アルミホイール販売大手の見方を聞く！

今週月曜日　名古屋市港区にある乗用車用アルミホイールを
取り引きをさせていただいている
マルカサービス（株）の吉井副社長を尋ねてお話を伺ってきました。
毎年恒例の訪問で１０年以上に渡って続けています。
ローカルの小さなタイヤ屋という井の中の蛙では
世の中の変化に気づきません、　
話を聞きに行く行動は　私にとって商売で生き残りるための手段の一つです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
名古屋に本拠を置くマルカサービス（株）は
マナレイやエーテックというアルミホイールブランドを持つメーカー機能と
海外で製造して輸入し販売する機能を有する有力なアルミホイール商社です。
その現場を取り仕切る吉井副社長とは　私の前々職であるカーショップ勤務時代から
３０年にわたるお付き合いです。

・冬季用アルミホールの販売に会社の軸足がかかっている。
・趣味嗜好品といてのアルミホールの需要は少なくなった。
・業界ナンバーワンのウエッズさんを追いかけた。
・年間で１２０万本の数量を販売し年商規模では１５０億の商いになった。
・一方で今年は為替が円安にふれて売れば売るほど赤字という状況。
・輸入品を受け入れる倉庫代や運送費などの経費がバカにならない。
・今後は電話を受けるコールセンターを集約する。
・量の拡大を追及するビジネスから質の向上に変えていく。
・量販店本部やタイヤメーカー小売店といった大口ユーザー重視は変わらない。
・セールス営業に若い人が募集しても集まらない。
・小さな販売店をなかなかフォローできないし　効率も悪い。
・ネット専門店も有望な売り先だ　しかし与信管理が難しい。
・業界再編のニオイとしてコメ兵さんが傘下におさめたクラフトさんは再度Ｍ＆Ａの対象になるかもしれないね。
・フジコーポさんやマルゼンさんなど大型タイヤ専門店が好調のようだ。
・プロトコーポレーションがオートウェーとタイヤワールドベストを傘下に収め業界の一大勢力となりつつある。
・オートバックスさんなど大手量販店は自動車販売や車検といったトータルサービス業化していく。
・かつて大阪や大都市ににあった有名老舗タイヤショップは今は見る影もないほど衰退した。
・春需要には価格一辺倒でなく提案型の商材を開発するなどが質の商売の始まり。


中国で製造して輸入し大量に安く販売するビジネスモデルは
スタッドレスタイヤ用アルミホイールとして認知され
スチールホイールより安い価格逆転することで大きな販売量になりました。
その販売本数は新車販売台数と相関関係があり　
新車が売れるとそれに伴なって増える。
一方で新車販売台数のうち軽自動車が占める割合が増えて
数を大量に売っても利益に結びつかない時代になった。
そのうえ円安という逆風にさらされて　
２月以降出荷分から値上げが始まる。

２時間の昼食をはさんでのインタビューのオチは　
値上げになる前に保管スペースがあれば買っておいたほうが良いよ。　
ということでした。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

タイヤに密接な関係のあるアルミホールメーカーの実質トップの話しを伺って
日本全国レベルでタイヤ業界に大きな変化が起きていることがよく解かりました。
マクロな変化の流れに　ミクロなローカルビジネスの我々は
どう動くのか？　
あるいは動かずに成り行きに任せるのか？
どこにスキマがあるのか？

日々現場で感じる世の変化に対して　
スモールタイヤ商売の軸足の足場を確かめながら
車美容業へ進出した動きを自己検証する良い機会となりました。
違うレベルからの見方と評価はとても参考になるのです。


本年になってベテラン社員を商工会が開催するセミナーに出席させ始めました。
ベテランになればなるほど成功体験から抜け出すのは難しくなるものですが
大変化の時代には過去の成功体験ほど邪魔になるものはありません
異質なものに触れることによって見えてくる世界があるのです。


お陰さまで当社はタイヤ小売業としてその歴史も２７年目を迎えますが
長く続ければ続けるほど変化に対して臆病になり
自己防衛・自己保身といった受身になるのも人間の一面です。
けれど　異質な人と接したり　大きな志を持つ人に感化されたりすると
成長をする気概を発揮するのも人間の一面であり
どうやらこちらの成長を志向する面が人の本性のようです。

スタッフの成長を促進するのはやっぱり挑戦する会社であることだと
確信する訪問となりました。

話を聞きに行くのはありがたいことです。
経営がよい時も芳しくない時も
定点で同じ人から話を聞くのは　大きな変動の存在に目を向けさせてくれます。

「ダントツ」経営に突っ走るブリジストン社の戦略！

前回　タイヤ価格の値上げを主導したブリジストン社と他タイヤメーカーは
その値上げ理由に天然ゴム価格の高騰・円高をあげました。
昨年は製品値上げではありませんが　消費増税が行なわれて
ユーザーマインドは毎年タイヤ価格が上昇している風聞にさらされました。

一方で販売の最前線で感じるのは　製品値上げがあっても
販売価格は逆に低下する感じが強まっているのはどうしたわけでしょうか。
格安のアジアンタイヤメーカーの進出ばかりではありません、
デフレという聞こえが良い解釈ではなにもわかりません。
大手メーカーの戦略にその答えを尋ねてみます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

天然ゴム価格はタイヤメーカーが値上げした時を最高値に
それから安くなる一方です。　
くわえて為替はアベノミクス効果で
円安にトレンドが１８０度変わって　
各タイヤメーカーさんは史上最高益を計上しています。
まさにドンピシャのタイミングでの製品値上げであったわけです。




グローバルな競争という舞台で　自動車メーカーの海外生産が増えるにつれ
国産タイヤメーカー各社も海外生産が増えてますます成長を追い求め強大化しています。
その一方でミシュラン社・ピレリ社といった輸入メーカーは
日本市場では円安という逆風にさらされ始めました。
営業マンのリストラや工場閉鎖といった荒療治をして
日本マーケットでの戦略を変えているのは　前回ブログの書いた通りです。
グローバル企業のマクロな視点で効率主義ならではの変わり身の早さですが
ミクロなローカル視点では個人の人生も大きな変化にさらされた人も
大勢居られます、外資ならではのしがらみの少なさのなせる技ともいえます。


国内タイヤメーカーの日本市場に対する方針もだいぶ変わってきました。
まず販売拠点として各県・各地方に置いていた販社の一本化を
ほとんどのメーカーが行ないました。
ブリジストンタイヤジャパン社とかヨコハマタイヤジャパン社とかトーヨータイヤジャパン社など
ネーミングにジャパンが入っています。
これによって販売効率化に着手したのです。
営業所の統廃合を行い　セールスを遠隔地に配置換えしたり
物流を営業所を通さず直送体制を強化したり
効率化の推進に邁進しています。

販社とメーカーは別会社ですが一心同体ですから
メーカーが計上した最高益を原資？に　
製品値下げということをせず　
シェアー拡大に安値条件という餌を出す戦法に出ています。
「大量に買ってくれたら安値で提供します。」
過去は棲み分けというような感じで
最大手のブリジストン社は安値といっても他社より高く
他のメーカーはブリジストン社の値段より少し安いといった
棲み分けのような暗黙の了解が市場にあったのですが
今は最大手のブリジストン社がなりふりかまわず
シェアー拡大に乗り出した結果　
他社より好条件がでる案件も多々出回っています。


これが下界から見るブリジストン社の「ダントツ経営」という一面です。
有り余る利益で国内マーケットでのシェアーアップと言う「ダントツ」。
海外では海外生産で圧倒的調達力と販売力で「ダントツ」。
製品では高性能で「ダントツ」。
あらゆる面で「ダントツ」を目指すのがブリジストン社の戦略です。
世界中で「ダントツ」の掛け声が響き渡っています。

その成果を織り込んだのかブリジストン社の株価も史上最高値水準で
さらに高値を追うような勢いです。




日本では限られたパイの取り合いがますます強まる中
最大手ブリジストン社が攻勢を仕掛けるなかで
他メーカーがどうでるか見極めて行かねばなりません。
末端の毛細血管のようなスモールタイヤ商売は
変化に応じて柔軟に対応するしかありませんね。
弱者は弱者の生き方をするために
マーケットの変化を見ていかねばなりません。

もし崩れるとすると行き過ぎたマーケットシェアーになり
独占状態になる時です　「ダントツ」が行き過ぎることが
最高潮の極みです、「陽が極まれば陰転する」のが世の常ですが
心得のある経営者なら行き過ぎと思えば
シェアーから利益へと号令が変わるかも知れません。

そういったことを念頭において
右手で握手　左手でジャブの関係を続けて
付き合いをするのが
弱者の私たちの付き合い方の基本です。
本社の方針で販売会社の現場はあっというまに方向転換しますから
メーカーの社長さんの発言はチェックする必要があるのです。



上記はスモールタイヤ商売として
小さなタイヤショップを運営する私の私見ですから
物事を一面からしか見ていない部分もありますので
ご容赦ください。



孫子曰く「相手を知り己を知れば百戦危うからず」です。

「今」という時期 ひとつの見方！

「啐啄同時」という禅語があります。
啐啄同時とは、鶏の雛が卵から産まれ出ようとするとき、殻の中から卵の殻をつついて音をたてます。
これを「啐」と言います。そのとき、すかさず親鳥が外から殻をついばんで破る、これを「啄」と言います。
そしてこの「啐」と「啄」が同時であってはじめて、殻が破れて雛が産まれるわけです。
これを「啐啄同時」と言います。
これは鶏に限らず、師匠と弟子。親と子の関係にも学ぶべき大切な言葉です。




　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

私たちの商売を天空から俯瞰すると
「車美容業」の卵を「スモールタイヤ商売」という親鳥が
せっせと暖めているような状況と解釈できると思います。

タイヤ屋の繁忙と非繁忙の格差が大きくなり
ヒマ疲れという働く人の心を蝕む状況が看破できない問題となって
その解消に洗車を導入したことが　キーパーさんとの付き合いの始まりです。
データが残るのは２００４年１０月ですの　１０年の月日が過ぎました。

不心得な動機から始まった洗車ですが
それを購入し喜んでくださるお客様が増えていくことで
ヒマの解消という自分勝手な動機から　
お客様に喜んでいただける洗車取り組みに自然に進化していきました。

そしてタイヤ屋の店先でやっている洗車から進化した
洗車・コーティング専門店をタイヤ屋の隣に作り
より大勢のお客様に対応出来る環境を整えてきました。

それがタイヤ・キーパーイマージンスゴウ店と
キーパープロショップ岐阜店です。

キーパープロショップを卵の黄身として
洗車・コーティング専門店を白身として考え
卵の殻とするのがイマージン車美容室という
新たな事業概念です。

今まさに卵の中で　雛が育っています。
頭が出来て手足がハッキリし心臓が鼓動しています。
孵化する時期が近づいています。
「啐啄同時」という言葉を知ってから親鳥とは何かと考えてみました。
するとそれは外部から「お金を貸しますよ」とか
「いい土地がありますよここに新しい店を作ってください」とか
係ってくださる人の力こそが親鳥である事を感じます。

いくら雛が中からもう出たいもう出たいと力んでも
親鳥が外から殻を突付いてくれなければ雛は外の世界へ飛び出せません。

雛は卵の中で専門店としての思想や考え方を座学として知り
技術・スキルの向上と伝授に務め　
いつでも飛び出せるような準備を進めると
不思議な事に良縁に出会いよい場所に良い条件で出店できるようです。


すると焦る気持ちもいりません　
自然に雛が育ち自然に親鳥が現われ
自然のリズムで進んで行くように思われます。

当社の「今」という時期は　１００年のスパンで考えると
そんな時期にさしかかっているように思えます。
イマージン１００年・１００店舗グランドデザインが
実現するかも。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。



弊社舟橋君デザインのニューロゴ案です、
そのうち使い始めます。

全国３００人の営業マンを５０人にしたミシュランタイヤの日本戦略！

覆面調査員が食べ歩いて美味しい店を紹介するミシュランガイドを
発行しているのは日本ミシュランタイヤ社です。
三ツ星レストランに選ばれたということは調理人さんの世界では
とても栄誉のあることのようです。


そもそもこうしたレストランのガイドを始めたのは１１５年前の事で
タイヤの製造を始めたミシュラン氏は　
車を購入された人が　いろいろとドライブをして
タイヤをすり減らしてくださると　
タイヤの売上げが伸びるということから
各地のレストランを紹介すればドライブに目的ができて
車の走行距離が伸びるという考えからだったそうです。
タイヤを売るための戦略であったのがミシュランガイドブックの始まりなのだそうです。

商売を活発にするためあの手ここ手のアイデアを考えだされたのです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
当社を担当してくださる営業マンさんが代わられる事になり
これから担当してくださる人と二人揃ってあいさつに来店くださいました。
新任者はベテランの金澤さんです。　
岐阜のご出身で前職はゼネラルマネージャーとして　
ミシュランタイヤの日本での営業の中心に居られた人ですが
定年に近づいてご家族のいらっしゃる岐阜での勤務を望まれたようです。
外資系の会社は個人の都合を考えなく　
辞令ひとつで北は北海道　南は九州まで何度も異動を繰り返されたそうです。
グローバルスタンダードという基準で効率主義・デジタル判断という世界です。

人情とかアナログとかローカルなスモールタイヤ商売の私たちからは
異次元の世界で働いて居られのです。

これからいろいろと面白い話が聞けそうです。


ここ１０年でミシュラン社は日本市場に対する見かたを大きく変更しました。
一言で言うとシェアー競争から撤退し効率化を進め　
利益重視の方針に舵を大きく切りました。
日本工場を閉鎖し　営業所・倉庫も集約を進めて
３００人いた営業マンを５０人まで絞込みました。

それに伴なって一人の営業マンの守備範囲を広げ
乗用車タイヤとトラックタイヤを一人の営業に絞って任せる体制にしてきました。
世界中でビジネスを展開するグローバル企業として
日本市場の重要度より　中国など新興国の市場に優先度の軸足を移しているのです。
成熟化が進み市場の伸びが期待できない日本に力を注ぐより
もっと儲かる国へという作戦です。

この判断は私も賛成します。
シェア競争に入り込んでも利益を生みません
全世界ではミシュラン社はブリジストン社とトップを形成するライバルです。
意地とか見栄とかを優先するとブリジストン社のお膝元でも
シェアー争いをするのも競争のひとつです、
かつてミシュラン社も工場を建てるなどしてそうしていたのですが
日本という世界から見ればローカルな市場に拘泥することを避けて
大きく方針を利益重視に変えたのです。

方針が変われば　我々に対する力の入れようもなくなるのですから
それに呼応するように当社もミシュランタイヤの取り扱いは少なくなりました。

弱小タイヤ小売業にとって
大きなメーカーさんに依存することは危険なことなのです。
方針ひとつで全てがひっくり返りますから。


といっても関係は切れてしまうわけではありません。
付き合い方を変えるのと
お客様の要望は関係ありません、
ミシュランが良いというお客様も大勢いらっしゃいます。

大量に仕入れて安く売るという事をやめて
受注発注の商売にするだけのことで
そういうやり方でも問題ありません。
ボリュームマージンがなくなって利幅が少なくなるだけです。
儲からないからやらないというのは専門店のスタンスではありません。
自分たちに実力がないから儲からないのであって
それをお客様に転化して値段を上げるということはしていません、
どうしてもミシュランが良いという人には
当店のマージンゼロでも良いのです。

少ない営業マンになると　
大口の大量に買ってくれる量販店さんやカーメーカーさんが
ミシュランさんの商売相手になるのです。
小口の私たちのような店は　
はっきり行ってどうでも良いとまではいいませんが
対応できないのが実情でしょう。


しかしお客様にとってはそんなことは関係ありません、
「量販店ではこういう値段が出たが
お前のところで同じ値段なら買うよ。」となるなら
利益がなくても喜んで対応させていただきます。

後出しジャンケンは絶対負けません　出来ないとは言わないからです。




商人にとって損は　損ではありません「損して得取る」ものです。
こういうスモールタイヤ商売をリードするのは
誰もが出来る決断ではありません　
損を許容するのは社員・スタッフさんでは難しい領域ですから
当社のタイヤコントローラーとして私が強力に采配を振ります。


グローバルマーケットの理屈通りに行かないのがローカルマーケットです。
このローカルなマーケットで　
ゴキブリのようにしぶとく
ネズミのように小回りが聞き
ハイエナのようにズルイ　
生き方がスモールタイヤ商売の真骨頂です。

お客様に期待されなくても　
役に立てることと喜ばれることを考え続けて
実行するのは面白いのです。


お客様「あれ　お前タイヤ屋やなかったか　いつの間にか洗車屋になった？」
私　　　「いえいえ昔からタイヤ屋のオヤジ一筋でんがな！　洗車は関係おまへん」
お客様「？？？？？？？？？？」

個人は何時までもタイヤ屋のオヤジ感覚
公人としては専門店運営のプロ
商人としての生き方は　個人と公人の二つの仮面を持ちます。
都合の良いほうへ都合の良いほうへ
自らを変化させるカメレオン　　
これも生き延びる自然界の智恵かもしれません

キーパープロショップ岐阜店 売上げ伸長スタッフ待遇改善の好循環！

定休日を入れて３連休の大山さんと武藤ミツキ君が久々に勤務に付きました。
大山さんはスノーボードに行って山の精気を浴びてリフレッシュしたようで
表情も声も生き生きしています。
２月の終盤までまた連続休みを取っていただけそうです、
１月２月はリフレッシュ期間なのです。

働いたら休むといった当たり前のことが出来そうで出来ないのがサービス業でありますが　
繁忙期と比較的閑な期間のリズムを利用して
過休日になっても良いので店長を含めて休みを多く取って頂く事が
出来るようになりました。
隔週週休２日制４０時間１日換算８時間
月次労働時間２００時間という
労働基準法が定める基準に
勤務のやり繰りで実現してきたのです。
もちろん忙しい土日は１２時間勤務もありますが
雨天や平日のやり繰りで６時間勤務や　早番・遅番などを
工夫することで　それが可能になりました。

おそらく勤務体制や労務管理がしっかりしていなければ
若者の働き手の確保は難しい時代になるでしょう　
ブラック企業ブラック店舗では人が集まりません。



①お客様のご来店が増加→②アルバイトの募集→③アルバイトから正社員
④売上げの増加→⑤アルバイトの募集→⑥勤務のローテーションが可能になる
⑦売上げが採算分岐点突破→⑧店舗繁盛ライン突破→⑨スタッフの労務改善
⑩働く意欲が増す→⑪さらにご来店が増える→⑫年間予算ライン突破
⑬賃金の改善が始まる→⑭第二次正社員募集→⑮新店舗の開業

もちろん全員が同時にというわけではありません
若いスタッフから順番に勤務体制に待遇改善をもたらしています。
これからその待遇改善をみんなが⑩に結び付けてくれます
するといつの間にか⑮が実現する流れに乗っていると感じます。




ＫＰＳ岐阜店の売上げが伸びて
アルバイトさんやパートさんといった戦力が揃ったことが要因ではありますが　
もうひとつはタイヤ専門店とのハイブリットした効果があります。
スタッドレス商戦が終わると次の夏タイヤへの戻しが始まる３月まで
タイヤ専門店は徹底的に閑になりますから　
いつでもキーパープロショップ岐阜店のバックアップが出来る体制が取れるのです。
タイヤ商売が閑なことを活用できる強味がありました。

労務待遇の改善が働く意欲をより引き出して　
ＫＰＳ岐阜店は大繁盛店に育ち　
賃金の改善が可能になる（開業以来の累損を一掃し利益蓄積開始）
来期には可能と見ています。
すると外部からそれを見たり聞いたりする人が
アルバイトをしたい正社員になりたいと意思表示をしてくださる。
その力を利用して新店舗の開業に結びつけたいと考えています。

若者ＫＰＳとベテランタイヤのハイブリットは
若者が休む時は必ず若者がフォローする体制を取るということで
若者が休むからタイヤ屋のベテランがＫＰＳを仕切るというはダメです。
なぜかといえばべ若者の休みの為にベテランが自己犠牲をしているという関係性は
若者が休むときは若者が取り仕切ることで連帯感が生まれることを否定するからです。

「若者が休むことを若者がフォローする体制をバックアップする。」
若者の代わりをベテランがするのではありません。
若者たちの運営を若者の指示でベテランがバックアップする
ハイブリット化の狙いです。

ここまで書けば一人の若者だけではハイブリット化の効果が上がらないのは解かりますね
まず若者を複数人揃えてからという手順が先に動き
それから労務改善に動くのが私たちの選択したＫＰＳ岐阜店の成長設計図で
これも師匠のアドバイスを聞いたからこそなのです。
（始めは閑だから少ない人員で店を回し　来店が増えてから人を増やしなさい）谷社長の言葉でした。


若手の力とベテランの力の活用　
タイヤとキーパーの相性の良さ
タイヤ繁忙と非繁忙の格差のありがたさ

これらは目には見えません　
目には見えませんが
確実に大きな効果をもたらしています。

良いことばかりです　ありがたいです。