（卒）買ってもらいたい営業 その35

経営戦略

販売戦略

シリーズ35

彼は長く会社に貢献をしてくれたから何か報わなければならない。

経営者ならこういった想いが込み上げてくるものだと思います。

大量消費時代では、モノがあれば必ず売れた時代でした。お客様がどこからともなくわいて出てくるような錯覚にも陥りそうな時代です。

しかし、現代はお客様がいなくなりました。苦しい時代です。

論功行賞的な人事がこれからも幅を利かせていって良いものでしょうか？

そんなにまだまだ余裕がありますでしょうか？

しっかりとした人事システムを用いて、活用していかなければ活力ある組織は作れません。

リーダー的役回りを多く経験し、本当の意味でチームの構築が出来る人材を育てあげる為に、育成システムを作り上げていかなければなりません。

いままでそういった事は後回しにしてきましたが、時代が変わりました。

いなくなったお客様をどのように自社の虜にするのか？

「売る達人だから　＝　管理職」といった人事配置をしていては、いつまでたってもお客様を呼んでくる戦略を構築する事は不可能に近いです。

なぜなら、その能力は違うからです。同じカテゴリーには入っていそうな感じがしますが、アプローチの考え方自体が全く違います。

目線の問題です。こちら目線なのか？お客様目線なのか？

前者がとにかく買ってもらいたい！後者が自然に売れる！

そんな様な事が引き起こせる目線という事を本質的に理解している方を管理職に据えるべきです。

では業務の成果はまったく無いド素人に管理職を任せろという事か？それではかえってチームの士気が下がるのではないか？

そんな疑問も出てくると思いますが、人事制度自体に背骨のようなものが無いとそのような考えに陥ってしまいうと思います。

管理職への昇進基準にそういったリーダー経験といったプロセスを盛り込む事。

そしてそれは会社の理念とどのような関係があるからか？としっかり説明が出来れば全く制度上の問題はなくなるはずです

後は他の従業員からの業務スキルや結果の評価の問題が残ります。

私の場合は異動に際しては細心の注意は払うべきですが、数年に一回の人事異動を繰り返す事でそういった問題も払拭出来ると考えています。

まったく違う分野から来た方は大変努力を要しますが、まずはその部署の仕事を覚える事から始めなくてはなりません。

ですが、それすらもリーダーとしての経験から、プロジェクトチームを作る事を考える事が出来ると思います。

「○○部長に一カ月で業務フローを教えるプロジェクト！」

従業員は人に自分の仕事の大変さを伝えたがっています。

自分がどんな工夫をしているか？なにをして来たか？を話す事はあらためて自分の仕事を見直す切欠になります。

お互いに良い関係作りをする上でも効果を発揮しそうです。

最初はなんでこんな何もわからない部長に自分の仕事を教えなくてはならないのか？とめんどくさがっていた従業員も次第に変わってくるはずです。



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（卒）買ってもらいたい営業 その34

経営戦略

販売戦略

シリーズ34

従業員の変化を見逃してはいけません。

リーダーシップを発揮出来る環境を作るのです。

例えばプロジェクトや委員会のリーダーを任せる等、活躍の場所を提供するのです。

リーダーシップは各自が持ち得ている必要がありますから、そのチームではそういった連鎖も期待できます。

管理職にはこういった経験を多くし、成果を上げられる人になっていただくべきです。

そろそろそういった年齢になったからという「理由」で管理職に昇格する会社がまだまだ多く存在します。

管理職はリーダーの経験が豊富な人になっていただく制度や環境の整備が重要です。

まちがっても年齢や、営業の業績が高い、事務効率が良い、などの理由で管理職には絶対にしてはいけません。

それらは個人のスキルが高いのであって、決して管理職としての適性が高いとは言えないのです。


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（卒）買ってもらいたい営業 その33

経営戦略

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シリーズ33

経営者のマインドの変化は必ず拡散します。

社内にもそういった社長の変化を見逃さず、表立って協力する社員が出てきます。

それらはリーダーシップと表現されます。（そういった意味ではマインドを変化する事も間接的なリーダーシップと言えますね）

自分なりに役割を感じ、社長の変化の方向性の中でその成果を最大化する為に何が出来るのか？

そういった事を考える、実行出来るのがリーダーシップです。

とかくリーダーシップというと、チームを統率する、引っ張る力と表現される事が多く思います。

しかし、成果を最大化する為に組織化をしている訳であり、本来リーダーシップというものは企業の中では誰もが持ち得ていなくてはならないものなのです。

ですから、リーダーシップは管理職が持っていなくてはならない能力と言われるのは、間違いなんです。リーダーシップは全ての社員に必要なスキルなのです。

このリーダーシップ能力を高める事はお客様への提供するサービスの質を左右します。

マーケティングの天才、ジェイエイブラハムは「マーケティングはリーダーシップである」と言っています。

つまり、お客様の人生や価値を最大化し、どの方向にお客様を導いていくのか？という為にマーケティングがあるという事です。

（卒）買ってもらいたい営業を実践していく上で是非しっかりと考えておいて下さい。



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（卒）買ってもらいたい営業 その32

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シリーズ32

ではマインドに変化をもたらすにはどうすれば良いか？

書物を読みあさる！セミナーに参加する！社長インタビューをする！社員とのディスカッションをする！意欲のある学生と交流を持つ！異業種交流会に参加する！人間ドッグに行く！毎日墓参りする！朝早く起きる！夜更かしをしない！朝食をとる！運動をする！・・・等が有効だと思います。

ただしいずれも人に言われてやるのだけはやめて下さいね。

自分が出来そうな事を始めれば良いのだと思います。

ですから他人からの評価を得ようなどと間違っても考えてはいけません。

マインドを変えるには、行動を始めなければなりません。

思っていても何も変わらないのです。

主体変容によって様々なチャンスが転がっている事にも気付きます。

（主体変容とは？自らが変わると言う事）

皆さんも是非チャレンジしてみて下さい。



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（卒）買ってもらいたい営業 その31

経営戦略

販売戦略

シリーズ31

何から手をつけるか？

そういった意味では、様々な事例を参考にされる事をお薦めします。

しかし完全な真似ごとではうまくいきません。というよりも絶対うまくいきません。

経営資源（人・モノ・金・情報）が全て同条件であるとは言えない為です。

どこを真似るか？

ここも重要なポイントだと思います。

朝礼のやり方を○○に変えたら社内が活気づいた。

事務所のレイアウトを△△に変えたらお客様からのクレームが減った。

こういった人材を採用したら、うまくいくようになった。

これらの情報を皆さんが得たとします。

「そうか朝礼を変えればいいんだな」「そうか事務所を変えればいいんだな」「やっぱり人材採用は大事だ」

このように思ってしまっても無理がありませんが、あまり表面上の変化には惑わされないで下さい。

今までマンネリ化した朝礼に飽き飽きとしていた従業員が変化に喜んだ結果かもしれません。

もしかしたら、朝礼の時に社長より「変化をしていこう！その手始めにみんなの意見で朝礼を変えて行きたいのだけど意見を出して欲しい」

という声かけがあったのかも知れません。

ですから表面上の○○に朝礼を変えたというよりも、背景となっているストーリが重要なのです。

お客様が商品の背景にあるストーリーに共感して購入行動にいたるように、社内の変革にも背景となるストーリーが必要です。

経営者のこんな想いがある！！課長のこんな想い！！などが従業員の行動に変化を促すのです。

真似るべきはそういった先導役のマインドであると言えますね。

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