4．売上UP作業計画　71

2024-07-31 08:34:11 | 売上50％UP作業計画。

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　　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　　売る方法　　　　連載　　　12
　　　　　　戦略的な考察とデジタル技
　　　　　　術活用の両立

　　　　　　小売業界ではダイナミックプライシ
　　　　　　ングが大きな注目を集め、大手各
　　　　　　社が取り組みを進めています。し
　　　　　　かし、確実な手応えをつかめてい
　　　　　　る企業はまだ少数というのが実情
　　　　　　です。店舗という特性上、どうし
　　　　　　てもテクノロジーだけで必要な事
　　　　　　項を網羅できず、人的対応との融
　　　　　　合が求められるとともに、自社独
　　　　　　自の価格成功モデルを設計する高
　　　　　　いスキルを要されるからです。値
　　　　　　引きでしか売れない事態に陥らぬ
　　　　　　よう、戦略的な考察とデジタル技
　　　　　　術活用の両立を図らなくてはなり
　　　　　　ません。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　　売る方法　　　　連載　　　11
　　　　　　自社なりの価格ロジックを構築

　　　　　　店舗スタッフに競合の価格を調査して
　　　　　　もらっていては、日々の業務負荷が増
　　　　　　大してしまい、運営面で課題が生じま
　　　　　　す。他社のチラシデータを取得して比
　　　　　　較しようにも、あくまで見られるのは　　　
　　　　　　一部分であり、自社が比較したいカテ
　　　　　　ゴリーや商品が欠落していることもあ
　　　　　　ります。そこで、全店舗の商圏人口や
　　　　　　人流データと、自社の販売データを分
　　　　　　析し、低価格指数を店舗ごとに設定す
　　　　　　るのが有用です。その上で各店舗でさ
　　　　　　まざまな価格設定を行った結果を検証
　　　　　　して、自社なりの価格ロジックを構築
　　　　　　していくことが現実的な選択肢かもし
　　　　　　れません。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　　売る方法　　　　連載　　　10
　　　　　　　価格調査困難

　　　　　　　今回はアナログに調査をした、ほんの
　　　　　　　一部の店舗、かつ数少ない商品で
　　　　　　　比較をしました。小売業の経営におい
　　　　　　　て、こうした違いを全体に波及させる
　　　　　　　には、アナログな作業では物理的に不
　　　　　　　可能です。中でもどうやって競合の価
　　　　　　　格を調査するのか、その後の最適なア
　　　　　　　クション（価格設定など）をどのよう
　　　　　　　なロジックで組み立てるか、という
　　　　　　　点は最大の障壁となるでしょう。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　　売る方法　　　　連載　　　9
　　　　　　　大阪と東京所得差が価格に反映

　　　　　　　また、今回調査したスーパーマーケッ
　　　　　　　トは東京と大阪で8.8％の価格差があり
　　　　　　　ました。東京と大阪の所得差は7.7％と
　　　　　　　いう厚生労働省の調査結果もあること
　　　　　　　から、このスーパーにおいては（あく
　　　　　　　まで今回調査した4商品についてです
　　　　　　　が）エリアの所得差に近い価格設定に
　　　　　　　なっているといえるでしょう。

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　売る方法　　　　連載　　　8
　　　　　　東京の店舗は価格が高い
　　　　　　東京の店舗の方が若干価格を高く
　　　　　　設定していることが分かりますが、
　　　　　　これは大阪の店舗は周辺に競合店
　　　　　　が多い半面、東京の店舗はコンビ
　　　　　　ニ以外の競合店が少ないことが起
　　　　　　因します。東京の店舗はタワーマ
　　　　　　ンションの1階にあることからも、
　　　　　　低価格より健康志向などの価値訴
　　　　　　求が適する立地であるとも予想さ
　　　　　　れます。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　売る方法　　　　連載　　　８
エリア　差別は

　　　　　　エリア別差異も見てみましょう。
　　　　　　今回調査した大阪と東京のコンビ
　　　　　　ニでは、エリア別で特に価格差は
　　　　　　ありませんでした。競合関係にあ
　　　　　　るコンビニ2社間の価格も、調査
　　　　　　した商品においては価格差はあり
　　　　　　ません。ドラッグストアは、価格
　　　　　　差こそなかったものの品ぞろえに
　　　　　　差異がありました。スーパーマー
　　　　　　ケットは品ぞろえも価格も差があ
　　　　　　り、店舗ごとに設定を変えている
　　　　　　ことが見てとれます。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　売る方法　　　　連載　　　8　　
　　　　　　人の考察とデジタルの融合

　　　　　　新商品の発売時でも、これだけ
　　　　　　価格や品ぞろえに差が生じてい
　　　　　　ます。どの商品で価格勝負をし、
　　　　　　どの商品では価値訴求を徹底す
　　　　　　るのか、この判断は各社の戦略
　　　　　　や店舗の立地、競合性などで大
　　　　　　きく分かれるところなのです。
　　　　　　デジタル技術を使い、いかに競
　　　　　　合の価格把握ができたとしても
　　　　　　、一概に「競合を下回れば良い」
　　　　　　という単純な判断はできず、人　
　　　　　　の考察とデジタルの融合が必須
　　　　　　になるのではないでしょうか。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　売る方法　　　　連載　　　　7
　　　　　　コンビニキャンペーン中でも高い

　　　　　　コンビニは新商品ということもあり、
　　　　　　期間限定キャンペーンで特別価格を
　　　　　　展開していました。しかし、キャン
　　　　　　ペーン中の価格であっても全体の中
　　　　　　で最も高い金額となっています。最
　　　　　　安値の東京・銀座のドラッグストア
　　　　　　では、コンビニのほぼ半額となる75
　　　　　　円でした。都心部（東京都中央区）
　　　　　　のミニスーパーで、健康関連飲料の
　　　　　　新商品を取り扱っていないのも意外
　　　　　　な結果です。
　　　　　　（次回に続く）

　　
　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　売る方法　　　　連載　　　　6
　　　　　　トクホの飲料で比較

　　　　　　次に特定保健用食品（トクホ）の飲料
　　　　　　で、新商品を比較してみましょう。
　　　　　　グラフは、東京と大阪のドラッグスト
　　　　　　ア2店舗、東京の大型スーパーとミニ
　　　　　　スーパー、さらに大阪のホームセンタ
　　　　　　ーとコンビニ2店舗を比較したもので
　　　　　　す。

　　　　　　（次回に続く）

　　　　
　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　売る方法　　　　連載　　　　5
　　　　　　価格もバランスが重要
　　　　　　ユーザー目線では安いことがお得感
　　　　　　につながるかもしれませんが、売り
　　　　　　手側は全商品を安くすることは困難
　　　　　　であり、戦略的な考えが必要になる
　　　　　　のです。例えば、ペットフードでも
　　　　　　、コンビニとホームセンターがとも
　　　　　　に取り扱っていますが、ホームセン
　　　　　　ターの方が品ぞろえは豊富です。そ
　　　　　　のため、競合する商品のみ低価格設
　　　　　　定をし、他の商品では値下げをし過
　　　　　　ぎず、全体の収益バランスを保持す
　　　　　　る――というのは考えやすい例です。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　売る方法　　　　連載　　　　　4
　　　　　　14～37％の価格差が発生
　　　　　　わずか4商品を抽出して比較しただけ
　　　　　　でも、14～37％の価格差が発生して
　　　　　　います。知名度の高い大手メーカー
　　　　　　のハンドソープについて、コンビニ
　　　　　　では取り扱っている一方で、今回調
　　　　　　査したスーパーマーケットでは取り
　　　　　　扱いがありませんでした。このスー
　　　　　　パーは目の前にホームセンターがあ
　　　　　　るため、日用品でホームセンターと
　　　　　　勝負せず、食品で徹底的に差別化を
　　　　　　図っていることからハンドソープを
　　　　　　品ぞろえしていなかったと予想でき
　　　　　　ます。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　　売る方法　　　　連載　　　　　3
　　　　　　近隣店舗の価格比較

　　　　　　まず、大阪と東京の店舗を例に、どの
　　　　　　ような現状となっているかを見てみま
　　　　　　しょう。次のグラフは、大阪府内の徒
　　　　　　歩5分以内に隣接するスーパー・ドラッ
　　　　　　グストア・ホームセンター・コンビニ
　　　　　　の同一商品の価格を比較したものです。

　　　　　（次回に続く）

　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　売る方法　　　　連載　　　　　2
　　　　　エリアによる価格設定の課題

　　　　　値上げ問題に注目が集まる以前から、
　　　　　小売業ではエリアや店舗による価格
　　　　　設定が課題となっていました。どの
　　　　　店も同じ品ぞろえや価格で提供する
　　　　　のではなく、店舗ごとの人口特性や
　　　　　ニーズに応じて柔軟に設定すること
　　　　　が必要ではないか、という議論です。
　　　　　もちろん今までも店舗ごとに価格が
　　　　　異なることはありました。しかし、
　　　　　デジタル技術が発展して消費も多様
　　　　　化した昨今、論理的かつ柔軟な価格
　　　　　設定が求められるようになっていま
　　　　　す。業態別で価格差も大きく、どの
　　　　　店舗で購入するのが最も安いのか、
　　　　　企業もユーザーも明確に把握でき
　　　　　ていない部分があるのではないで
　　　　　しょうか。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　小売業が「値下げ」以外で　
　　　　　売る方法　　　新連載　　　　　1
　　　　　2023年は物流費や原価の高騰により
　　　　　、値上げが相次ぎました。帝国デー
　　　　　タバンクの調査によると、2023年に
　　　　　値上げした品目数は3万2396品目に
　　　　　ものぼるといいます。一方、2024年
　　　　　は2023年比で6割減のペースで推移
　　　　　していることもあり、値上げの傾向
　　　　　は一定の収まりを見せつつあります。
　　　　　佐久間健一　ITmedia
　　　　　（今回新連載です）

　　　　　大和証券データ活用で契約率
　　　　　2.7倍へ　　　　　　最終回　　13
　　　　　生成AIでビジネスを再度デザイン

　　　　　今後は生成AI活用に注力する方針だ。
　　　　　NISAや投資への興味関心の高まりと
　　　　　ともに、証券サービスも増えている。
　　　　　手数料無料のサービスなどは、同社
　　　　　にとっても大きな脅威になりうると
　　　　　いう。「生成AIによって、多くのこ
　　　　　とが“人がいなくても”完結できるよ
　　　　　うになってきた。今後は、デジタル
　　　　　マーケティングにおいて、生成AI活
　　　　　用を含めてビジネスを再度デザイ
　　　　　ンすることで、当社ならではの差
　　　　　別化要素を確固たるものにしてい
　　　　　きたい」（MISデータ管理部長・長
　　　　　谷川氏）
　　　　　（今回最終回です）

　　　　　大和証券データ活用で契約率
　　　　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　12
　　　　　 DX人材の不足に全社的に取り組む

　　　　　「各本部がDXに取り組み、小さな成果
　　　　　を出したことが成功体験となり、DX推
　　　　　進における問題意識の醸成につながっ
　　　　　た。その結果、全社的にDX人材の不足
　　　　　に取り組むことになった際も、どの本
　　　　　部でも共通の課題認識を持つことがで
　　　　　きた」（デジタル推進部長・植田氏）
　　　　　（次回最終回です）

　　　　　大和証券データ活用で契約率
　　　　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　11
　　　　　全員が自分事化　　　

　　　　　「DX推進を始めた当初は、現場の従業
　　　　　員からは『デジタル、DXはシステム部
　　　　　門の仕事でしょ』というイメージを持
　　　　　たれていたが、全員が自分事化してい
　　　　　かねばならないと感じていた。従業員
　　　　　のマインドを変化させる必要があった。
　　　　　現場からあがった課題に対して、シス
　　　　　テム部門がサポートをするという座組
　　　　　みで推進したからこそ、ツール導入な
　　　　　ども組織の新たな風土として根付かせ
　　　　　ることができた」（MISデータ管理部
　　　　　長・長谷川氏）
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大和証券データ活用で契約率
　　　　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　10
　　　　　DX推進を自分事化が困難

　　　　　各本部、各従業員がDX推進を自分事化
　　　　　するためにはどうするべきか……。同社
　　　　　も頭を悩ませたという。さまざまな工夫
　　　　　をする中で、（1）「小さな成功体験」
　　　　　を重ねたこと、（2）社長を巻き込み、
　　　　　トップダウンで進めたこと──の2点が
　　　　　、特に大きく貢献した。まず、DXを推
　　　　　進するにあたり、本部ごとに「3年後に
　　　　　目指したい姿」と「具体的なアクショ
　　　　　ン」を決め、社長直轄の会議で取り組
　　　　　みの内容、進捗を発表したという。植
　　　　　田氏や長谷川氏の所属するデジタル推
　　　　　進室、MISデータ管理部は徹底的に各
　　　　　本部のサポートに回った。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大和証券データ活用で契約率
　　　　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　9
　　　　　文化の醸成が大変だった

　　　　　今でこそ成果が出ており、顧客満足度
　　　　　も従業員満足度も高いが、全社を挙げ
　　　　　たデータ活用、DX推進にはかなりの苦
　　　　　労があったという。同社では「環境・
　　　　　人材・文化」の3軸でDX推進に取り組
　　　　　んできた。「環境はツールの導入や整
　　　　　備、人材はDX人材の育成。そして文化
　　　　　は、みんなが働きやすく、『DX推進や
　　　　　ツール導入が正しいことなんだ』と全
　　　　　社員が思っている状態を目指すこと。
　　　　　この文化の醸成がすごく大変だった」
　　　　　（デジタル推進部長・植田信生氏）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　大和証券データ活用で契約率
　　　　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　8　
　　　　　資産価値最大化

　　　　　同社は経営基本方針として「お客様の
　　　　　資産価値最大化」を掲げ、データを活
　　　　　用した的確な市場環境分析と、面談な
　　　　　ど密なコミュニケーションを通じた深
　　　　　い顧客理解の2軸を強化してきた。長
　　　　　谷川氏は「日経平均が過去最高値を記
　　　　　録したことにももちろん助けられては
　　　　　いるが、現在のNPSは過去最高まで向
　　　　　上した」と語る。

NPSスコアの推移（大和証券公式Webサイトより）

　　　　（次回に続く）

　　　　大和証券データ活用で契約率
　　　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　7　　
　　　　収益率改善のプレゼン、システム化

　　　　このNPSスコアを向上させるためには、
　　　　顧客の損益率を改善することが欠かせ
　　　　ない。そのため、営業員は商品の運用
　　　　状況を伝える場として顧客と定期的な
　　　　面談を実施している。面談では、単に
　　　　状況を伝えるだけでなく、顧客に損を
　　　　させないために何ができるかをプレゼ
　　　　ンする。面談は営業員が多忙な時も忘
　　　　れないよう、システムで管理し、「必
　　　　ずやること」として通知しているとい
　　　　う。
　　　　　（次回に続く）

　　大和証券データ活用で契約率
　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　6
　　NPS（Net Promoter Score

　　NPS（Net Promoter Score、ネット・プロモ
　　ーター・スコア）は、顧客ロイヤルティ、
　　顧客の継続利用意向を知るための指標だ。
　　顧客満足度に並ぶ新たな指標として昨今注
　　目を集めている。

N
NPSとは（大和証券公式Webサイトより）

　　　（次回に続く）

　　大和証券データ活用で契約率
　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　5
　　新たな課題へ向けて

　　データ活用によって成約率が向上し、
　　収益アップに成功した一方で、同社
　　は課題も感じていた。長谷川氏は「
　　本質的な顧客ニーズや顧客満足と向
　　き合えているのか、本当に顧客目線
　　に沿った営業をできているのか、疑
　　問が残っていた」と振り返る。そこ
　　で同社は、顧客ロイヤルティを図る
　「NPS指標」を導入。成約率だけでな
　　く、NPSスコアの向上を目標に置
　　いた営業活動へと舵を切った。
　　　（次回に続く）

　　大和証券データ活用で契約率
　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　4
　　ツール活用で営業マン満足度UP

　　長谷川氏は「データ活用はあくまで底
　　上げだ」と話す。証券会社は商品数が
　　多く、必要な知識も多岐にわたる。年
　　次や経験によってばらつきが生まれる
　　営業員の知識やスキルを、ツール活用
　　でサポートしている。れらのデータに
　　ひも付く営業活動によって成約率は2.
　　7倍に成長。解約率も半減するなど収
　　益に貢献した。また、ツール活用に対
　　する営業員からの満足度も84％と非常
　　に高い。
　　（次回に続く）

　　大和証券データ活用で契約率
　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　3
　　様々なデータをAIで分析する

　　その他、Webサイトで投資信託の閲覧
　　履歴がある人は購入の確率が高くなる
　　ためさらに加点。他にも商品ごとの購
　　入者データなどから年齢や性別、居住
　　地などの傾向を考慮し、購入する確率
　　が高い属性を持つ顧客に加点をしてい
　　く──。このように、さまざまな要素
　　から最も購入に近い顧客をAIで導き出
　　している」（MISデータ管理部長・長
　　谷川理氏）
　　（次回に続く）

　　　大和証券データ活用で契約率
　　　2.7倍へ　　　　　　　連載　　　2
　　　購入実績を重視

　　　同社では、顧客のWeb上の行動デー
　　　タや残高情報、過去の取引実績、プ
　　　ロファイル情報、営業員によるC
　　　RMの記入情報……といった莫大
　　　なデータから「購入ニーズの高い
　　　顧客」を導き出し、効率的な営
　　　業活動を実現している。例えば、
　　　投資信託を売りたい場合は、こ
　　　れまでの購入実績が大きく関係
　　　するため、過去購入経験がある
　　　人に加点する
　　　（次回に続く）

　　　大和証券データ活用で契約率
　　　2.7倍へ　　　　　　新連載　　　Ⅰ

　　　大和証券では営業活動におけるデータ
　　　活用を強化しており、成約率が2.7倍
　　　に成長するなど、売り上げを伸ばし
　　　ている。しかし、データをもとに「
　　　ニーズの高い顧客」を見極め、効率
　　　的な商品提案ができるようになった
　　　一方で、本当の顧客満足に向き合え
　　　ているのか、課題に感じていた。
　　　そんな中、同社は顧客ロイヤルティ
　　　を測る「NPS」指標を活用し、成約
　　　率だけでなく、顧客満足度を意識し
　　　た営業組織に変革を遂げているとい
　　　う。
　　　大村果歩　ITmedia
　　　（今回新連載です）

　　　 ドラッグストアーの卵は
　　　なぜ安い　　　　　最終回　　　20
　　　意思決定・機動力の速さ生かす

　　　高齢者はスマホを持たない」という
　　　空気感が、ここ数年で変わりました。
　　　都市部はその移り変わりの速さが顕
　　　著であり、高齢の方でもトレンドに
　　　敏感で新しいもの好きが多いです。
　　　キャッシュレス比率も6割を超えて
　　　いますし。トモズは都市部にドミ
　　　ナント出店しており、かつ展開規
　　　模が小さいからこそ施策を早く実
　　　行できます。こうした意思決定の
　　　速さと機動力の強みを生かしてい
　　　かなければならないと考えていま
　　　す。
　　　（今回最終菓子です）

　　　 ドラッグストアーの卵は
　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　19
　　　一人一人のニーズに合わせる

　　　そうしたニーズのある顧客には、しっ
　　　かりと寄り添いアドバイスをします。
　　　一方で、プライバシーを重視する顧
　　　客もいるでしょう。そういった顧客
　　　には、押し付けにならないよう細心
　　　の注意を払い、一人一人にあった対
　　　応をしていきます。また、今は高齢
　　　の方でも多くの人がスマホを使って
　　　います。
　　　（次回最終回です）

　　　ドラッグストアーの卵は
　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　18
　　　
　　　サプリも概念の認知をしてもらう

　　　サプリメントなどについては、かかりつ
　　　けの概念を広く認知してもらえるよう、
　　　カウンセリングやアドバイスを行いた
　　　いと考えています。化粧品担当者や管
　　　理栄養士による、気軽な栄養相談など
　　　も提供できればと思います。
　　　（次回に続く）

　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　17
　　　かかりつけドラッグストア

　　　加えて、一人一人の顧客に合わせたサー
　　　ビスとご提案を強化したいと考えていま
　　　す。かかりつけのクリニックやかかりつ
　　　け薬局に加え、私たちは「かかりつけド
　　　ラッグストア」というコンセプトを推進
　　　しています。薬局としての基本的な役割
　　　である、薬の服用指導や薬をお渡しした
　　　後のフォローアップは当然重要です。一
　　　方で、薬を処方される方も化粧をしたり、
　　　予防医学的な取り組みを求めたりする場
　　　合もあります。
　　　（次回に続く）

　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　16
　　　　専門性と利便性の追求

　　　　ドラッグストアとしての専門性を高
　　　　めることは重要ですが、同時に利便
　　　　性の向上にも注力していく必要があ
　　　　ります。例えば、インバウンド需要
　　　　に対応するため免税対応を行ってい
　　　　るなら、人気のあるインバウンド向
　　　　けの商品も取り扱うべきです。過去
　　　　には、ドラッグストアは健康関連商
　　　　品を扱う「ヘルスケア」の場所と考
　　　　えられていましたが、そうした認識
　　　　は変わってきています。売れ筋商品
　　　　はきちんと取り扱う必要がある、と
　　　　考えています。
　　　　（次回に続く）

　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　15
　　　　卵で集客してわくわく感で売上ＵＰ

　　　　卵単体では利益は出ていないと思い
　　　　ます。お求めやすい価格にするのは
　　　　集客という目的もありますし、卵単
　　　　体では赤字でも、他に購入しても
　　　　らう商品全体でしっかり黒字にして
　　　　いくという考え方もあります。
　　　　そして卵が安いと認識してもらえれ
　　　　ば、週に1回は来てもらえるように
　　　　なるかもしれません。こうした来店
　　　　頻度を確保することで利益を出すパ
　　　　ターンもあります。ただし、来店動
　　　　機は卵だったとしても、来店してく
　　　　れた時に何かしら衝動買いをしても
　　　　らえるような、ワクワク感を生み出
　　　　す工夫をしていかないと、そのうち
　　　　卵しか買ってくれなくなってしまう（
　　　　笑）。そういった現場の工夫はし続
　　　　けなくてはならないと考えています。
　　　　（次回に続く）

　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　14
　　　　粗利率を１％改善

　　　　格弾力性は季節やピークによって変わ
　　　　ってくるのですが、かつては人間の経
　　　　験と勘に頼っていました。商品ごとの
　　　　価格と購買数の影響度合いをデータで
　　　　可視化できたことで、ムダな値下げ価
　　　　格の是正ができるようになりました。
　　　　こうして価格弾力性に基づく適正価格　
　　　　設定を徹底した結果、この2年間で粗
　　　　利率を1ポイント以上改善できました。
　　　　値上げによる効果ではなく、ムダな値
　　　　下げをなくした効果なので、かなりのイ
　　　　ンパクトだと考えています。
　　　　（次回に続く）

　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　13
　　　　価格弾力性

　　　　「価格弾力性」という概念がありまし
　　　　て、商品によって、価格を変動させた
　　　　ときの売れ行きへの影響が全然違いま
　　　　す。当社ではその影響度合いを5段階
　　　　に分けています。つまり、価格変動に
　　　　対して消費者が敏感に反応する商品に
　　　　ついては、割り引き価格を打ち出した
　　　　りチラシやクーポンで強く訴求したり
　　　　する。一方で価格変動が購買数にそこ
　　　　まで大きく影響しない商品は、適正
　　　　価格で販売して利益を確保する――
　　　　というように、価格弾力性を加味した
　　　　価格設定を行ったり、キャンペーン
　　　　施策を打ったりしています。
　　　　（次回に続く）

　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　12

　　　　　グループの「サミット」と
　　　　　ポイントの相互利用の提案あ
　　　　　また、同じ住友商事グループである
　　　　　スーパーマーケットブランド「サミ
　　　　　ット」もポイントプログラムを持っ
　　　　　ているので、ポイントを相互利用で
　　　　　きるような仕組みも検討しています。
　　　　　顧客IDを統合し、お客さまにとって
　　　　　より便利に感じてもらえる提案をし
　　　　　ていく方針です。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　11
　　　　　購買動向の特量を把握
　　　　　これはあくまで一例で、それぞれの
　　　　　区分けで購買の特徴が全然違います。
　　　　　従って、単純な年代や性別という分
　　　　　け方ではなく、購買動向の特徴を把
　　　　　握して、区分けごとに適切なアプロ
　　　　　ーチをするというのが大切だと考え
　　　　　ています。顧客層ごとの購買動向を
　　　　　可視化することで、現場のスタッフ
　　　　　にとっても納得感がある施策や行動
　　　　　につなげていけるようになりました。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　10
　　　　　デジタル分析

　　　　　カタリナさんにサポートしていただ
　　　　　きながら、ターゲティングの精度を
　　　　　上げるために「デシル分析」という
　　　　　アプローチを導入しました。デシル
　　　　　分析とは、月間の購買額で顧客を1
　　　　　0等分に区分けするアプローチです。
　　　　　それに基づいて、データ分析と取る
　　　　　べきアクションを週次で回していき
　　　　　ました。購買額のトップを「VIP」
　　　　　と位置付けているのですが、VIP層
　　　　　は高価格帯の化粧品をよく購買しま
　　　　　す。このVIP層を増やすために、例え
　　　　　ばトモズが扱っている化粧品ブラン
　　　　　ドの優位性をアピールしたり、その
　　　　　化粧品ブランドからも売り場を盛り
　　　　　上げていくために支援を得たりして
　　　　　います。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　9
　　　　　アプリのデータ活用で大きな進歩

　　　　　また、アプリを通じて得られるメール
　　　　　アドレスや購買行動データといった、
　　　　　より深い顧客データをターゲティング
　　　　　に生かせた点も大きな進歩でした。従
　　　　　来の会員カードでは取得できるデータ
　　　　　に限界がありましたが、アプリではタ
　　　　　ッチポイントが増え、豊富なデータ活
　　　　　用が可能になりました。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　8

　　　　　データドリブンの戦略

　　　　　2020年7月ごろ、従来の会員カードに代
　　　　　わる自社アプリをローンチしました。コ
　　　　　ロナ禍の真っただ中でのローンチでした
　　　　　が、結果としてアプリのダウンロード数
　　　　　は1年で100万件に達しました。振り返る
　　　　　と、コロナ禍という非常時の中で現場が
　　　　　危機感を共有できたことがアプリの浸透
　　　　　を後押ししたと考えています。コロナ禍
　　　　　という逆境を、むしろお客さまへの新サ
　　　　　ービスアピールの好機と捉えられました。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　
　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　7

　　　　　データ分析を強化して変わった、「値
　　　　　付け」と「ターゲティング」の精度

　　　　　コロナ禍からの立て直しにあたって、
　　　　　トモズは会員アプリをローンチし、
　　　　　同時に会員データを整理。その上で、
　　　　　会員属性に基づいたマーケティング
　　　　　を強化していった。デジタルマーケ
　　　　　ティングの強化には、カタリナマー
　　　　　ケティングジャパン（東京都港区、
　　　　　以下カタリナ）の支援を得た。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　6

　　　　　コロナ禍で業績が厳しかった当時、
　　　　　どのような手を打ったのでしょうか。

　　　　　当時インバウンド需要に向けた免税
　　　　　対応店舗は60店舗程度だったのです
　　　　　が、コロナ禍だからこそ「これはチ
　　　　　ャンス」だと思い、20店舗ほど新た
　　　　　に免税対応の申請を行いました。
　　　　　またこれはチャレンジではあったの
　　　　　ですが、コロナ禍で都市部のビルか
　　　　　らテナントが大量に撤退した状況を
　　　　　踏まえ、隣接した空きスペースを活
　　　　　用し、売り場面積の拡大と新規化粧
　　　　　品ブランドの導入に踏み切った店舗
　　　　　があります。品ぞろえの強化も図り
　　　　　ました。都市部では生活密着型の需
　　　　　要が根強いことから、一部店舗で日
　　　　　用雑貨やトイレタリー商品の品ぞろ
　　　　　えを増やしました。こうした施策を
　　　　　実行した店舗では売り上げが1.5倍に
　　　　　伸長するなど、一定の成果を確認で
　　　　　きています。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　　5
　　　　　働き方が完全に変わった

　　　　　緊急事態宣言が明けても、時短営業を
　　　　　継続しているショッピングセンターも
　　　　　あります。またこうした営業時間の幅
　　　　　の問題だけではなく、そもそも人が都
　　　　　市部にあまり来なくなっているという
　　　　　傾向も見受けられます。新型コロナウ
　　　　　イルスが5類感染症に移行したことで、
　　　　　足元ではオフィスエリアに人が戻って
　　　　　きていますが、一部では働き方が変わ
　　　　　ったことで二度と戻らないエリアもあ
　　　　　ります。コロナ禍によって働き方（人
　　　　　の動き方）が完全に変わってしまった
　　　　　なと感じています。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　　4
　　　　　SC/オフィイス街は人通り半減

　　　　　トモズは都市部を中心に展開しているの
　　　　　で、やはり極めて大きな影響を受けまし
　　　　　た。2020年4～6月の約3カ月間で見ると、
　　　　　全体の売り上げは15％ほどダウンしまし
　　　　　た。特に、緊急事態宣言やまん延防止等
　　　　　重点措置の影響で、トモズが入居してい
　　　　　るショッピングセンター全体が休業する
　　　　　ケースや、オフィス街では出勤する人が
　　　　　減ったことで、駅の乗客数が半減するエ
　　　　　リアもありました。こうしたエリアに位
　　　　　置する店舗は当然売り上げも大きく下が
　　　　　っていきました。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　　3

　　　　　　コロナ禍の爪あと深く

　　　　　　トモズが持つドラッグストアのブランドは
　　　　　　「トモズ」の他にも、「アメリカンファー
　　　　　　マシー」「メディコ」「カツマタ」などが
　　　　　　ある。ECのプラットフォームも提供してい
　　　　　　るものの、売り上げの比率は1％に満たない
　　　　　　。実店舗ビジネスが中心の企業だ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　　　なぜ安い　　　　　　連載　　　　２
　　　　　　
　　　　　　トモズコロナ乗り越え３月最高売り上げ

　　　　　　トモズはコロナ禍で人流が止まった2020年
　　　　　　、他の小売り業態と同様に大きな打撃を受
　　　　　　けた。現在は免税対応店舗の拡充に加え、
　　　　　　データに基づいた値付け戦略とマーケティ
　　　　　　ングが奏功し、3月には過去最高売り上げを
　　　　　　記録した。トモズはコロナ禍から現在まで
　　　　　　、どのような足跡をたどったのか。同社の
　　　　　　CDO（最高デジタル責任者）、渡瀬康生氏
　　　　　　に聞いた。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ドラッグストアーの卵は
　　　　　　　なぜ安い　　　　　新連載　　　　Ⅰ

　　　　　　　トモズ（東京都文京区）が運営するドラ
　　　　　　　ッグストア「Tomod's（以下、トモズ）」。
　　　　　　　マツキヨココカラ＆カンパニーやウエル
　　　　　　　シア薬局など、国内大手ドラッグストア
　　　　　　　が2000店舗を超える販売網を構築してい
　　　　　　　るのに対して、トモズは252店舗。都心部
　　　　　　　でのドミナント出店戦略が同社の特徴だ。

トモズ東京ガーデンテラス紀尾井町店（編集部撮影、以下同）

　　　　　　岡安大志　ITmedia
(今回新連載です）

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　増える　　　最終回　　　　　18
　　　　　　日本埋めれのアジアのそごう・西武

　　　　　　日本がまいた「そごう・西武」の種
　　　　　　は、アジア各地で成長し、進化を遂
　　　　　　げ、併せて32店舗（今回取り上げた
　　　　　　開店予定の店舗を含まず）の海外店
　　　　　　舗を擁する一大百貨店グループとし
　　　　　　て現地に根付くことになった。今や
　　　　　　その半分以上が、そごう・西武の資
　　　　　　本を離れたあとに現地法人が開業さ
　　　　　　せた店舗となっている。海外で「そ
　　　　　　ごう・西武」の店舗に入店した際に
　　　　　　は、一味違う魅力で人気を集める日
　　　　　　本生まれの百貨店の「勢い」を感じ
　　　　　　られるかもしれない。
　　　　　　（今回最終回です

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　増える　　　連載　　　　　17
　　　　　　郊外型SCの核店舗となる

　　　　　　このように幅広い層をターゲットと
　　　　　　したそごう・西武の店舗はアジア各
　　　　　　地でみられる一方で、近年開業した
　　　　　　インドネシアやマレーシアのそごう
　　　　　　・西武の店舗（特に「西武百貨店と
　　　　　　して運営されている店舗」）では、
　　　　　　そごう・西武自体が「郊外型ショッ
　　　　　　ピングセンターを『高品質化して差
　　　　　　別化を図る』ための核店舗」として
　　　　　　入居しているものもみられる。そう
　　　　　　した「ショッピングセンターの核店
　　　　　　舗」となっている店舗では、幅広い
　　　　　　集客を目指す店舗の導入はショッピ
　　　　　　ングセンター側に任せる一方で「そ
　　　　　　ごう・西武＝高品質のものをそろえ
　　　　　　る高級日系百貨店」として、現地富
　　　　　　裕層、さらには外国人観光客の人気
　　　　　　を集めている例もある。
　　　　　　（次回最終回です）

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3．飲食店辞める時　84

2024-07-29 08:30:57 | 飲食店辞める時

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　　　　　　　　　　　　バックナンバー2

　　　　　　　ｃoCo壱番屋3年で3回目の値上げ
　　　　　　どうなる　　　　　　連載　　　8
　　　　　　　労働費用の増加も重要な要因

　　　　　　　また次に、労働費用の増加も重要な
　　　　　　　要因である。実際に、先に上げた決
　　　　　　　算説明会資料では人件費の増加は連
　　　　　　　結営業利益の1億8000万円もの押し
　　　　　　　下げ要因だった。

　　　　　　「その他」の最新2つは、ともに価格改
　　　　　　定に関するものとなっている。さらに
　　　　　　続く可能性も…？／出所：壱番屋公式サ
　　　　　　イト

　　　　　　　（自秋にtづく）

　　　　　　　ｃoCo壱番屋3年で3回目の値上げ
　　　　　　どうなる　　　　　　連載　　　7
　　　　　　　温暖化の影響

　　　　　　　また、最近の天候不順や異常気象も
　　　　　　　農作物の価格に影響を及ぼす可能性
　　　　　　　がある。実際、昨今のアメリカでの
　　　　　　　牧草の干ばつにより飼育頭数が減少
　　　　　　　し、輸入牛肉は高騰している。また
　　　　　　　カレーのベースとなる野菜や穀物の
　　　　　　　価格が上昇することで、全体的なコ
　　　　　　　ストが押し上げられる可能性がある。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ｃoCo壱番屋3年で3回目の値上げ
　　　　　　どうなる　　　　　　連載　　　６
　　　　　　　原料値上げ年間17億円

　　　　　　　料（2024年4月）でも通期で原材料
　　　　　　　の仕入れ価格が17億円も上昇したと
　　　　　　　発表した。連結で売上高が551億円
　　　　　　　で、営業利益が47億円の企業（202
　　　　　　　4年2月期）だからその影響度が大き
　　　　　　　いとわかるだろう。なお、その仕入
　　　　　　　れ価格の影響が大きかったものとし
　　　　　　　て、カレー原料のスパイス（＋1億6
　　　　　　　200万円）だけではなく、豚しゃぶ
　　　　　　　（＋1億700万円）など、さまざまに
　　　　　　　いたっている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　
　　　　　　　　ｃoCo壱番屋3年で3回目の値上げ
　　　　　　　 どうなる　　　　　　連載　　　5
　　　　　　　　原材費と輸送コストの上昇
　　　　　　　　まず、原材料費の上昇が挙げられる。
　　　　　　　　ココイチのカレーにはさまざまなス
　　　　　　　　パイスや食材が使用されており、そ
　　　　　　　　の多くは輸入品だ。円安が決定的な
　　　　　　　　影響を与えている。食材自体が値上
　　　　　　　　がっているのに加えて、輸送コスト
　　　　　　　　の増加もある。原材料のコストが上
　　　　　　　　昇しているのは明白だ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　
　　　　　　　　ｃoCo壱番屋3年で3回目の値上げ
　　　　　　　 どうなる　　　　　　連載　　　4
　　　　　　　　価格表一覧

　　　　　カレー単品の注文なら600円台から食べられるが、
　　　　　ココイチの魅力はトッピング。東京などでは「ポ
　　　　　ークカレー」に「ロースカツ」で998円になる計
　　　　　算だ。なお、「ポークカレー」に「フィッシュフ
　　　　　ライ」なら752円なので、トッピング次第では安
　　　　　く抑えることも可能ではある（出所：壱番屋のリ
　　　　　リース）
　　　　　（次回に続く）

→

　　　　　ｃoCo壱番屋3年で3回目の値上げ
　　　　 どうなる　　　　　　連載　　　3
　　　　　2019年からだと5回目の値上げ

　　　　　なお、同社は2019年にも2回価格改
　　　　　定を実施しており、2019年以降だ
　　　　　と5回目の価格改定となる。なぜ価
　　　　　格を改定するのか。同社は「各種
　　　　　原材料や光熱費、物流費、人件費
　　　　　など、さまざまなコストが継続的
　　　　　に上昇している」としている。実
　　　　　際に上昇しているのは誰もが知る
　　　　　ところだ。
　　　　　（次回に通d九）

　　　　 ｃoCo壱番屋3年で3回目の値上げ
　　　　 どうなる　　　　　　連載　　　2
　　　　　代表的な値上げの経過

　　　　そこで経過を見てみよう。代表的な値
　　　　上げ内容は次のとおりだ。

　　　　　●2024年7月：翌月8月からの価格改
　　　　　　定を発表。ベースカレー等、平均
　　　　　　10.5％（43～76円）を値上げ。ト
　　　　　　ッピングの大半を値上げし、値上
　　　　　　げ分で平均13.5（5～50円）

　　　　　●2024年2月：翌月3月からの価格改
　　　　　　定を発表。テイクアウトのカレー
　　　　　　弁当を店内価格＋54円、タマゴ
　　　　　　使用のメニュー商品で＋26～＋7
　　　　　　8円。

　　　　　●2022年10月：同年12月からの価格
　　　　　　改定を発表。ベースカレー平均7.4
　　　　　　％（44円）を値上げ。トッピング
　　　　　　の大半を値上げし、値上げ分で平
　　　　　　均5.4％（5～20円）
　　　　　（次回に続く）

　　　　ｃoCo壱番屋3年で3回目の値上げ
　　　　どうなる　　　　　新連載　　　1
　　　　　　　
　　　　ｃoCo壱番屋を展開する壱番屋が7月
　　　　11日、「価格改定に関するお知らせ
　　　　」を発表した。きわめて清々しいプ
　　　　レスリリースだった。それは文字通
　　　　り値上げをするというもの。このプ
　　　　レスリリースがちょっとした話題に
　　　　なった。というのも、同社はここ3
　　　　年のあいだに3回目となる、値上げ
　　　　を敢行するからだ。
　　　　坂口孝則　未来調達研究所
　　　　（今回新連載です）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　最終回　　14
　　　　SNSの新コンセプト店が続々登場
　　　　このように、Z世代が選ぶ飲食店に
　　　　は、TikTokやInstagramのリールな
　　　　どSNSでの投稿を前提とした新し
　　　　いコンセプトの店が続々と登場し
　　　　ます。これからも変化し続けてい
　　　　くと思いますので、また新しいト
　　　　レンドが現れたら、こちらの連載
　　　　でご紹介していきたいと思います。
　　　　（今回最終回です）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　13
　　　　推し活に力を入れている

　　　　専用のオーダーシートに推しのプ
　　　　ロフィール、カラー、イメージな
　　　　どを書き込んで注文すると、上部
　　　　6種類、下部12種類のカラーから、
　　　　自分の推しのオリジナルドリンク
　　　　を作ってくれるといいます。いろ
　　　　いろな推し活カフェがあるなかで、
　　　　メンバーカラーなどを自分で選ぶ
　　　　ことはあっても、自分でカスタマ
　　　　イズする“パーソナライズ推し活”が
　　　　できるような店はこれまでなかっ
　　　　たため、推し活に力を入れている
　　　　Z世代には特別感が味わえると注目
　　　　されています。
　　　　（次回最終回です）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　12
　　　　推し活専門店オシアド」も人気
　　　　また、推し活を全面的にサポート
　　　　するカフェ「推し活専門店オシア
　　　　ド」も人気です。この店は東京・
　　　　原宿と石川・金沢にあります。こ
　　　　の店の人気は「推し茶」で、推し
　　　　のイメージカラーと香りを具現化
　　　　したティーソーダが話題です。
　　　　（次回に続く）
　　　　

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　11

　　　　③ 韓国コンビニ体験　　２

　　　
　　　　まるで韓国旅行
　　　　韓国の有名なコンビニには「CU」
　　　　や「GS25」などがありますが、
　　　　「まもなく釜山駅」ではリアルに
　　　　再現されているコンビニゾーン
　　　　から、キンパ（海苔巻き）やイ
　　　　ンスタントラーメン、バナナウ
　　　　ユ（バナナ牛乳）、ビヨット（
　　　　韓国ヨーグルト）など、韓国の
　　　　コンビニグルメも満足いくまで
　　　　食べられるのです。韓国はZ世代
　　　　に人気の旅行先でもありますが、
　　　　まるで韓国旅行をしているよう
　　　　な気分が味わえるということか
　　　　らも人気が出ている状況です。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　10

　　　　③ 韓国コンビニ体験　　1
　　　　最近人気なる

　　　　前述した落書きグラスも韓国から
　　　　入ってきた流行ですが、2021年4
　　　　月に東京・新大久保に1号店がオ
　　　　ープンした「まもなく釜山駅」と
　　　　いう店が、最近人気化しています。
　　　　この店は、韓国の電車を模した店
　　　　内で、サムギョプサルやチーズタ
　　　　ッカルビなど約20種類のメニュー
　　　　がバイキング形式で食べられるの
　　　　ですが、この店の一番の特徴は韓
　　　　国のコンビニ風に陳列してある飲
　　　　食物も自分が選んで食べることが
　　　　できるという点です（韓国コンビ
　　　　ニ風の店内になったのは2024年1月
　　　　のリニューアルオープン以降）。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　9

　　　　④ パーソナライズ推し活できる店　3

　　　　9種類のカラー
　　　　取り皿や推し色ドリンクは、赤、ピン
　　　　ク、オレンジ、黄色、緑、青、紫、白、
　　　　黒など9種類のカラーが揃っているた
　　　　め、自分が推しているメンバーカラ
　　　　ーを選ぶことができ、室内のLEDも
　　　　上下好きな色に設定できるようにな
　　　　っています。同じ趣味を持つ推し活
　　　　仲間たちと、自分たちのオリジナル
　　　　の場所を創り上げ、楽しい思い出を
　　　　共有することで、より一層絆が深ま
　　　　るというわけです。
　　　　（次回に続く）
　　　　

　　　　 2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　8

　　　　④ パーソナライズ推し活できる店2

　　　　半個室
　　　　2024年2月、東京・池袋にオープンし
　　　　た「推し活居酒屋◯◯の会」は、全
　　　　部屋4Kモニター、高音質スピーカー、
　　　　Blu-rayプレーヤー完備で推し活を堪
　　　　能するための半個室居酒屋です。こ
　　　　の店では推しのライブ映像などを流
　　　　しながら、人目を気にせず飲食を楽
　　　　しめるのですが、この店が人気の理
　　　　由は、取り皿や飲み物、部屋の照明
　　　　などの色をセレクトできる点です。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　7

　　　　④ パーソナライズ推し活できる店1

　　　　Z世代の間でも好きなアイドルやア
　　　　ーティストなどを応援する“推し活”
　　　　は人気ですが、ミーハーファンのZ
　　　　世代は、本気のオタクファンの目を
　　　　気にして、なかなか推し活ができな
　　　　いそうです。そこで、周りの目を気
　　　　にせずに推し活ができる場所を探し
　　　　ているといいます。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　6

　　　　② ワイングラスに落書き

　　　　2021年頃から韓国で流行していたのが
　　　　、ワイングラスに自分で落書きができ
　　　　る飲食店です。その流行が今年、日本
　　　　にも入ってきています。韓国ではワイ
　　　　ングラスが主流ですが、日本では普通
　　　　のグラスにもPOSCAなどのカラフルな
　　　　ペンを使い、落書きができるカフェが
　　　　増えてきているのです。東京・新大久
　　　　保の「CAFE SECRET WINDOW」、同
　　　　じく新大久保の「CAFEIN」、また大
　　　　阪・野田の「imas cafe」など、韓国カ
　　　　フェでの落書きグラスが、オリジナリ
　　　　ティが出るし、かわいいと注目されて
　　　　います。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　5

　　　　① 上から動画撮影　　　　　　　2

　　　　新しい視点として注目

　　　　これまでの食事動画といえば、ラーメ
　　　　ンなどの人気グルメ、もしくは大食い
　　　　やASMR（咀嚼音を聞かせる動画）な
　　　　どで、正面から映すことが基本でした。
　　　　真上から撮影すると、顔が見えず、
　　　　「食べ方が汚い」などと炎上すること
　　　　もなく、投稿のリスクも少ないうえ、
　　　　新しい視点ということで、TikTokやInst
　　　　agramのリールなどで流行しているの
　　　　です。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　４

　　　　① 上から動画撮影　　　　　　　Ⅰ

　　　　東京・錦糸町にある中華料理店「フ
　　　　ーフー飯店」では、頭上の荷物置き
　　　　場を利用して、真上のアングルから
　　　　自分たちの食事風景を撮影できる席
　　　　が大人気となっています。この席は
　　　　予約ができないので、実際に店に行
　　　　って並んで席につくまでに2時間以
　　　　上かかることもあるそうです。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　3
　　　　次回から4つのトレンド紹介
　　　　そんな「面白接客」が注目された20
　　　　23年に対して、2024年もまた違うコ
　　　　ンセプトの飲食店が注目されつつあ
　　　　ります。今回は4つのトレンドをご
　　　　紹介します。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　　　連載　　2　
　　　　おかしな店

　　　　例えば2023年4月、東京・原宿にオ
　　　　ープンした「友達がやってるカフェ
　　　　」は、店員が友達のような接客をす
　　　　るのがコンセプト。友達のバイト先
　　　　に遊びに行くような感覚で気軽に行
　　　　くことができ、緊張することなくコ
　　　　ミュニケーションできる居心地の良
　　　　さが話題です。逆に、無愛想な接客
　　　　がウリの「the LAZY HOUSE」（愛
　　　　知・名古屋）や5日間の限定イベント
　　　　で会話してはいけない「言葉のない
　　　　喫茶店」（東京・原宿）なども人気
　　　　が出ました。居酒屋チェーンの「そ
　　　　れゆけ！鶏ヤロー！」では、店員が
　　　　客にテキーラを噴射したり、ビンタ
　　　　をしたりするなど、破天荒で無礼な
　　　　接客が話題となりました。
　　　　（次回に続く）

　　　　2024年z世代の最新飲食店
　　　　トレンド4つ　　新連載　　Ⅰ　　

　　　　次から次へと新しいコンセプトの
　　　　飲食店が出ては消えていく昨今、
　　　　2023年にZ世代に流行したのは、
　　　　「面白接客」の飲食店でした。
　　　　美味しいだけ、美しいだけの料
　　　　理はSNSにあふれすぎているため
　　　　、人の目に止まりません。SNSで
　　　　の反応を得ることを念頭に置いて
　　　　投稿をするZ世代は、飲食店選び
　　　　も常に新しい視点を探し続けてい
　　　　ます。そこで、「面白接客」の飲
　　　　食店が注目されたのです。
　　　　原田燿平　アナリスト
　　　　（今回新連載です）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　最終回　　　22
　　　　でも、手間をかける

　　　　ウチみたいにいろいろと手間をか
　　　　けている個人店ではそうはいかな
　　　　い。唐揚げだって、ご覧のとおり
　　　　大変な手間と時間がかかっている
　　　　からね。俺からアドバイスをおく
　　　　るなら、「手間も原価もかからな
　　　　いメニュー作りをどうぞ」となる。
　　　　でも俺は今日も手間を惜しまず、
　　　　唐揚げの肉の下ごしらえをしてい
　　　　る。
　　　　（今夏最終回です）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　21
　　　　ラーメン原価率35％

　　　　原価といえば、一般的な指標では
　　　　、ラーメンの一杯あたりの原価率
　　　　は平均して、約35％といわれてい
　　　　る。わかりやすい例でいうと、ラ
　　　　ーメン一杯を1000円で出す場合は
　　　　350円の原価がかかっていて、650
　　　　円の利益が出るという計算だ。た
　　　　だこれはチェーン店などで徹底的
　　　　にコストカットした場合の数字だ
　　　　と思う。
　　　　（次回最終回です）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　20
　　　　手間をかけ、コツコツと

　　　　こうやって手間を惜しまず続けて
　　　　いれば、いつかはお客さんにもわ
　　　　かってもらえる時がくる。俺はそ
　　　　う信じたい。かけた手間の分だけ、
　　　　「なんだか無性にあの唐揚げが食
　　　　べたくなってきちゃったよ」と言
　　　　われると、コツコツと手間をかけ
　　　　てきてよかったな、と思うのだ。
　　　　ちなみに唐揚げも大きな利益が出
　　　　るわけではない。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　19
　　　　つけたしの伝統

　　　　新しい油に適量、注いであげる。
　　　　このひと手間で美味しさはかなり
　　　　変わってくる。焼肉屋やうなぎ屋
　　　　で「秘伝のタレを何年も何十年も
　　　　継ぎ足しています」というのと同
　　　　じ理屈だ。だから唐揚げに関して
　　　　は、日々、美味しくなっているん
　　　　じゃないかな。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　18
　　　　脂が高ければいいってもんでない

　　　　そして油も高ければいいというわ
　　　　けではなく、肉質にあったものを、
　　　　自分で試しながら探していく必要
　　　　がある。たしかにこんな手間はお
　　　　客さんにわかってもらえるはずも
　　　　ない。定期的にフライヤーの油は
　　　　入れ替える。その時にこれまで使
　　　　っていた油を濾して、旨みがほど
　　　　よく凝縮した部分も、
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　17
　　　　空揚げは同じ油で旨味が出る
　　　　ところが唐揚げの場合、油をすべ
　　　　て交換してしまうと、ちょっと味
　　　　に物足りなさを感じてしまうのだ。
　　　　唐揚げを揚げた時、その旨みが油
　　　　にも染み込んでいく。その油で次
　　　　に揚げると、いい感じで旨みが肉
　　　　に戻っていってくれる。ひとこと
　　　　でいえば、味にコクが出るのだ。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　16
　　　　空揚げは天ぷらと違う

　　　　唐揚げというのは、なかなか大変
　　　　なメニューだ。下味を付けたら、
　　　　あとは油で揚げるだけじゃないか
　　　　、と簡単に考えている方も多いか
　　　　もしれないが、その油もひと筋縄
　　　　ではいかない。天ぷらだったら、
　　　　常に油を交換して、澄んだ状態で
　　　　揚げたほうが美味しくなる。値段
　　　　の高い質のいい油であれば、より
　　　　繊細に、そしてカラッと揚がる。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　15
　　　　サイドメニューも自分で仕込む

俺の場合、ラーメンだけでなく、サ
イドメニューも自分で調理している
から、仕込みの段階での手間はさら
に拡大している。たとえば、ウチの
看板メニューの唐揚げ。揚げるだけ
で完成、という味も付いた肉を業者
から購入することもできるけど、そ
れをお客さんに出したら、すぐに「
あれっ、味が変わった？」とバレる
し、一度損なってしまった信用は簡
単には取り戻せない。
(次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　14
　　　　手間は抜けない

　　　　じゃあ、いっそのこと、手間をかけ
　　　　るのをやめて、もっと楽なラーメン
　　　　作りをすればいいじゃないか、と思
　　　　われる方もいるかもしれない。

　　　　でもね、それだけは絶対にできない。

　　　　手間をかけていることは気づいてもら
　　　　えないけれども、手を抜いてしまった
　　　　ら、即座にそれはバレるからだ。お金
　　　　を払って食べにきているお客さんのシ
　　　　ビアな洞察力を甘く見てはいけない。
　　　　（次回に続く）

　　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　　プロレスラー　　　連載　　　13
　　　　　手間は買ってくれない

　　　　　俺が声高に繰り返しアピールした
　　　　　いのは「お客さんは手間を買って
　　　　　くれない」という点だ。

　　　　　手間は目には見えない。

　　　　　目に見えないものにお金は出せない。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　　プロレスラー　　　連載　　　12

　　　　　そこはもう「精神力」でぐっとこら
　　　　　えるしかない。

　　　　　そんな時はちょっと冷静になって、
　　　　　自分が客の立場だった時に、無意識
　　　　　のうちに理不尽なことをしていなか
　　　　　ったかどうか考えてみることだ。「
　　　　　常識どおりに事が進まない」とイライ
　　　　　ラしていたら、この商売は絶対に続け
　　　　　てなんていけないからね。
　　　　　（次回に続く

　　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　　プロレスラー　　　連載　　　11
　　　　　理不尽なこともある

　　　　　一般的なビジネスの場合、こちらが
　　　　　常識的な提案をすれば、相手側も
　　　　　常識的な返答をしてくるから、ス
　　　　　ムーズに話が進む。でも、接客業
　　　　　の場合「お客様は神様だ」という
　　　　　意識でいる人が多いので、こちら　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　が想定していないような要求をさ
　　　　　れたり、世間一般で言われるよう
　　　　　な常識では測りきれないような、
　　　　　ものすごく理不尽なことを言われ
　　　　　たりもする。
　　　　　（次回に続くf）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　10
　　　　清掃が大変

　　　　とにかく飲食業や接客業をやって
　　　　いると、一事が万事、こんな感じ
　　　　になることが多いんだ。挙げれば
　　　　キリがないけど、他にもいくらで
　　　　もある。たとえばトイレ。営業中
　　　　も定期的に掃除をするんだけど、
　　　　ほとんどのお客さんはきれいに使
　　　　ってくれる。でもマナーが悪い人
　　　　が少しだけいて、ちょっと尿が便
　　　　座にかかっているなんてかわいい
　　　　もの。汚い話で恐縮だけど、トイ
　　　　レ中に吐き散らかしたり、大便を
　　　　床に撒き散らす人もいる。掃除に
　　　　かかる手間も時間も大変だ。
　　　　（次回に続く）

　　　　　
　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　9
　　　　経営側になると

　　　　よくよく考えたら、あきらかにこっ
　　　　ちが悪いんだけど、なんとなく「客
　　　　のミスは悪くない」という空気がど
　　　　この店でもできあがってしまってい
　　　　るんだよね。いざ、経営する側に
　　　　回ったら、そういうロスが何気に痛
　　　　手になる。さっき補充したばかりの
　　　　割り箸が一瞬にしてダメになってし
　　　　まったりすると、その場ではさすが
　　　　に顔には出さないけど、内心「ああ
　　　　～っ」となるもんね。お客さんにコ
　　　　ップを割られても、ウチでももちろ
　　　　ん請求できないから。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　8
　　　　客としてなら謝る

　　　　細かい話だけど、爪楊枝だって同じ
　　　　だよね。こういう状態になったら、
　　　　すべて店側が負担するのが、暗黙の
　　　　了解になっている。俺が客として飲
　　　　食店に通っていた時にこういう状況
　　　　に陥ってしまったら、「すみませ
　　　　んね」とは口にしていたけれども、
　　　　あとは店員に言われるままにしてい
　　　　た。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　7
　　　　客がビールをこぼしたら

　　　　店側には過失はないとしても、基本
　　　　的に店員は「気にしないでいいです
　　　　よ」どころか、「大丈夫ですか？」
　　　　と心配するように声をかけ、代わり
　　　　のビールまで提供する。テーブルか
　　　　らコップが落ちて割れてしまっても、
　　　　まったくの不問だ。実は割り箸は高
　　　　いんだけど、こぼしたビールで割り
　　　　箸がびしょびしょになってしまった
　　　　ら、もう使いものにならないから、
　　　　泣く泣く廃棄処分にするしかない。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　6
　　　　お客のほうが偉いと思っている

　　　　自分が客としてラーメン屋に通って
　　　　いた時のことを思い返してみてもそ
　　　　うだが、無意識のうちに「客のほう
　　　　が偉い」という言動を取っているケ
　　　　ースを見かけないかな。たとえばあ
　　　　るお客さんがビールを飲んでいる時、
　　　　つい手をすべらせて、コップをひっ
　　　　くり返してしまったとする。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　5
　　　　ラーメン注文にカレー無料
　　　　以前、「ランチタイムにラーメンを
　　　　食べた方はカレーライス無料」とい
　　　　うサービスを始めたら「無料のカレ
　　　　ーだけくれ！」という人がたくさん
　　　　やって来たことがあるけど、こんな　　
　　　　のはほんの一例。とにかく、サラリ
　　　　ーマン生活とは違って、常識的な受
　　　　け応えだけしていればいい、という
　　　　わけではなくなる。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　4
　　　　受け止めるしかない

　　　　それを我々、店側の人間が言うんだ
　　　　ったらわかる。でも、「俺は客だぞ、
　　　　神様だぞ。俺の言うことを聞け！」
　　　　とお客さんから言われてしまうと、
　　　　それはどうなんだろうか、となっ
　　　　てしまう。でも行きすぎた「おもて
　　　　なし」精神が浸透した今、そういう
　　　　人が増えているので、それはもう受
　　　　け止めなくてはいけない。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　3
　　　　当たり前すぎる話

　　　　そんなエンターテインメントにおけ
　　　　る演者と観客の関係性を指す言葉が、
　　　　いつのまにか「お客様は神様のよう
　　　　な存在だから、誰よりも偉い」と拡
　　　　大解釈されるようになり、飲食業界
　　　　でも当たり前のように使われるよう
　　　　になってしまった
　　　　たしかにお客様は神様だ。
　　　　それは間違いない。
　　　　お客さんが来てくださらなかったら、
　　　　店は存続できないし、本当に大事で
　　　　ありがたい存在で、これはもう当た
　　　　り前すぎる話だ。
　　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　　　連載　　　２

　　　　んの残した名言なんだけど、いつの
　　　　まにか、どんどん違った意味で言葉
　　　　だけがひとり歩きしてしまった。
　　　　三波春夫さんがステージから客席に
　　　　向かって言ったのは、「こうやって
　　　　お客様が客席を埋めてくれなかった
　　　　ら、私たちはステージに立てません
　　　　」という感謝の意味を込めた言葉だ
　　　　ったと思う。ジャンルは違うけれど、
　　　　俺もプロレスラーとして、お客さん
　　　　の前で闘ってきたから、その想いは
　　　　よくわかる。
　　　　（次回に続く）

　　　　ラーメン経営で地獄をみた
　　　　プロレスラー　新連載　　　Ⅰ
　　　　四天王

　　　　かつて全日本プロレスで「四天王」
　　　　として活躍したプロレスラーの川
　　　　田利明氏が経営するラーメン店「
　　　　麺ジャラスK」。開業から14年経
　　　　った今も根強い人気を誇る同店で
　　　　すが、ここにいたるまでには、さ
　　　　まざまな困難に直面したといいま
　　　　す。開業から3年以内に80％がつ
　　　　ぶれるとも言われているラーメン
　　　　業界を生き抜いた秘訣を、川田氏
　　　　の著書『プロレスラー、ラーメン
　　　　屋経営で地獄を見る』から一部抜
　　　　粋・編集してお届けします。
　　　　川田敏明　プロレスラー
　　　　（今回新連載です）

　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　まずいわけ　　最終回　　　　　19
　　　　ギャップを冷静に見てほしい
　　　　他者との違いを明確にして、オリジ
　　　　ナリティーを磨くことは重要だが、
　　　　いざというときに「世間と自分たち
　　　　のギャップ」を冷静になって見つめ
　　　　られないのであれば考えものだ。さ
　　　　らなる発展を目指すためには、これ
　　　　を機会に「どう見られているのか」
　　　　「どう見られたいのか」をしっかり
　　　　と考え直すのがよいのかもしれない。
　　　　（今回最終回です

　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　まずいわけ　　連載　　　　　18
　　　　企業理念「独創と挑戦」

　　　　いなば食品の対応を、もう一点評価
　　　　するとすれば、報道に対して否定す
　　　　る表現はなく、「洗濯機置き場」の
　　　　扱いを説明している程度だった点だ
　　　　。ただ単に、どこに問題があるのか
　　　　気づいていないだけの可能性は高く、
　　　　それはそれで問題なのだが、素直に
　　　　受け入れる余地があるようにも見え
　　　　る。客観的な立場から、問題を捉え
　　　　ることにより、的外れな対応をとる
　　　　リスクは軽減できる。いなば食品の
　　　　採用情報ページによると、同社の企
　　　　業理念は「独創と挑戦」、商品開発
　　　　コンセプトは「真似しない、真似さ
　　　　れない」だという。
　　　　（次回最終回です）

　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　まずいわけ　　連載　　　　　17
　　　　第三者の視点、必要
　　　　そのうえで欠かせないのが、「第三
　　　　者の視点」を入れることだ。非上場
　　　　のオーナー企業が、時折ガバナンス
　　　　の機能不全に陥る要因として、同族
　　　　経営だからこそモノが言えない状況
　　　　を招くことがある。今回の文春報道
　　　　も、まさにそこへメスを入れている。
　　　　（次回に続く）

　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　まずいわけ　　連載　　　　　16
　　　　誠実な対応必要
　　　　企業倫理を問われる状況では、対応
　　　　もまた、倫理的かどうかの基準で評
　　　　価される。その点から言えば、今回
　　　　のプレスリリースでは、まだ不十分
　　　　だ。さらなる悪評につながらないた
　　　　めには、早い段階で誠実かつ、的外
　　　　れでない対応が必要となるだろう。
　　　　（次回に続く）

　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　まずいわけ　　連載　　　　　15
　　　　イメージダウンに及ぶか
商品開発も、広報戦略も、購買ター
ゲットをどこに置くかを見定め、ニ
ーズに合った形で提供するのが定石
だ。とくに「いなば食品」や、ちゅ
〜るの「いなばペットフード」はヒ
ット商品を抱えて、消費者から支持
されてきたからこそ、ひと度その視
点のブレが目立ってしまうと、商品
そのものへの印象も悪くなってしま
う。実際にSNS上では、今回の対応
をめぐって、「ちゅ〜る不買したい
が、愛猫が許してくれるか」などと
葛藤する声も相次いでいる。
(j次回に続く）

　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　まずいわけ　　連載　　　　　14
　　　　イメージダウンになりかねない
　　　　しかし、いなば食品のリリースを読
　　　　むかぎり、同社が問題だと認識して
　　　　いるのは「シェアハウスがしっかり
　　　　改修されているか」という1点のみ
　　　　ではないかと感じる。広報実務のあ
　　　　れこれを差っ引いても、そもそも前
　　　　提条件にズレが生じていれば、謝罪
　　　　も的外れなものとなり、場合によっ
　　　　ては「話をそらした」などと、イメ
　　　　ージダウンにつながりかねない。
　　　　（次回に続く）

　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　まずいわけ　　連載　　　　　13
　　　　果たして十分か
　　　　文春報道が問題提起している論点は、
　　　　「従業員の労働環境が確保されてい
　　　　るか」だろう。ちゃんと記事を読む
　　　　と、シェアハウスの実態は、あくま
　　　　でその一要素に過ぎず、問題は一般
　　　　職の待遇が十分に確保できない企業
　　　　体質にあるのでは、と指摘する内容
　　　　だとわかる。
　　　　（次回に続く）

　　　　　
　　　　
　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　まずいわけ　　連載　　　　　12
　　　　報道後の反応は早かった
　　　　この発表に褒めるところがあるとする
　　　　ならば、文春報道から1〜2日後で出さ
　　　　れたスピード感だろうか。しかし、は
　　　　っきり言って、この内容から危機管理
　　　　能力は感じられない。責任の所在につ
　　　　いてはもちろんだが、そもそも「問題
　　　　点を誤認している」ように思えるのだ。
　　　　（次回に続く）

　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　まずいわけ　　連載　　　　　11
　　　　責任転嫁
　　　　そして極め付きが、1月に死去した副
　　　　社長について。のちに削除された部
　　　　分には、「10月26日に間質性肺炎の
　　　　急性増悪で緊急入院」「入院期間中
　　　　の詳細な指示が酸素吸入による呼吸
　　　　困難でほぼできず、空白となってし
　　　　まいました」といった記述もあり、
　　　　詳細に書くことによって、むしろ故
　　　　人に責任転嫁しているような印象を
　　　　残す。
　　　　（次回に続く）

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3．宅地建物取引主任者　88

2024-07-29 07:39:04 | 宅建取引主任士

　　　　　　　　　　　　　　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ２

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　最終回　　　12　　
　　　　　　ネットだからできるサービスの提供

　　　　　　現在、準備を進めるのが、商品販売
　　　　　　だけではないサービスの提供だ。同
　　　　　　社は今後、救急医療サービスを手掛
　　　　　　けるファストドクターと協業。今夏
　　　　　　をめどに、グリーンビーンズの会員
　　　　　　が急な体調不良になった際、ファス
　　　　　　トドクターの往診を受けられるよう
　　　　　　にする。異業種連携を通して、顧客
　　　　　　価値を高めていく方針だ。野澤副社
　　　　　　長は「ネットだからこそできること
　　　　　　はまだまだある。サービスの中身を
　　　　　　変えることで、食を中心としたビジ
　　　　　　ネスも十分黒字化できる」と話して
　　　　　　いる。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　11
　　　　　　　現在先行投資

　　　　　　　今後の課題は、サービスを収益につ
　　　　　　　なげられるかだ。グリーンビーンズ
　　　　　　　を運営するイオンネクストの2024年
　　　　　　　2月期の最終損益は106億円の赤字と
　　　　　　　なっている。野澤副社長は「現在は
　　　　　　　成長フェーズ。先行投資であると認
　　　　　　　識している」と話す。一方で「単に
　　　　　　　実店舗と同じ食料品だけを売ってい
　　　　　　　ては限りがある」との認識を示す。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　10
　　　　　　　　Ⅰ時間指定ができるのかの疑問が

　　　　　　　　配達時間は、午前7時から午後11時
　　　　　　　　まで1時間単位で指定可能。最短で
　　　　　　　　当日から14日先までの購入を受け
　　　　　　　　付ける。サービスの開始当初は「
　　　　　　　　本当に1時間指定などできるのか？
　　　　　　　　」といった懐疑的な声が多かった
　　　　　　　　というが、「逆に言えば、1時間指
　　　　　　　　定だからこそ、顧客は自宅にいら
　　　　　　　　っしゃる。不在率は1％未満で、食
　　　　　　　　材のロスは少ない」と野澤副社長
　　　　　　　　は話す。一方で、非対面受け取り
　　　　　　　　のニーズの高まりに合わせ、今後
　　　　　　　　は置き配指定なども検討を進める
　　　　　　　　という。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　９
　　　　　　　　従来の倍の30品目に拡大

　　　　　　　　物15品目を扱ってきたが、今夏から
　　　　　　　　は生鮮肉も加え、ラインアップは従
　　　　　　　　来の倍の30品目に拡大する。

独
独自ブランド「鮮度＋（プラス）」で扱う農産物

　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　８
　　　　　　　ECの弱点を逆手に取る

　　　　　　　「従来のネットスーパーは、商品を
　　　　　　　自分の目で確かめられないという不
　　　　　　　安が、利用に踏み切れないボトルネ
　　　　　　　ックとなっていた」（野澤副社長）
　　　　　　　これを逆手に取って始めたのが、独
　　　　　　　自ブランド「鮮度＋（プラス）」だ。
　　　　　　　鮮度のよい商品だけを選ぶ独自の目
　　　　　　　利き基準を設け、顧客の元に届くま
　　　　　　　で低温に保つよう管理している。1
　　　　　　　週間の鮮度保証も付け、顧客が満足
　　　　　　　できない場合、返金などの対応を取
　　　　　　　る。
　　　　　　　（自秋に続く）

　　　　　　　
　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　７
　　　　　　　との連携

商品をピックアップするロボット（出所：イオン）

　　　　　　注文が入った段階で、最短の配達
　　　　　　ルートの算出や配車の最適化など
　　　　　　をAIが担う。こうした最新技術を
　　　　　　取り入れた“AI物流”は、英国のネ
　　　　　　ットスーパー大手オカドとの連携
　　　　　　で実現した。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　６
　　　　　　物流はロボットを稼働

　　　　　　物流倉庫の中では、自律走行のロ
　　　　　　ボットを稼働させている。誉田C
　　　　　　FCでは、注文が入ると、ロボット
　　　　　　が秒速4メートルで移動し、生鮮
　　　　　　食品や加工食品、日用品などを棚
　　　　　　から集める。商品が傷まないよう、
　　　　　　重いものや固いものを先に、また
　　　　　　常温、冷蔵、冷凍の順でピックア
　　　　　　ップするようプログラムされてい
　　　　　　るという。
　　　　　　（次回に続く）

５
　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　５
　　　　　　物流拠点続々準備

　　　　　　配達エリアを拡大する上で重要と
　　　　　　なる物流拠点は現在、千葉市に「
　　　　　　誉田CFC（フルフィルメントセン
　　　　　　ター）」を置いているが、2026年
　　　　　　度中に「八王子CFC」の開業を控
　　　　　　える。2027年度には埼玉県宮代
　　　　　　町に「久喜宮代CFC」を新たに開
　　　　　　業することも決まった。久喜宮代
　　　　　　CFCは誉田CFCの2倍の供給力を持
　　　　　　ち、一般的な食品スーパー100店
　　　　　　舗分の供給量に相当するという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　４
　　　　　　会員２０２４年４０万人目標

　　　　　　店舗が少ない東京・世田谷区
　　　　　　や港区、湾岸エリアに会員が多い
　　　　　　という。30～40代の共働き世帯や
　　　　　　、子育てが一段落した50代の利用
　　　　　　が目立つという。2024年度には、
　　　　　　横浜、柏・流山地域にも配達エリ
　　　　　　アを拡大する計画で、会員数も同
　　　　　　年度中に40万人へと倍増を目指す。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　３
　　　　　　配達エリア拡大

　　　　　「テクノロジーを活用し、お買い物、
　　　　　ライフスタイルの次の姿を提供する
　　　　　ソリューションカンパニーとなりた
　　　　　い」3日都内で開いた説明会で、グ
　　　　　リーンビーンズを運営するイオンネ
　　　　　クストの野澤知広副社長はこう話し
　　　　　た。当初、東京都大田区と千葉市か
　　　　　らスタートした同サービスは、この
　　　　　1年で東京13区、千葉県内5市、川崎
　　　　　市へと配達エリアを拡大。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　②
　　　　　　採算の確保が難しい業態

　　　　　　一方で、ネットスーパーは採算の
　　　　　　確保が難しい業態でもある。取り
　　　　　　扱う食料品は商品単価が安く、宅
　　　　　　配などの追加コストもかかる。そ
　　　　　　んな中で、システムにAIなどの最
　　　　　　新技術を取り入れるなど、積極的
　　　　　　な投資を続ける同社。高いCX（顧
　　　　　　客体験）の提供に向けて、どのよ
　　　　　　うな取り組みを進めているのか。

スタートから1年が経過したイオンの新型ネットスーパー「Green Beans」
。物流拠点では自律走行型ロボットが稼働する（出所：イオン）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　新連載　　　１
　　　　　　配達エリアを拡大
　　　　　　イオンは7月3日、2023年7月にスタ
　　　　　　ートした新型ネットスーパー「Gre
　　　　　　en Beans」（グリーンビーンズ）の
　　　　　　会員数が21万人に達したと発表した
　　　　　　。これまで同社の実店舗が少なかっ
　　　　　　た地域に配達エリアを広げるなどし
　　　　　　、新たな顧客獲得につなげている。
　　　　　　1時間単位で配達時間を指定できる
　　　　　　点も好評だといい、「時間的価値の
　　　　　　ニーズが高い顧客から支持を得てい
　　　　　　る」と担当者は語る。
　　　　　　　濱川太一　ITmedia
　　　　　　　（今回新連載dス）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　の失敗　　　　最終回　　　21
　　　　　　特定顧客をつかんだ企業に注目
　　　　　　ネットを使わない高齢者は少しず
　　　　　　つ買い物の主体から引退し、カタ
　　　　　　ログ通販へのニーズは確実に減っ
　　　　　　ていく。その点、歯愛メディカル
　　　　　　の歯科医院関係者というのは、時
　　　　　　代を経ても入れ替わりつつ顧客で
　　　　　　いてくれる可能性は高く、コア顧
　　　　　　客の安定性は極めて高い。今後は
　　　　　　、こうした特定顧客層をつかんだ
　　　　　　EC企業が、業界におけるM&Aの買
　　　　　　い手として名乗りを上げることに
　　　　　　なるかもしれない。
　　　　　　（今回最終回です

　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　20
　　　　　　１０年で嗜好は変わる
　　　　　　団塊世代はECがお好みではなかっ
　　　　　　たかもしれないが、これから高齢
　　　　　　者になるバブル世代、団塊ジュニ
　　　　　　ア世代はECが当たり前だ。少子高
　　　　　　齢化を前提に、シニア向けのビジ
　　　　　　ネスやマーケティングというのは
　　　　　　よく聞くが、年代と世代を混同し
　　　　　　た認識を目の当たりにすることが
　　　　　　少なくない。「高齢者」とは年代
　　　　　　を意味するが、その時代により構
　　　　　　成している世代が変わっていく。
　　　　　　10年も経過すれば、その嗜好（し
　　　　　　こう）は全く違うものとなる。「
　　　　　　ゆく川の流れは絶えずして、しか
　　　　　　も、もとの水にあらず」なのであ
　　　　　　る。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　19
　　　　　　ベルーナも流石に時代勝てない「
　　　　　　ECという新たなチャネルが浸透して
　　　　　　いく中で、カタログ通販大手は次
　　　　　　々と存在感を失っていった。唯一
　　　　　　、ECにシフトしない顧客層＝高齢
　　　　　　者に特化してそのニーズに応える
　　　　　　ことで、ベルーナは業績を保ち続
　　　　　　けたが、それでも10年ほどで通販
　　　　　　部門は採算が合わなくなった。特
　　　　　　定年代に特化したマーケティング
　　　　　　に成功しても、その集団は時の流
　　　　　　れの中で消費の世界から退場して
　　　　　　いくからである。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　18
　　　　　　歯愛メディカルが買収
　　　　　　今回ニッセンを傘下に収める歯愛メ
　　　　　　ディカル（石川県能美市）は、歯科
　　　　　　医院向け通販を軸に、多忙な歯科医
　　　　　　院関係者向けの通販という特殊なマ
　　　　　　ーケットを掌握。今後はそれ以外の
　　　　　　分野、つまり一般顧客向けのECの拡
　　　　　　大を目指しているという。こうした
　　　　　　企業にとっては、ニッセンのアクテ
　　　　　　ィブ顧客リスト（おそらく大半はE
　　　　　　Cチャネル利用者）を買収金額の4
　　　　　　1億円で獲得できたことは十分価値
　　　　　　がある。400億円の新規顧客購買リ
　　　　　　ストを、10分の1の投資で買えたの
　　　　　　なら安いものだ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　
　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　17
　　　　　　ネットの大海に埋もれない
　
　　　　　　EC大手である楽天の流通総額（取扱
　　　　　　高）は6兆円、Amazonの日本国内で
　　　　　　の売り上げが3.7兆円という規模とな
　　　　　　っている。カタログ通販大手の数百
　　　　　　億～1000億円といった売上規模は、
　　　　　　数多く存在するEC企業の1社として
　　　　　　の存在感しかなく、ECの世界での主
　　　　　　役にはとてもなれない。こうした
　　　　　　中で、特定層へのアプローチがで
　　　　　　きるチャネルを持っている企業な
　　　　　　らば、たとえ企業規模が小さくて
　　　　　　も、ネットの大海の中に埋没せず
　　　　　、顧客を維持することができるので
　　　　　　はないだろうか
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　16
　　　　　　ベルーナでもカタログ通販苦戦

　　　　　　また、ベルーナは不動産事業の育成
　　　　　　に加え、化粧品事業、看護師向け通
　　　　　　販、呉服販売、EC通販企業などを
　　　　　　M&Aで傘下に入れた。商品の多様
　　　　　　化、事業の多角化を進め、収益を確
　　　　　　保する部門の分散を着実に進めてき
　　　　　　たことが大きく奏功しているのだ。
　　　　　　そして今、クレバーなベルーナが予
　　　　　　想して備えた通り、シニア特化のカ
　　　　　　タログ通販さえも世代交代が進行。
　　　　　　減収傾向は顕著で、部門としては赤
　　　　　　字になり、他部門がそれを支える状
　　　　　　態となった。ベルーナでも近い将来、
　　　　　　カタログ通販ビジネスは他部門に
　　　　　　代替されるようになるだろう。
　　　　　　（次回に通d九）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　15
　　　　　　　ベルーナ、シニア層で活路を開拓

　　　　　　　ベルーナがここまで強いのは、ECシフ
　　　　　　　トの影響が少ない高齢女性層（20
　　　　　　　10年代時点の60代以上、特に70代
　　　　　　　以上の女性層）に特化したシニア
　　　　　　　マーケティングを徹底したことに
　　　　　　　ある、といわれている。この層は
　　　　　　　時代の推移とともにECにシフトし
　　　　　　　ない人も多く、そうした層の発掘
　　　　　　　、リピート管理に優れていたこと
　　　　　　　で、御三家と大きな差がついた。

ベルーナのカタログ（公式Webサイトより引用）

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　14

　　　　　　　ECシフトを逆手に取ったベルーナ

　　　　　　　カタログ通販が衰退へと向かっていく
　　　　　　　中で、唯一、業績を伸ばしていたのが
　　　　　　　ベルーナ（埼玉県上尾市）である。図
　　　　　　　表6はベルーナの売り上げ、営業利益
　　　　　　　の推移だが、これまで見てきたカタロ
　　　　　　　グ通販御三家とは、全く異なる軌跡を
　　　　　　　たどっていることが分かるだろう。2
　　　　　　　022年までは右肩上がりで利益も堅調
　　　　　　　に拡大傾向にあったが、最近少し伸
　　　　　　　び悩んでいる、といった状況であり、
　　　　　　　御三家と比べると極めて順調といって
　　　　　　　いい。

「図表6】ベルーナ　有価証券報告書、決算短信より著者作成

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　13
　　　　　　　千住会　JR東日本と提携

　　　　　　　千趣会についても、2012年12月期以降
　　　　　　　は減収が続き、直近の売り上げは492
　　　　　　　億円まで縮小した（図表5）。ちなみに
　　　　　　　千趣会は2020年、JR東日本と資本業務
　　　　　　　提携（出資比率は議決権ベースで12.46
　　　　　　　％）し、ECモールやJREポイントでの連
　　　　　　　携を行っている。このように、かつて
　　　　　　　のカタログ通販御三家はその存在感を
　　　　　　　失い、他社との連携で活路を見出そう
　　　　　　　としているのが現状だ。
　　　　　　　（次回に続く）

【
図表5】千趣会　有価証券報告書より著者作成

　　　　　　　　（次回に続く）

　
　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　12
　　　　　　　カタログ通販御三家

　　　　　　　かつて総合カタログ通販企業といえば、
　　　　　　　ニッセン、千趣会、セシールが
　　　　　　　御三家と呼ばれていた。残る2社
　　　　　　　のその後もみてみよう。セシー
　　　　　　　ルはニッセンよりも少し早く、
　　　　　　　2000年代初頭から業績の落込み
　　　　　　　が顕著になっていく。2006年に
　　　　　　　はライブドアに買収され、2010
　　　　　　　年にはフジ・メディア・サービ
　　　　　　　ス（ディノス）の完全子会社と
　　　　　　　なり、上場廃止に至った（図表
　　　　　　　4）。現在はさらに株主が変わり、
　　　　　　　上場家電量販店ノジマの子会社と
　　　　　　　なっている。

「図表4】セシール　有価証券報告書より著者作成

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　1１

　　　　　　　ちなみに経済産業省の調査によれば、EC
　　　　　　　物販市場規模（コンテンツや旅行などの
　　　　　　　サービス取引は除いて）は、2005年の1.
　　　　　　　7兆円から2022年14兆円へと8倍以上に
　　　　　　　拡大している。一方、この流れの中で、
　　　　　　　カタログ通販市場は急速に縮小へと向か
　　　　　　　いつつあるといえるだろう（図表3）。

【
「図表3】経済産業省資料より著者作成

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　10
　　　　　　　売上４００億円にとどまる
　　　　　　　こうなると、ニッセンが大量に無料配
　　　　　　　布する分厚いカタログのコストは無駄
　　　　　　　になる。既存顧客に送付しても反応が
　　　　　　　少なくなり、結果として採算が合わな
　　　　　　　くなった。そして、損益が均衡すると
　　　　　　　ころまでカタログの縮小とECシフトを
　　　　　　　進めることで、400億円弱の売上規模
　　　　　　　でなんとか踏みとどまっている、とい
　　　　　　　うのが現状である。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　９
　　　　　　　ネット普及で大打撃

　　　　　　　ニッセンは2013年12月にセブン＆アイ
　　　　　　　と資本業務提携し、2016年11月には完
　　　　　　　全子会社となっている。2011年以降の
　　　　　　　収益の落ち込み、2014年から続く売上
　　　　　　　減から分かるように、ニッセンのビジ
　　　　　　　ネスモデルはうまくいかなくなってい
　　　　　　　た。この背景はいわずと知れた通販の
　　　　　　　ECシフトであり、注文するのも探索す
　　　　　　　るのもネットやスマホ経由で、という
　　　　　　　のが当たり前になってしまったからで
　　　　　　　ある。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　8
　　　　　　　2014年度2028億円売り上げていた

　　　　　　　ニッセン全盛期の頃は、大きな小売店に
　　　　　　　行くとレジの周辺や出入り口に、分厚い
　　　　　　　カタログが積まれていて、無料で持ち帰
　　　　　　　られるようになっていた。こうして新規
　　　　　　　顧客を開拓しつつ、既存の顧客にはカタ
　　　　　　　ログを送付することでリピート購入を獲
　　　　　　　得するという手法で、ニッセンは2014年
　　　　　　　12月期には2084億円を売り上げていた
　　　　　　　（図表2）。

【
「図表2】ニッセンホールディングスIR資料、セブン＆アイ
公式Webサイトより著者作成

　　　　　　　　（次回に続く）「

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６
　　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　７
　　　　　　　かつて国内有数の通販業者だった

　　　　　　　ちなみに、ニッセンがかつて国内有
　　　　　　　数の総合通販企業だったことをご存
　　　　　　　じだろうか。若い世代は記憶にない
　　　　　　　かもしれないが、ECが当たり前では
　　　　　　　なかった時代、通販チャネルと言え
　　　　　　　ば、テレビ、ラジオショッピングも
　　　　　　　しくは、カタログを見て紙や電話で
　　　　　　　注文するカタログ通販が主流だった。
　　　　　　　（次回に続く）

かつて国内有数の総合通販企業だったニッセン
（同社公式Xより引用）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　「ニッセン売却」セブン６
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　６　

　　　　　　オムニ７２３年１月閉鎖

オ
オムニ7　ロゴ（公式Webサイトより引用）

　　　　　　しかし、オムニ7はネットやECにおい
　　　　　　て存在感を出せず、2023年1月に閉鎖
　　　　　　された。その結果、セブン＆アイ内
　　　　　　に多様な小売業態がある必要性も失
　　　　　　われてしまったのだ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　５　
　　　　　　オムニ７戦略
　　　　　　かつて、セブン＆アイは多様な小売
　　　　　　業態をグループ化し、ネットをベー
　　　　　　スに連携させるオムニチャネル戦略
　　　　　　「オムニ7」という構想を持ってい
　　　　　　た。リアル店舗、EC、カタログ通販
　　　　　　、ソーシャルメディアなどの複数の
　　　　　　チャネルをシームレスに連動させ、
　　　　　　いつでも、どこでも同じように利用
　　　　　　できる環境を作る、といった構想だ
　　　　　　。そのため、グループ内にさまざま
　　　　　　な小売業態があっても不自然ではな
　　　　　　い。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　４
。　　　　　営業利益・売上の推移

【図
「図表1】セブン＆アイ　IR資料や決算公告などより著者作成

　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　3
　　　　　　専門店部門伸び悩み

　　　　　　セブン＆アイには2023年2月期ま
　　　　　　で「百貨店・専門店事業」という
　　　　　　セグメントがあり、主要企業の業
　　　　　　績が開示されていた。しかし、そ
　　　　　　ごう・西武の売却に伴って2024年
　　　　　　2月期ではその他事業に括られた
　　　　　　ため、直近の状況は分からなくな
　　　　　　った。百貨店・専門店事業の主要
　　　　　　企業とは、そごう・西武、赤ちゃ
　　　　　　ん本舗、セブン＆アイ・フードシ
　　　　　　ステム（デニーズ）、ロフト、ニ
　　　　　　ッセンホールディングスの5社を指
　　　　　　す。2013年以降の業績をみるに、
　　　　　　どの企業も営業収益、売り上げと
　　　　　　もに伸び悩んでいたことが分かる
　　　　　　（図表1）。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　2
　　　　　　コンビニ以外売却に走る
　　　　　　「グローバルコンビニ企業を軸と
　　　　　　した、食を中心とする世界トップ
　　　　　　クラスのリテールグループとして
　　　　　　の成長戦略」という大方針の下、
　　　　　　セブン＆アイはすでに高級セレク
　　　　　　トショップのバーニーズジャパン、
　　　　　　スポーツ用品のオッシュマンズを
　　　　　　売却。振り返ると、セブン＆アイ
　　　　　　が売却した企業の多くは、2000年
　　　　　　代の小売大再編時代にM&Aにより
　　　　　　グループに加わっている。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　新連載　　　Ⅰ

　　　　　　5月9日、セブン＆アイ・ホールデ
　　　　　　ィングス（以下、セブン＆アイ）
　　　　　　は、子会社の総合通販企業ニッセ
　　　　　　ンホールディングスの全株式を売
　　　　　　却すると発表した。セブン＆アイ
　　　　　　は、グループのポートフォリオの
　　　　　　見直しを進めており、昨年は百貨
　　　　　　店そごう・西武を不動産ファンド
　　　　　　に売却。直近の2024年2月期決算
　　　　　　説明会においても、祖業イトーヨ
　　　　　　ーカ堂を中心としたスーパーストア
　　　　　　事業の分離独立方針（株式上場後
　　　　　　、持分法適用水準の株式保有が前
　　　　　　提）を発表したばかりである。
　　　　　　中井彰人　　ITmedia
　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　広告費０」12年前発売の
　　　　　　　が爆売　ヘアミルク７

　　　　　　　　　　　　　最終回　　　1７
　　　　　　ヘアミルクのバズを活用して
　　　　　　さまざまな戦略を講じる

　　　　　　広告費0、リニューアルも一切せず
　　　　　　に「強い商品力」で売り上げを伸
　　　　　　ばし続けたオルビスのヘアミルク。
　　　　　　実は、オルビスはこのヘアミルク
　　　　　　のバズを活用してさまざまな戦略
　　　　　　を講じ、他商品、ひいてはブラン
　　　　　　ド全体の売り上げを引かげること
　　　　　　にも成功したという。後編では、
　　　　　　22年のバズから一気に認知を広げ
　　　　　　た戦略と、ヘアミルクを起点に置い
　　　　　　たブランド全体のマーケティング
　　　　　　戦略を探る。
　　　　　　（今回最終回です〙