空き地・空き家は
定借でイノベーションえを起こせ
プロフィール
バックナンバ
ミニストップマクド new
に挑む戦略 最終回 21
立ち寄る
ストップには「立ち寄る」の
意味がある。阿部幸男による
とミニストップ創業当時、ア
リカのコンビニで店名に「ス
トップ」を冠するチェーンは、
ショート・ストップ、キック
・ストップ、ストップン・ゴ
ー、ストップン・ショップ、
ストップン・サーブ、リトル
・ショートストップなど、非
常に多かったという。
（今回最終回です）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 20
屋号の由来
ちなみに、ミニストップの屋
号の由来は次のように記され
ている。
（ミニストップHPより）
近くの街角にありちょっと立
ち寄れるところという意味の
「Minute Stop」から日本人に
なじみやすく『立ち止まって、
次に前進する』という意味も
込め、発音しやすく、親しみ
やすい『MINISTOP』になり
ました。
（次回最終回です）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 19
差別化の独自の商品の開発
ミニストップのファストフー
ド部門にとっては、単体で戦
える相手ではもはやなく、春
夏のコールドスイーツの訴求
、あるいは、コンビニ＋ファ
ストフードの「利便性」を軸
にした集客方法へとスイッチ
している。1995年には、かき
氷をパフェ感覚で提供する「
ハロハロ」を店内製造商品と
して発売し、夏のスイーツと
して定着させ、独自の商品分
野を開拓して、他のファスト
フードとの差別化を試みてい
る。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 18
バブル崩壊後値打ち感を出す
バブル崩壊後の1990年代は「
バリューセット」によりお値
打ち感を前面に出し、単品価
格も下げて消費者の支持を得
た。2000年には平日半額によ
り、ハンバーガーを65円にま
で下げてデフレ経済の象徴と
も見られた。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 17
マックの店舗数の急拡大
こうした客層の変化がコンビ
ニ部門にも波及して、婦人向
けの女性誌が他チェーンの5
倍、ベビー用品やファンシー
雑貨、エンド陳列したサンリ
オのハンカチなども非常に売
れたという（『食品商業』19
81年10月号）。その点で、客
層を拡大した画期的な試みで
あったと評価できる。ただ、
1 つ誤算があったのが、マク
ドナルドの 圧倒的な店舗数
の拡大である。1980年ごろは
300 店に届く程度であった。
しかし、1985年には500店舗
となり、1993 年には1000店
舗を超え、1999 年には3000
店舗を突破している。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 16
予想外の効果
しかし、コンボストアにした
ことで、思わぬ効果が表れた。
当時のコンビニは学生や、20
代、30代の独身男性がメイン
の顧客層であり、今と違って
女性客は少なく、ましてファ
ミリー層の利用はごくわずか
にとどまっていた。それが、
ファストフードが吸引したこ
とによって、子ども連れの主
婦にも利用動機が生まれた。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 15
評価は真っ二つに割れる
結果、ファストフード部門が
徐々に売り上げを上げて、オ
ープンから1年後にはコンビ
ニ部門を加えた総売上が3割
増となり、軌道に乗せている
。コンビニとファストフード
の合体は、肯定的に見ると成
長著しい最強の組み合わせ、
否定的に見ると、どちらも中
途半端。業界の中では考え方
が真っ2つに割れた。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 14
コストか、売上か、
それが問題だ
コストを抑えることを重視す
るべきか、コストを脇に置い
てファストフードの売上比率
を高めるべきか、前例がない
だけに多くの実験と検証が必
要とされた。1 号店の大倉山
店は、事前の調査で7時から2
3 時までの営業時間中に、店
前通行量が3360人とわかった
。コンボストアが利益を生む
には、5000人は必要ではない
かと社内で議論になったが、
あえて疑問の残る立地に出店
し、悪条件を克服できるかチ
ャレンジを試みた。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 13
ＦＦが売れれば粗利益ＵＰ
一方で、コンビニ部門の粗利
益率が25％想定なのに対して、
ファストフード部門は55％想
定と高い。一般的な飲食店の
粗利益率は70％なので、価格
を抑えた分、飲食店よりは低
くなるが、それでもコンビニ
部門の仕入れ商品よりは格段
に高い。ファストフードを売
れば売るだけ、全体の粗利益
率は向上する構造である。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 12
マックに対抗はコストが
ミニストップとしては、本格
的なコンボストア、すなわち
マクドナルドにファストフー
ドで対抗できるだけの本格的
な装備で臨むのか、あるいは
簡略化したセミコンボ式がよ
いのか、社内でも議論があっ
た。ファストフードを強化す
ると、確かに売り上げは上が
るのだが、コストとして、人
件費と設備費、光熱費が乗っ
かってくる。それらを吸収す
るには、売り上げを余計に確
保する必要がある。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 11
１号店のレイアウト
当時の資料を見ると、店内レ
イアウトは、コンビニの売場
とファストフードの客席を、
レジを各々別にして2つにス
ペースを分けて運営していた
。イートインコーナーは、保
健所の指導により、当初は椅
子席4、立ち席4に抑えたが、
満席になる時間が多かったた
め、2号店の鴨居店では、客
席を16に拡大している。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 10
1980年に1号店を開店
その後は成長軌道に乗せて、
1980年には売上高 100億円を
突破していた。ミニストップ
は 1980年7月1日、横浜市港
北区の住宅地に 1号店の「ミ
ニストップ大倉山店」をオー
プンする。初代店長には、
現在のイオングループを率い
る岡田元也が着任している。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 9
ケンタも大都市から攻略へ
ケンタッキーフライドチキン
は、1970年11月に日本上陸。
当初は出店立地をアメリカの
主流である郊外に設定したと
ころ、知名度が低かったため
に集客が上手にできずに撤退
するも、マクドナルドが銀座
の一等地で知名度を上げる作
戦により成功したことで、ケ
ンタッキーも同様に大都市か
ら攻略する戦法に改めている。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 8
マック破竹の進撃中に1号店
ミニストップ1号店開店の80
年、外食市場は約14兆円の規
模に達している。外食市場は
10 年間で約5倍の成長を遂げ
てきた。中でも 1971年7月に
銀座三越の 1階に出店したア
メリカ発のマクドナルドは、
1976年12月に100 店舗、 197
9 年10 月に200 店舗と、破竹
の勢いで進撃している真っ最
中である。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 7
相性がいい
成長性の高い業態の一方は、
もちろんコンビニである。そ
して、同じく成長著しかった
フードサービス業の中でも、
職人を必要とせず、経験の浅
いアルバイトでもオペレーシ
ョンできるファストフードに
狙いを定めた。3桁、4桁のチ
ェーン化を志向するのであれ
ば、ファストフードは、コン
ビニとの相性も抜群にいいと
考えた。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 6
ミニストップ独自の成長戦略
1 つの業態だけではなく、成
長性の高い業態同士を組み合
わせて、1 プラス1を2、さら
に3 にする可能性に賭けたの
だろう。成長性の高い業態を
組み合わせて力を倍増させて
、先行するコンビニチェーン
を追いかけ、競合しても負け
ない業態を志向したのだ。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 5
独自に器を創造
コンビニを出店するにあたり、
母体であるジャスコ（現イオ
ン）は業態開発プロジェクト
チームを発足させ、流通先進
国であるアメリカを視察し、
ノウハウを持つ企業との提携
も模索したが、最終的には新
しい「器」を自分たちで創造
する方針を固めた。ではそこ
で、なぜコンボストアになっ
たのか。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 4
すでにセブン1000店舗あった
なぜミニストップは、セブン
‐ イレブンやローソン、ファ
ミリーマートのようなモデル
で勝負しなかったのか。当時
、業態開発に関わった人に聞
くと、「スタート時、すでに
セブン‐イレブンが 1000店舗
に達しようとする時期で、同
じフォーマットで戦うのは難
しい」と判断したからだとい
う。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 3
カウンターはファースフード
創業時、ミニストップが店内
製造するハンバーガーには、
ポークハムサンド200円、チ
キンサンド250円、ビーフハ
ムサンド250円などがあり、
多分にハンバーガーチェー
ンを意識した品揃えをして
いた。現在はハンバーガー
の店内製造は止めてしまい、
夏のコールドスイーツに売
り上げが集中する店内製造
であるが、当時のカウンタ
ーの写真を見ると、ハンバ
ーガーチェーンと見まがう
ようなメニューボードが、
後ろの壁面に貼られている。
（次回に続く
ミニストップマクド
に挑む戦略 連載 2
ライバルはマクドナルド
なぜファストフード・チェー
ンと比較するかというと、ミ
ニストップが1980年7月に登
場した当初、ファストフード
とコンビニを合体させた「コ
ンボストア」としてチェーン
展開を企図したからである。
ライバルはセブン‐イレブンで
あり、マクドナルドでもあっ
たのだ。創業当初に阿部幸男
は、ミニストップのハンバー
ガーを食べて「M社、L社など
より一段とうまいと思う」（
『食品商業』1981年9月号）
と太鼓判を押していた。
（次回に続く）
ミニストップマクド
に挑む戦略 新連載 1
セブン‐イレブン、ローソン
、ファミリーマートの、いわ
ゆる3大チェーンがしのぎを
削る中で、現在、業界第4位
のミニストップは独自の立ち
位置を取る。店内で製造する
コールドスイーツは子どもた
ちに人気で、夏になるとカウ
ンター周りで商品の出来上が
りを待つファミリーの姿が、
ミニストップの夏の風物詩と
なっている。2019年時点の
店舗数は約2000店、セブン‐
イレブンの10分の1である。
日本の流通覇権を争うイオン
グループとセブン&アイ・ホ
ールディングスの各々の売
上規模から見ると、ミニスト
ップの店舗数は物足りないと
映るかもしれない。一方で、
ミニストップとファストフー
ド・チェーンの店舗数を比較
すると、1位のマクドナルド
が約2900店舗、2位のモスバ
ーガーが1300店舗、ケンタ
ッキーフライドチキンが110
0店舗と、まったく見劣りし
ない数字と言えるのではない
だろうか。
梅澤聡 エディター
（今回新連載です）
ビジネスモデルとコース new
料理の共通点 最終回 30
いろいろ試して
経験豊かな連続起業家は、状
況に合わせて、頭の中で自在
にこれらの発想法やフレーム
ワークを使いこなしています
。最初から「このアプローチ
」と決めるのではなく、いろ
いろと試してみて、最も適切
なものを選んでいくような感
じです。ここまで読んでくだ
さった皆さんは、「ごちゃま
ぜてんこ盛り」に陥ることな
く、自然に、調和がとれたコ
ース料理を食することができ
るようになっていると思いま
す。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 29
適切アプローチの選択が可能
何を分析して、何を発想し、
どのように見える化のツール
を使って描き出すのか。それ
ぞれのアプローチの流儀をわ
きまえたうえで、フレームワ
ークを選ばなければなりませ
ん。第3に、以上の2つができ
るようになれば、皆さんが置
かれた状況に合わせて適切な
アプローチを選ぶことができ
るようになります。
（次回最終回です）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 28
各アプローチの重要なこと
第2に、各アプローチにおい
て何が大切にされているかを
感じ取ってください。戦略的
分析アプローチでは、数値や
データが重んじられるので、
それを示したグラフや図表に
こだわりましょう。一方、デ
ザイン思考アプローチでは、
顧客に提案する価値が大切な
ので、その本質を言い表す言
葉がポイントです。これらに
対して、パターン適合アプロ
ーチでは、ビジネスモデルを
構成する企業や顧客の交換関
係がクローズアップされるの
で、供給業者、企業、顧客な
どのステイクホルダーを矢印
で結んだ図をしっかりと書き
ましょう。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 27
全て味わえば選択できる
これに対して、デザイン思考
やパターン適合アプローチで
進めれば、将来について大胆
な発想を出すことができます
。ただし、このアプローチは
論理的な飛躍を伴うことが多
いので、プロトタイプをつく
ってしっかりと検証しましょ
う。3つのアプローチを一通
り試してみることで、それぞ
れの強みと弱みがわかります
。すべて味わうことで、どの
ような場面で何を選べばよい
か判断できるようになるので
す。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 26
功罪
例えば戦略的分析アプローチ
は、データがあって適切に分
析されれば失敗のリスクを減
らせる反面、調査と検討に時
間がかかってしまいます。ま
た、まだ存在しない新しい市
場については、顧客も競争相
手もいないのでデータが取れ
ません。それゆえアイデア発
想が難しくなるのです。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 2５
文化的背景迄踏み込んで
最後に、このコラムをここま
で読んでくださった方々に3
つのメッセージをお伝えしま
す。第1に、各アプローチに
おける「分析」「発想」「試
作」「検証」の手順を、その
文化的な背景にまで踏み込ん
でしっかりと味わってほしい
と思います。適切だと思うも
のを選んでやり切ってくださ
い。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 24
和洋中のどのコースを
食するのか
それぞれのアプローチをコー
ス料理として見なすと、さま
ざまなことがわかります。文
化的な背景が違うこと。分析
対象や発想法も違うこと。使
うべきフレームワークや検証
のあり方も違うこと。それゆ
え、いいとこ取りのように組
み合わせてもうまくいかない
のです。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 23
ビジネスモデルの構造見る
それゆえ、アナロジーを用い
て分析と発想をする場合、お
手本となるビジネスモデルの
構造を読み解く必要がありま
す。このときに役立つのが、
企業と顧客（供給業者）がど
のような関係で結ばれている
のか。登場する企業と顧客を
矢印で結んで、お金の流れや
サービスの流れなどを示した
図です。私は、板橋悟さんが
考案した「ピクト図解」を利
用することをお勧めしていま
す。
(次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 22
パターンから選び再現する
この一連のプロセスで、ビジ
ネスモデルのパターンが「型
」として示されていれば、ア
ナロジーは容易になります。
「サブスクリプション」「マ
ッチング」「フリーミアム」
という型の中から「お手本」
にできるものを選び、それを
再現すればよいからです。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 21
パターン適合
アプローチ5つのステップ
このアプローチの手順は、ビ
ジネスモデルにおいて矢印で
示せる関係性を自分の世界に
持ち込んで具体化していくと
いうものです。以下の5つの
ステップになります。
② 異国や異業種でよく似た
状況で課題を解決した「
お手本」を探す
③ その「お手本」を箱と矢
印で結ばれた関係として
描く
④ 「お手本」を自らの業界
に移植して、その関係
を再現する
⑤ 適合させつつ修正し、具
体化していく
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 20
楽天は楽市楽座をヒントに
異国、異業種、あるいは過去
のビジネスモデルを「お手本
」のベースとすれば、自らの
国、自らの業界、そして現代
でも、同じような事業の仕組
みが再現できるかもしれませ
ん。三木谷浩史さんも、織田
信長が築き上げた「楽市楽座
」をヒントに楽天市場のビジ
ネスモデルを築き上げました
といいます。インターネット
が空間的な制約をなくし、新
たな時代の楽市楽座を生み出
すきっかけとなると考えたの
です。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 19
おにぎり販売ファッションに
例えば、コンビニのおにぎり
のように日々傷んでいく商材
を扱うためには、少しずつ作
って少しずつ売り足す仕組み
が必要だということから、同
じく、毎週陳腐化するファッ
ションアパレルを扱うにも、
同様の仕組みが有効だと推論
することです。実際、日本の
ファッションアパレル企業の
中には、セブン-イレブンを
参考にしながら、追加生産・
追加補充のビジネスモデルを
構築したものもありました。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 18
パターン適合アプローチ
3 つ目のアプローチは、異国
や異業種のビジネスモデルの
構造をパターンとして読み取
り、それを自らの業界に移植
しようとするもので、アナロ
ジー（類推）によるパターン
適合と呼びます。アナロジー
とは 「2つの物事に共通点が
あることを認めたうえで、一
方の物事に見られるもう 1つ
の性質が他方にもあるだろう
と推論すること」（日本大百
科全書）です。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 17
パターン適合アプローチ
3 つ目のアプローチは、異国
や異業種のビジネスモデルの
構造をパターンとして読み取
り、それを自らの業界に移植
しようとするもので、アナロ
ジー（類推）によるパターン
適合と呼びます。アナロジー
とは、「 2つの物事に共通点
があることを認めたうえで、
一方の物事に見られるもう 1
つの性質が他方にもあるだろ
うと推論すること」（日本大
百科全書）です。
(次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 16
顧客のニーズを表現する
BMCについては詳しく紹介し
ませんが、これは、顧客や提
案価値などを枠の中に言葉を
記入してビジネスモデルをデ
ザインするための枠組みです
。紙の上でも形にできれば、
ストーリーとして語りかけ、
顧客や投資家などにアイデ
アの筋のよさを確かめるこ
とができます。観察やインタ
ビューから顧客のニーズを読
み取り、それを言葉にして示
すわけですから、その言葉が
顧客のニーズの本質をうまく
捉えられているかが問われま
す。
(次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 15
顧客の立場で分析
分析対象は、「困りごと」を
抱えた顧客です。顧客の立場
で、顧客の世界に入り込んで
ビジネスモデルづくりに不可
欠なインサイトを得ます。こ
こから得られたインサイトは、
アレックス・オスターワルダ
ーさんとイヴ・ピニュールさ
んが考案したビジネスモデル
・キャンバス（BMC）といっ
たフレームワークに落とし込
まれます。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 14
低価格眼鏡セットのヒント
例えばJINSを創業した田中仁
さんは、観察をきっかけにビ
ジネスモデルをつくりました
。2000年、友人と韓国の東大
門市場に行ったときに、日本
だと眼鏡は 3 万円ぐらいする
メガネがレンズも含めて一式
3000 円 程度で販売されてい
たのです。 田中さん自身は、
視力がよくて眼鏡を使わない
のですが、友人が驚いている
様子を観察して商機を見いだ
しました。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 13
内面的な理解
このアプローチで活用される
のが、現場の観察やインタビ
ューです。現地に潜入したフ
ィールドワーカーとしての調
査者は、異文化世界の人たち
を理解するために、彼らの日
常的な行動様式を詳細に記述
します。外部から理性的な理
解をするのではなく、当事者
の立場からの内面的な理解が
できるように心がけるのです。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 12
デザインコンサルタント
このアプローチを生み出した
のは、デザインコンサルタン
トです。一般的に、デザイン
といえば、製品を美しく、あ
るいは使いやすくするなど、
意匠設計に関わるものだと理
解されがちですが、身近な生
活から社会システムのデザイ
ンまで、ありとあらゆるもの
に適用できます。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 11
「困りごと」を抱えた顧客
デザイン思考アプローチ
2つ目は、近年注目を浴びて
いる、デザイン思考のアプロ
ーチです。これは、戦略分析
アプローチの弱点を克服する
ために生まれたもので、それ
を補完するものです。数字で
示されるデータよりも人間性
に目を向け、ビジネスモデル
をつくるときに顧客との共感
を大切にします。彼らがどの
ような「困りごと」を持って
いるのか、それを言い表す言
葉が大切とされるのです。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 10
データー裏付け必須
このアプローチの最大の特徴
は、分析に重きを置く点で、
データによる裏付けがない発
想には価値がありません。非
論理的で突飛な発想も望まれ
ません。発表資料には、自ら
のアイデアを裏付けるための
数値やグラフが並びます。ビ
ジネスモデルを形にするとき
は、事業コンセプト（誰に、
何を、いかに）という点から
描き出され、新規事業提案の
会議などで、その妥当性が確
かめられるのです。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 9
経営資源の分析と掛け合わせ
次に、自社が持っている「ヒ
ト、モノ、カネ、情報」とい
った経営資源の分析を行い、
内部資源の強みと弱みを把握
します。最後に、これらを掛
け合わせて発想するわけです
。例えば、「自社の強みを生
かしつつ、市場の機会を最大
限に活用するにはどうすれば
よいか」という具合です。星
野リゾートのビジネスモデル
は、このような戦略的な分析
を基に生み出されてきました
（『星野リゾートの教科書』
日経BP社）。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 8
・戦略分析アプローチ
1つ目のアプローチは、戦略
コンサルタントのノウハウを
体系化したもので、数値で示
せるようなデータとロジック
が重んじられます。まず、市
場の規模は大きいのか小さい
のか、成長率はどうなのか、
共創の環境は厳しいのかとい
った外部環境の分析を行い、
ビジネスの機会や脅威を洗い
出していきます。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 7
3つのつくり方
ここでは、ビジネスモデルの
つくり方を、文化や流儀が異
なる3つのコースとして紹介し
ます。以下、それぞれのアプ
ローチが、どのような考え方
に基づき、何を分析して、ど
のように発想し、どんな形に
して、どうやって確かめるの
かを説明します。これがわか
れば、読者の皆さんも、どの
コースを選ぶべきかが判断で
きるはずです。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 6
分析～検証まで
①分析……まずアイディア発想
に先立ち、調査して分析します
。大きな問題については、細か
く砕いて整理します。「分析」
によって事実を整理できれば、
何が大切なのかも明らかにな
ってきます。
②発想……整理した事実を基に
創造的に「飛躍」させて発想し
ます。
③試作……「発想」によってひ
らめいた「考え」を形にして
いきます。形にしていくこと
で自身の考えも、より具体的
になります。
④検証……「試作」を作り市場
に受け入れられるかどうかを実
際に確かめます。検証結果は、
次のサイクルの「分析」におけ
る新しい起点となります。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 5
順番が大切
コース料理には出てくる順番
があります。例えば、フラン
ス料理では、「前菜」「スー
プ」「魚料理」「口直し」「
肉料理」「デザート」「コー
ヒー」と並びますが、これは
時間をかけておいしく食べる
ための工夫です。同様に、ビ
ジネスモデルをつくるのにも
順番があります。私の場合、
その手順は「分析」「発想」
「試作」「検証」としていま
す。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 4
短時間では断片的な理解
しかし、わずか数時間のセミ
ナーで、分析手法やフレーム
ワークが考案された文化的な
背景や、その価値観にまで踏
み込むことは不可能です。だ
から、断片的な理解にとどま
り、印象に残った分析手法や
フレームワークをてんこ盛り
にしてしまうのです。
(次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 3
人さまざま
データを大切にするもの、言
葉を大切にするもの、矢印で
示せる関係を大切にするもの、
というようにさまざまです。
勉強熱心なビジネスパーソン
ほど、さまざまなセミナーに
参加し、いろいろ試している
ことでしょう。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 連載 2
ビジネスモデルも同様
誰もがそう感じるはずです。
ところが、ビジネスモデルづ
くりにおいては、実はこのよ
うな「ごちゃ混ぜてんこ盛り
現象」が頻繁に起こっている
のです。ビジネスモデルをつ
くるための分析手法やフレー
ムワークはたくさんあります
が、それぞれの文化的な背景
は異なるので、使うときの流
儀も違います。
（次回に続く）
ビジネスモデルとコース
料理の共通点 新連載 1
あなたは一流のレストランに
行ったとします。そこで出さ
れたコース料理が下記のよう
なものだったら、あなたはど
う感じますか？
・スープ：豚汁
・魚料理：焼き魚のエビチリソース
・肉料理：サーロインステーキの酢豚添え
・デザート：わらび餅とエスプレッソ
一皿一皿の料理はすばらしか
ったとしても、コースならで
はの調和した味わいは期待で
きません。異なる文化・流儀
の料理がごちゃ混ぜになって
、てんこ盛りになっているか
らです。
井上達彦早大商学学術院教授
（今回新連載です）
ジャパネットがBSに new
参入する事情 最終回 12
放送への新規参入の2020
さらに、NHKもチャンネル数
削減の方針を掲げ、1チャン
ネルが削減されるため、合計
3チャンネル分の事業者の参
入が可能となる。「放送の新
規参入は今後より広がってい
く。乗り出したい会社はもう
準備し始めてもいいくらいだ
」（小林議員）。放送への新
規参入がどう動くのか。202
0年以降を中心に、すでにゲ
ームは動き始めている。
（最終回です）
ジャパネットがBSに
参入する事情 連載 11
成功すれば活性化に繋がる
もしジャパネットのBS放送局
がテレビとアプリの融合に成
功すれば、他社もそうした動
きに追随し、新規参入の意図
であったテレビメディアの活
性化につながる。小林議員は
「今回のBS放送の新規参入は
呼び水にすぎない」と話し、
さらなる新規参入を期待して
いるという。事実、ディズニ
ーの「DLIFE」と「FOX NEWS
」がBS放送からの撤退を表明
し、当初の想定よりも多いス
ロット数の削減が行われる予
定だ。
（次回最終回です）
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