経営改善計画書を作成してみましょう その84 ～コスト計画 労務費・人件費の削減～

コスト計画の中でも労務費・人件費は特に留意する点があります。

従業員の賃金・給与を見直すにあたっては、まず経営者から範を示す必要があります。

従業員の賃金・給与の基本給部分に手をつけるのは、他に諸施策を検討してなお目標利益に達しない場合の最後の手段であると言えます。

賃金・給与の減少は語るまでもありませんが、従業員にとっては死活問題です。そのような状況のなかで、経営者に対する役員報酬や就労実態の無い経営者親族への給与等が何ら見直されずにいるとするならば、当然、従業員たちは納得するはずもありません。

業績を立て直すにあたっては、経営者・従業員が一丸となって立ち向かっていく必要がありますので、そのためにも経営者が自らが範を示すのです。

また、経営改善計画の作成が必要となるような企業の場合、すでに相当な従業員負担を伴っている状況が多いものと思われます。

今後の事業計画の中で想定される余剰人員を削減する場合や賞与・諸手当が見直されることはあっても、賃金・給与の基本給部分の削減は、従業員の士気や労働意欲の低下を招くのみならず、売上高の減少、製品の品質低下や労働事故等につながりかねない為、細心の注意を払う必要があります。

経営改善計画書を作成してみましょう その83 ～コスト計画における科目精査～

冗費は他にもあります。

支払保険料　→　役員の生命保険や火災保険料、地震保険料などです。売上高や販売量の大小に関係なく、契約が続く限り固定的に発生する費用であるため、低業績のもとでは、解約も含めて見直しを図るべき費用の一つです。

水道光熱費　→　電気料金の場合、消費実態によっては、大口電力契約を実量制契約に変更することで基本料金を削減できる場合があります。また、実量制契約についても、年間の最大消費電力量を下げる（例えば、夏の時期に電力消費のピークをずらすなど）ことで基本料金を削減することができます。他にも、契約形態そのものを切り替えることで、電気料金等の公共料金を削減できる場合もありますので、過去の電力使用量等を調べるなどして、必要に応じて契約内容の見直しを検討してみましょう。

外注費、支払い手数料、外部研修費　→　アウトソーシングしている業務にかかる外注費やコンサルタントに支払っている手数料に関しては、その支出の効果と内製化した場合のコストとを今一度比較し、必要に応じて見直しを検討してみましょう。また経営者が自己啓発的な外部研修に傾注していることも少なからずある場合があります。その内容を今一度吟味してみましょう。

未使用設備や不要資産の支払リース料　→　使用実態の無い未使用のリース設備等がある場合には、ただちにリース契約を解約する必要があるため、設備の棚卸し実施してみましょう。

販売手数料、販売促進費、広告宣伝費　→　売上高や販売量への効果を見極めつつ、契約内容の見直し等で費用を削減することの出来る余地があるかどうかを検討してみましょう。

その他　→　雑費などの雑勘定には色々な費用が混在して処理されてしまっていることが想定されるため、他に削減余地のあるムダな経費が無いかどうかを様々な角度から検討してみましょう。

固定費の削減はそのまま利益の増加に直結するものです。製造経費にはたくさんの固定費が存在しますので、コスト（費用）計画を策定するにあたっては、まずはじめに製造経費や経費に含まれる固定費の削減に目を向ける必要があります。

ただし無理な経費削減は逆効果を生む場合もあります。経費削減による効果とその負担とを慎重に比較検討し、費用計画に織り込んでいく必要がある点に留意して下さい。

次回は労務費や人件費の削減について検討してみましょう。



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。

彩りプロジェクトは認定支援機関です（関財金1第492号）

経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

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経営改善計画書を作成してみましょう その82 ～コスト計画の作成～

それではコスト（費用計画）の作成を見て行きましょう。

コスト計画を作成する為の大事なポイントは「損益分岐点分析」となります。

利益　＝　収益　-　費用

営業利益　＝　売上高　－　（原価　+　販売費及び一般管理費）

原価　＝　仕入原価　+　製造原価（　＝材料費　+　労務費　+　製造経費）

販売管理費　＝　人件費　+　経費

上記の式は基本的事項ですからおさえておきたいものです。

そしてこれらの情報は自社の決算書で申すと損益計算書（ＰＬ）にのっている情報です。

決して、貸借対照表にのっていません。

損益分岐点は、売上高が変動費と固定費の計を上回った時点です。

変動費は文字通り、状況によっても変動するものですので、コントロールがしずらいものです。

ですが、固定費は業務量や営業量（売上高、販売量）の大小に関係なく一定の金額が生じる費用の事です。

この固定費を削減出来れば利益をその分増やす事が可能となります。

コスト計画で着目すべきは「固定費」となりそうですね。

一般的には変動費は、仕入原価、材料費、支払運賃、配送費、販売手数料、広告宣伝費等がそうです。パート従業員や外注加工費もそこに含む事があります。

固定費は、減価償却費、家賃、リース料、保険料、租税公課、アウトソーシング業務、コンサルタント顧問料などです。

それでは具体的な内容に入っていきましょう。

製造経費、経費を削減するうえで一番のポイントは「冗費」（ムダな費用）を削減する事です。

では何がムダに該当するのでしょうか？考えてみましょう。

交際費　→　交際費は冗費の最たる例として真っ先に見直すべき経費です。

本社やオフィス等の減価償却費及び賃借料　→　過去業績が良い時代に豪華な本社ビルを建設したり一等地のオフィスに入居したりしていた場合には、減価償却費や賃借料の負担が過大になっていることがあります。もう一度見直してみましょう。



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経営改善計画書を作成してみましょう その81 ～利益計画（売上計画編）に考慮すべき情報～

実現可能であり、客観的な売上計画を作成しましょう。

昨日の経営改善計画書を作成してみましょう　その80　ではそのように解説いたしました。

そして今回は、売上計画に考慮すべき情報についてふれていきます。

認定支援機関からみた情報収集として見て行きましょう。

大きく分けて3つのデータが必要です。

1　会社データ

2　外部データ

3　ヒアリング

となります。

会社データは以下の通りです。

財務データとして、販売管理データ、部門別損益データ、得意先別売上データ、となります。

非財務データとして、来客者数データ、顧客データ（年齢・性別他）などです。

外部データは以下の通りです。

業界データ、同業他社データ、得意先からの発注予測などがそれにあたります。

これらの会社データと外部データは過去・現在・将来に渡って収集していきます。

ヒアリング内容としては、事業全般の事で会社の強み弱み、ボトルネックとなっている課題などについて、経営者、役員、営業担当者、経理担当者、人事担当者、時には現場マネージャーから聞き取ります。

そしてこれらの情報を基に、売上計画に活かしていくのです。

基本的な流れは以下の通りです。

過去の趣勢に基づく売上計画の作成（成行計画）　→　得意先別・商品別等の積上資料の用意と施策実現のアクションプランを加味した売上計画の作成（改善計画）

となります。

そしてその後、ずばりやるのかやらないのか？を営業への確認やその他の従業員への確認と経営者への確認を行います。

3表への反映を通して、数値目標（計上黒字化3年、債務超過解消5年、債務償還年数10年以内）が達成されるかの確認を行い、売上計画を確定させます。

次回はコスト計画の作成についてふれていきますね。





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経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

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経営改善計画書を作成してみましょう その80 ～利益計画（売上計画編）の作成～

さて、経営改善計画のお話を展開中ですが、利益計画についてまたまた深く考えて行きたいと思います。

金融機関の提出する売上計画とはどのような性質なものでしょうか？

売上計画の積極派はこのように考えます。

・売上の改善のない計画は経営改善計画とは言えない！

・売上目標を高く持って、当社の可能性を金融機関に示したい！

・前年並みの売上計画では、営業を鼓舞する事が出来ない！

一方、売上計画慎重派はこのように考えます。

・高い売上目標を達成できる具体的なプランはあるのか？

・売上の増加を合理的・定量的に説明出来るか？

・売上増加に頼って、コスト面の改善が不十分になっていないか？

経営改善計画において、売上増加を計画することは慎重であるべきです。

なぜなら、売上の増加は利益及び純資産の改善に大きい影響があるため、目標数値への貢献度が大きいんです。

そのため、逆に下振れした時の影響も大きいため、売上高の設定は慎重に行う必要があります。

売上の増加はキャッシュフローの改善に大きい影響があるため、債務償還年数短縮への貢献度が大きくなります。

そのため、下振れした際には、債務償還年数が増加し、計画の見直しのリスクがあります。

また経営者が金融機関に達成を約束した売上であり、この数値を余裕を持って設定できれば、金融機関の改善計画への信頼度を高め、金融機関の協力のもと安定した経営を行うことにつながります。

これらの理由から、売上増加を計画することは慎重であるべきなのです。

またのちのちコスト計画の所でもふれますが、広告宣伝費を圧縮することや、営業所閉鎖による売上減少も考慮する必要が出てくる事もありますので、売上計画単独で計画数値を作成する事は出来ません。

売上計画の作成にあたり考慮すべき事は何と言っても「実現可能であり、客観的な売上計画」である事です。

過去・現在・将来の状況を勘案し、合理的で達成可能な計画を作成する必要があります。

次回はその内容について詳しくふれていきますね。