自分の願いとはなんだろうか

コーチングのメールを頂きました。
今回のテーマは「自分の願いをかなえる力は自分にある」

以下はメールから。

「自分の願いをかなえる力は自分にある」
これは『主体的に動く アカウンタビリティ・マネジメント』の冒頭の記述です。
本書の「はじめに」は、
「『オズの魔法使い』のドロシーたちのように、自分の願いをかなえる力は自分の中に
あるのだと気づいてもらえることを切に願う」
という言葉で締めくくられています。

願いをかなえる社長、かなえない社長。二人の共通点と違いとは？

3年前に、タイで、二人の日系企業の社長に出会いました。
お二人とも、タイでゼロから工場を立ち上げ、その拡大に成功されています。
共通しているのは、自分がトップに立ち、強い牽引力でここまで引っ張ってきたこと。
話を聞くと、お二人からまったく同じような答えが返ってきました。

「数年前にこの工場を立ち上げて、日本人は自分一人でここまで引っ張ってきた。
怒鳴る、叱責するは当たり前、強い指示、命令型で工場を拡大してきた。ところが、
自分が言わなければやらない、現地のマネジャーには任せられない状態が起こっている。
このままではこれ以上の発展は望めない」
しかし、この先は対照的でした。
A氏
「考えてみれば、これまでの自分のやり方が、今の状態を作ったのだと思う。
工場の発展には、タイ人に対する私自身の関わり方を変えることが必要だ」
B氏
「自分の右腕だと期待して育ててきたタイ人マネジャーがもう少し優秀だったら、
工場はもっと拡大できたはずだ」

A氏の工場の生産額は1.5倍に拡大し、3年前のマネジャーがタイ人として初めて、
社長に昇格する見込みとなりました。
一方、B氏の工場ではタイ人の離職が相次ぎ、社長は日本に帰任することが決まりました。

願いをかなえる社長とかなえられない社長、違いは何か？

「アカウンタビリティ」とは、主体的に自ら進んで仕事や事業の責任を引き受けていく、という意識です。
「今のこの状況を作ったのは自分である」という立場に立ち
「この状況を変えることができるのも自分次第であり、この状況の中で
何をすることができるかに目を向け、実行する、それでうまく行くかどうかはわからないが実行して、
その結果を受け入れて、さらに何ができるかに目を向け、実行する」
というあり方だと言うことができます。

その反対は、「ヴィクティム」。
つまり、被害者的な立場で、今起こっていることは自分の責任ではない、
部下の生産性が低いのは部下自身に問題がある、と考えるわけです。

今起こっていることに対して、「自分には責任がない。今起こっていることは、
環境や状況、他人のせいだ」と考える。
これは、「自分は悪くない」という正当化にほかなりません。
気持ち的にはその方が楽かもしれませんが、環境や相手が変わらなければ状況は変わらない、
自分が影響することはできないと考えるわけですから、自己効力感や自信の低下という負のスパイラルに入ることにもなります。

海外に駐在する日本人からよく耳にするのは
・現地スタッフは働かない
・現地スタッフの能力は低い
一方で、「現地スタッフにも優秀な人材はいる。能力を発揮させられるかどうかは
日本人上司の関わり方次第だ」と考える人も多くいます。
どちらが正しいかはわかりません。
しかし、「どちらの立場をとるか？」で、事態は大きく変わるのだと思います。
さらに、上司として、部下に対して
「仕事ではアカウンタビリティを自ら発揮するのが当然であり、発揮できないのは部下自身の問題だ」
という「立場をとる」こともできます。
しかしこの「立場」は、部下の自発性の発揮に「依存」していることになるわけで、
上司としてのアカウンタビリティに欠けている、と見ることもできます。
部下のアカウンタビリティを引き出す「上司の関わり方」とはどのようなものなのでしょうか？」


難しいです・・・・・・。

リサーチの結果が記載されてありました。

部下に対するコーチ的なコミュニケーションだそうです。
部下が自分の願いをかなえる力は自分の中にあると気づくことが重要ですが
その引き金をひくのは、上司のアカウンタブルな関わり・・・・。

コーチ的なコミュニケーション、これが難しいのですけれども。
・部下の強みを引き出す
・部下と毎週定期的に話す時間を作る
・部下をやる気にさせる、提案・要望をする
・部下の特徴に合わせて話したり、ほめる
・部下が話しやすい相談しやすい雰囲気をつくる

こういうこと、しなくてはならないです。


患者さんちのお庭で見つけた種。
たったひとつの種から、さらにまたたくさんの種ができる植物ってすごいです。お米がいい例ですね。