただ道筋だけは付けて行かねばなりませんが。
社長業と総務・経理を兼任しているタイヤ屋の
オヤジの役割から爺ちゃん役割 孫の世話はピッタリかもしれません。
それから研修センターへ発展していくなら最高の機会を得たことになるかも知れません。
経営・タイヤ屋・キーパー専門店を
WIN・WIN・WIN関係に結び直すことが出来たら最高です。
ヒマ疲れの解消から取り組んだキーパーの導入が
ここまで進化するなんて計画して出来ることではありません。
その時々の与えられた課題に取り組むうちに自然と進んできたとしか言いようがありません。
「かもの法則」の著者 西田文朗先生のNO２理論
この本を読むと NO2の大切さがこんこんと説かれています。
洒落的に表現すると
「ナリとかナリちゃん」と呼んでいた高山君（今ではキーパー事業のトップ）を
「この人に」と見込んで任せたキーパー専門店事業においては
彼がトップ NO2の役割はタイヤ屋も果たすのです。
育つ過程の最初は
オヤジの役割でタイヤ屋が利益で引っ張ってきましたが
成長する次の過程で
爺さんの役割になるタイヤ屋が孫の教育を引き受ける、
老いてきて儲けで貢献できなければ
新しい貢献で生き甲斐を感じることも 自然と用意されているのかも知れません。
上手く表現できませんが
タイヤからキーパーの継承で
会社の存続を図る道はお陰様で順調に進んできました。
弱者の戦力分割と言う危険地帯は
こうした観方で突破できる可能性があります。
ゆっくりした成長で充分です。
見込んだ人（高山部長）の配下に若い人が付くと
感化されてその人もまた一歩成長するのを確認しました そうした素質があるのです。
感化されるのは リスペクトされるということです。
真似をしてくるのです なぜなら「凄い」からです。
何が「凄い」のか それは下について見なければ分かりません。
下につくと付いた人は「変わる」「育つ」のですね～素晴らしいです。
恐怖が支配するのでなく 感化される。
根っこの愛情を感じるんでしょうね！
やらされる意識が消え失せて 自ら殻を破りだす意識が生み出される感じです。
高山君＝そったく同時が起こせる指導者に育ちました！
