マーケティング研究 他社事例 558 「企業買収の成否3」 ～1円で新領域に～

マーケティング研究　他社事例　558　「企業買収の成否3」　～1円で新領域に～


注文住宅を主力とするヒノキヤグループも買収先の状況を見極めた上で、1円買収に踏み切りました。

加えて、同社は買収効果を冷静に分析し、投資価値を見いだしました。

同社の前身である桧家住宅が戸建て賃貸住宅のランデックスを1円で買い取ったのは2009年でした。

売り手は日本アジア投資という投資会社でした。

日清マリンテックと同様に、買収直前の決算期では2億円の赤字、3000万円の債務超過に陥っていました。

立て直すすべがないと判断した日本アジア投資が、桧家住宅に1円で買収を打診したのでした。

当時、賃貸事業はほぼ手掛けていなかった桧家住宅でしたが、「ランデックスがなかったら賃貸は今もやっていなかったかもしれない」とヒノキヤグループの近藤社長は非常に乗り気だったわけではありませんでしたが、一戸建ての賃貸という日本ではニッチな市場に興味を持ちました。

分譲ではなく賃貸の戸建ては供給量が少ないため空室率が低く、市場の小ささから大手も参入していません。

戸建てのため高所得層や家族での入居が多く、家賃滞納や頻繁な入居者変更がアパートより起きにくく安定収入が得やすくなります。

土地の分割・売却もしやすく地主の土地活用策としても極めて有効でると分析出来ました。

「当社の資産規模なら3000万円の債務超過なら低リスク。受注残があったことも安心材料だった。1円で新領域に入れるなら」と買収を決断しました。

買収後は不採算だった名古屋の拠点を閉鎖、経営陣も刷新し、資材の共同購入でスケールメリットを出し、ランデックスの売上高に占める原価の比率は５％改善、買収後の通年決算ではずっと黒字を計上してきています。

ヒガシマルやヒノキヤグループが買収した企業は正社員数が数十人の下の方と規模は小さめでした。

しかし、もう少し大きな規模になると、買収後にうまく立て直せなかった時のリストラ費用がバカにならなくなります。

（続く）


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経営の根幹は「人」です。働く人次第で成果が変わります。自分事で働く社員を増やし、価値観を同じくし働く事で働きがいも増します。

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マーケティング研究 他社事例 557 「企業買収の成否2」 ～お買い得買収の好事例～

マーケティング研究　他社事例　557　「企業買収の成否2」　～お買い得買収の好事例～


M＆A（合併・買収）業界でたびたび見られる1円買収ですが、数百億円の売上高の企業を1円で買い取る例もあります。

しかし、常識的に考えれば、1円の価値しかない企業にはなにかしら問題点があるものです。

それを解決できなければ1円では済まない授業料が待っていると言います。

前述した、コレットはその一例と言えると思います。

それでも「お買い得」であるのも確かです。

そうした事例も少なからずあります。

どこで成否を分けるのでしょうか？

ここからは、1円買収でうまくいった事例を見て見ましょう。

鹿児島県日置市に本社を置く水産配合飼料大手のヒガシマルが、日清オイリオグループから日進マリンテックを1円で買収したのは2011年の事でした。

日清製油（現日清オイリオ）は1990年、ITバブルで魚価格が高かったこともあり、新事業として水産種苗（稚魚）を育てる日清マリンテックを設立しました。

力を入れたアユ種苗では国内大手となり、設立後数年は好業績で優秀な子会社としてグループ内で表彰もされました。

しかしバブル崩壊に伴う魚価と種苗価格の下落で業績が急激に悪化し赤字が常態化してしまいました。

ヒガシマルに買収される直前は1億円以上の債務超過に陥っていました。

水産種苗からの撤退を考えた日清オイリオが、日清マリンテックを1円でいいから買ってくれないかと持ち掛けたヒガシマルは、車エビやハマチの餌など水産飼料が主力です。

しかし、種苗は研究程度にとどまっており、日清マリンテックを傘下に収めれば「川上（稚魚）から川下（成魚）まで一気通貫で養殖マーケットに取り組める」と（ヒガシマルの東勤社長）と判断し交渉のテーブルについたのでした。

とはいえ、日清マリンテックは債務超過で運転資金も無いうえ、施設の老朽化も進んでいました。

1円で買えてもすぐに多額の資金投入が必要なのは明白でした。

そこでヒガシマルは買収交渉の過程で日清オイリオによる日清マリンテックへの増資を条件の一つに捉え、認めさせた。

ヒガシマルは日清マリンテックの財務状態をある程度改善させてから1円で買収したわけです。

ヒガシマルは買収直後、社名から日清を取ったマリンテックに運転資金として2億円弱を貸し付け、横浜に合った拠点の閉鎖と日清オイリオからの出向者の引き揚げによる人件費軽減、経理部門をヒガシマルで請け負うことによる管理部門効率化を進めたのでした。

稚魚の飼料もヒガシマルから購入してもらうことで原価を抑制しました。

その結果、2013年3月期にマリンテックは早くも黒字に転換、2018年3月期からは株主のヒガシマルに対して配当金も出せるまでに回復したのでした。

ヒガシマルもマリンテックが種苗を販売する養殖業者に配合飼料を買ってもらうなど、営業面での果実をお互いに着実に積み重ねました。

息を吹き返したマリンテックは2018年、愛知県田原市の本社の隣接地を購入し水槽設備を作り、2019年11月から新たにヒラメの種苗・成魚の出荷を始めるまでになりました。

土地と設備の総投資額は8000万円で、成長見据えた投資に乗り出せるまでに競争力は高まったのでした。

日清マリンテックの設立当初から同社で働くマリンテックの香山社長は「日清オイリオ傘下の時は投資が期待できず、何も出来ないと諦めていた。親会社が水産に精通しているヒガシマルになってからは、投資も認めてくれるし魚の病気の情報などももらえる」と現状を評価します。

親会社から見て、不振の子会社が主力事業ではない場合、経営資源の重点投入を受けられずに、より苦しくなるという悪循環に陥っていることが多く、マリンテックの例は、買い手が同業だったからこそうまくいった事例と言えます。

しかも、買収前にあらかじめ財務基盤を立て直す道筋をつけていました。

1円買収ではこうした交渉が、その後の成否を分ける一つのポイントとなるようです。

（続く）


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マーケティング研究 他社事例 556 「企業買収の成否1」 ～小倉のコレットの例～

マーケティング研究　他社事例　556　「企業買収の成否1」　～小倉のコレットの例～


1月上旬の平日昼下がり、北九州市のJR小倉駅前にある商業ビル「アイム」は大改装で工事中の区画が多い事もあって閑散としていました。

14階建てで売り場面積が約4万6000㎡と小倉駅まで最大の商業施設であるアイムの大改装の理由は2019年2月28日、地下１階から地上６階に入っていた商業施設「コレット」が１１年にわたる営業を終え、閉店してしまったからです。

コレットは、地元百貨店の井筒屋が２００８年に小倉伊勢丹を１円で買収して開業しました。

小倉伊勢丹は伊勢丹が70％、井筒屋が３０％出資し２００４年に開業した都市型百貨店でした。

しかし、開業以来赤字続きで伊勢丹が撤退し、その持ち分を１円で買収した井筒屋がコレットとして新装開店したのでした。

しかし、状況は改善しませんでした。

人口減に高齢化、近隣の大都市への消費者流出などを背景に地方百貨店が厳しいのは全国共通の課題と言えます。

根本的には、百貨店ビジネスも過渡期に来ていて、斬新なパラダイムシフトをする必要性は感じています。

それと、周辺環境だけのせいにしては、行けないと私は思っています。

さて、本文に戻ります。

コレットが苦戦したのはこうした構造問題だけではありませんでした。

小倉駅前という好立地のためコレットには「小倉ロフト」や「無印良品」、「ZARA」といった若者にも人気で集客力のあるテナントが入っていました。

これらのテナントはコレット閉鎖後も営業を続けており、個々のテナントとしては採算が取れていることがうかがえるのです。

井筒屋の撤退後に全館専門店となったアイムの運営を請け負うのは野村不動産グループのジオ・アカマツ（東京・新宿）です。

２０２０年４月の大改装オープンでは、ベスト電器を誘致したりしています。

集客力がないわけではないのですが、コレットは苦しみました。

「払う賃料ともらうテナント料が見合わなかった」ことが原因との指摘は多いとの事です。

コレットが入っていたビルの大家は北九州都市開発です。

同社はコレットの家賃を井筒屋の要請で何度も引き下げたと証言しています。

２０１８年夏に井筒屋がコレット閉鎖を発表したときも「賃料の減額交渉中だったが、いきなりニュースで閉鎖と知り驚いた」と北九州都市開発の木下総務部長は振り返ります。

賃料を下げてもらい、集客力のあるテナントを一部抱えながらも利益が出なかったコレットですが、地方経済をむしばむ構造問題ももちろんありますが、固定費の重さと適正なテナント料を確保出来なかった事も大きいのではないでしょうか？

１円で買収した当時の井筒屋の中村会長は「駅前の一等地を他に取られるわけにはいかなかった」と述べています。

コレットの前進の小倉伊勢丹から伊勢丹が撤退する際、残された形の井筒屋は地元の百貨店の威信をかけ、１円買収の妥当性をきちんと評価せずに店舗を引き継いでしまった可能性はあると思います。

コレットの閉鎖損失などが膨らんだため、井筒屋の２０１９年２月期決算は４期ぶりの最終赤字に転落しました。

１円と言うただ同然で買った百貨店は最後、大きな痛手を残して消えました。

結果は「タダより高い物はない」でした。

（続く）


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マーケティング研究 他社事例 555 「35歳以上のおじさん一人旅」 ～男性向け一人旅ウエブサイトも開設～

マーケティング研究　他社事例　555　「35歳以上のおじさん一人旅」　～男性向け一人旅ウエブサイトも開設～


記念すべき、マーケティング研究　他社事例シリーズの555回目ですが、おじさんネタですいません。

コロナ禍ではありますが、アフターコロナを見据え、未来に向けた情報となると思いますので、その時を心待ちに思いっきり妄想にふける内容にしていただければと思います。

旅行に占める一人旅の割合が増加傾向にあるそうです。

その中でも、特に目立つのが35歳以上の男性の伸びです。

旅行会社も拡大する市場にターゲットを定めて、新たな商品開発を検討する動きが出て来ています。

旅行情報誌「じゃらん」の調査によると、国内旅行に占める一人旅の割合は2009年度の12.9％が、2018年度に18.0％となりました。

男女とも各年代のうち一人旅比率が上昇する中、特に伸びが大きいのは、35歳～49歳の男性と50歳～79歳の男性です。

35歳～49歳は2009年度の16.7％が2018年度に24.5％となり、50歳～79歳も14.1％が22.1％と大幅に上がりました。

いわゆる「おじさん」世代の一人旅はなぜ伸びているのでしょうか？

じゃらんリサーチセンターは「男性は前もって計画を立てず、ぷらっと旅立つ傾向がある」ことが背景にあるとみています。

さらに「加齢とともに同行者に旅行スタイルを合わせるのがしんどくなり、個別化している」と分析しています。

独身率の上昇も大きく、調査によると、35歳～49歳の独身男性の2018年度の一人旅率は46.7％と約半数にものぼります。

同年代で妻と暮らす男性（13.7％）や、20歳～34歳の独身男性（33.9％）、35歳～49歳の独身女性（31.1％）などを大きく上回っています。

かつて生涯未婚率と呼ばれていた50歳時未婚率の上昇が続いていることがこんなところにも表れているといった格好です。

こうした変化に旅行会社も動き始めています。

日本旅行は「男一人旅」と銘打ったウエブサイトで国内温泉旅行やマチュピチュなどの世界遺産をめぐる男性に人気のツアーを紹介しています。

日本航空グループのジャルパックでは、「おひとり様限定のヨーロッパツアーは、9割が女性の参加と想定したが、実際には男性が３～4割近くを占めている」といった感じでした。

そこで「『男性に限定したおひとり様をターゲットにするのも面白い』と内部で話している」と言います。

働き方改革を背景に、出張とレジャーを組み合わせた「ブリージャー（ビジネスとレジャーを組み合わせた造語）」に焦点を当てた商品の開発などを目指す考えです。

50歳時未婚率は今後も上昇が予想されています。

今後、商品ラインナップが充実していけば、相対的に所得も高い「おじさん世代」を中心に、一人旅人気がさらに高まる可能性もありそうですね。


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マーケティング研究 他社事例 554 「無視できないスポーツテック2」 ～野球やサッカーの事例～

マーケティング研究　他社事例　554　「無視できないスポーツテック2」　～野球やサッカーの事例～


プロ野球ではレーダーを使ってボールを追尾し、投球・打球データを計測する弾道測定装置の活用が進んでいます。

デンマークのトラックマンが開発した機器は広島東洋カープを除く11球団が採用し互いの球場で取得したデータを共有しています。

2019年、3年連続の日本一に輝いた福岡ソフトバンクホークスのデータ戦略は12球団一と言われています。

選手やスタッフが見られる独自アプリを開発し、試合や練習の映像、投球のリリースポイントや球速、回転数、打球の飛距離など様々な情報を閲覧できます。

プロ野球チームには球場で自チームや相手チームのデータを収集する「スコアラー」がいます。

1球ごとのコースや球速、球種、守備の動きなどを記録してきました。

その歴史は古いですが70年近くアナログでデータ分析をしてきたのです。

ホークスはスコアラーの作業についても、パソコンやスマホ、タブレットなどでデータを入力するなどデジタル化し、独自開発したアプリを使うと、試合の映像とトラックマンのデータ、スコアラーの記録を一緒に見られるようになっています。

監督や選手は試合前に独自アプリを見ながら相手チームの傾向を予習し、ミーティングで戦術を確認するなどしています。

練習でもデータを活用し、選手の動きや試合の映像をモニターで再生しながら、コーチと選手、スコアラーがコミュニケーションをとっています。

「こうした方がいい」と抽象的に言うのではなく、選手の動きや映像やデータで確認しながら具体的に指摘します。

ホークスが現在のアプリの原型を開発したのは2007年と10年以上前です。

2013年1月には主にスコアラー業務のIT担当として関本塁データ分析担当ディレクターが入団し、データ機能の拡充に力を注いで来ました。

2018年にはフューチャー傘下のライブリッツが開発した、グランドにいる選手全選手をAIで自動認識し、各選手の動きを分析するシステムを導入しました。

トラックマンで集めるデータは投手や打者に関するものが中心ですが、新システムによって野手や走者のデータも分析しやすくなったのでした。

「個々の選手のポテンシャルを開花させやすくなった」と関本ディレクターはデータ活用の効果を語ります。

さらに選手の能力の現状を把握し、目指すべき理想像を選手に理解させ、理想に近づく練習法をコーチと話し合うという今の形が出来上がったと言います。

「データに興味を持つ選手ほど成長速度が速い」と目を細めます。

サッカー界でもデータ活用が進みます。

日本代表やJ1トップクラブはもちろん、下位リーグのクラブもデータを戦力強化や選手育成につなげています。

奈良市に本拠を持つ、J3の下に位置する日本フットボールリーグ（JFL）の奈良クラブは2019年10月、「SAPサクセスファクターズ」を導入しました。

「SAPサクセスファクターズはSAPジャパンが提供する人材マネジメントのクラウドサービスです。

数多くの企業が人事管理に使いますが、選手の育成目的にサッカークラブが導入したのは世界初と言います。

奈良クラブはこれを使って、トップ選手からジュニアチームに所属する小学生までの能力を数値化したのでした。

さらに選手のプレースタイルを32のタイプに分けて、タイプごとに必要なスキルを定義しました。

奈良クラブは「10年以内のJ1昇格」を目標に掲げています。

データを使った育成システムはJ1昇格に向けた有力な武器です。

プロジェクトの推進支援とシステム導入をアビームコンサルティングが担当し、同システムを使って、10年後にはトップチームのユース出身者の割合を５０％以上にすることも目指ていくとの事です。

奈良クラブの今後の活躍が楽しみですね。


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