３．宅地建物取引主任士 87

　　　　　　　　　　　　　 　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ　

　　　　　　　

　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　10

　　　　　　　広告単価が安いと合わない

　　　　　　　仮に1万円かけて新規顧客を獲得し、
　　　　　　　1000円のトライアルキットを購入
　　　　　　　してもらったとする。その顧客が
　　　　　　　リピートしても、顧客単価が2000
　　　　　　　円程度であれば、4～5回の購入が
　　　　　　　なければ回収できない。「LTVを
　　　　　　　上げるには、リピート率アップか、
　　　　　　　クロスセルで違う商品を購入して
　　　　　　　もらう必要がありますが、ヘアケ
　　　　　　　アからスキンケア用品へのクロス
　　　　　　　セルはかなり難しいんです。ヘア
　　　　　　　ミルクは1320円と価格も比較的安
　　　　　　　いため、広告を回しても採算が合
　　　　　　　わないと考えました」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　９

　　　　　　　化粧品業界のCPAは1万円

　　　　　　　ユニットエコノミクスは、CPA（Cost
　　　　　　　per AcquisitionまたはCost Per Action
　　　　　　　：顧客獲得単価）を回収するために
　　　　　　　必要なLTV（Life Time Value、顧客生
　　　　　　　涯価値）はどのくらいかを指す指標
　　　　　　　だ（※）。諸説あるが、本記事ではオル
　　　　　　　　　ビス内の基準に合わせてCPAで説明する。
 　　　　　　　例えば、化粧品業界のCPAは1万円
　　　　　　　程度とされている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　

　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　８

　　　　　　　広告しない２つの理由

　　　　　　　化粧品業界は特に、広告やタイアッ
　　　　　　　プに大きな資金を投じるケースが多
　　　　　　　い。なぜ“光る原石”を見つけたとき
　　　　　　　も、広告費をかけないという選択
　　　　　　　をしたのか。小林社長は2つの理由
　　　　　　　を挙げる。1つ目は、せっかくオー
　　　　　　　ガニックの口コミで広がっている
　　　　　　　のに、広告で見たら顧客が冷めて
　　　　　　　しまうと考えたこと。2つ目に、ユ
　　　　　　　ニットエコノミクス（1顧客あたり
　　　　　　　の採算性）が合わないため広告を
　　　　　　　打てないという判断をしたことが
 　　　　　　　ある。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　７

　　　　　　　　クロスセルが増加

　　　　　　　　すると、既存客のヘアミルクへ
　　　　　　　　のクロスセル（客がもともと購
　　　　　　　　入しようと思っていた商品とは
　　　　　　　　別の商品を組み合わせて購入す
　　　　　　　　ること）が増加。さらに、高い
　　　　　　　　リピート率を誇るため、継続的
　　　　　　　　に売り上げを伸ばし続けたので
　　　　　　　　ある。「実際に購入いただいて
　　　　　　　　いる熱狂的なファンの方の声が
　　　　　　　　元になっているので、使用した
　　　　　　　　ときにギャップが少なく『本当
　　　　　　　　にいいんだな』と思っていただ
　　　　　　　　き、またリピートしてもらえる
　　　　　　　　――そのサイクルがうまく回っ
　　　　　　　　ていました」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　６

　　　　　　　　リピートが９割に

　　　　　　　　「ヘアミルクは異常なリピート
　　　　　　　　率を誇っていました。バズる前
　　　　　　　　の翌年継続率（今年1回でも購
　　　　　　　　入した客が翌年も購入する割合
　　　　　　　　）は9割を超えています。一部
　　　　　　　　のロイヤルのお客さまがずっと
　　　　　　　　リピートし続けていたんです。
　　　　　　　　この熱狂的なファンであるお
　　　　　　　　客さまの声を、オルビスの既
　　　　　　　　存顧客だけれどまだヘアミル
　　　　　　　　クは購入していない層に発信
　　　　　　　　していきました。もちろん広
　　　　　　　　告費はかけず、メルマガやカ
　　　　　　　　タログ通販など、社内に既に
　　　　　　　　あるもので訴求しましたね」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　

　　　　　　　　

　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　５

　　　　　　　Ⅰ品輝いてる商品があった
　　　　　　　そんな時、1つだけ妙な輝きを放つ
　　　　　　　商品があった。それがエッセンス
　　　　　　　インヘアミルク（以下、ヘアミル
　　　　　　　ク）だ。直営店では店舗に並べて
　　　　　　　おらず、広告も一切打っていない
　　　　　　　のに、じわじわ売り上げを伸ばし
　　　　　　　ていたのだ。
　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　

　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　４

　　　　　　　　新商品出せば一定量売れる

　　　　　　　　なぜ商品数が増え続けていたの
　　　　　　　　かというと、新商品を出せば、
　　　　　　　　たとえ大して売れなくても一定
　　　　　　　　の売り上げが上がるからです。
　　　　　　　　リブランディングに際し、年間
　　　　　　　　の売上高が一定に達していない
　　　　　　　　商品は全て取り扱いを停止しま
　　　　　　　　した」（小林社長）
　　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　３

　　　　　　　　カタログ通販の何でも屋だった

　　　　　　　　同社はもともとカタログ通販を
　　　　　　　　メインに事業を行っていたが、
　　　　　　　　化粧品に限らず、ダイエット食
　　　　　　　　品やパジャマ、台所洗剤など大
　　　　　　　　量の商品を扱う“なんでも屋”に
　　　　　　　　なってしまっていたという。「
　　　　　　　　周辺商材にメスを入れ商品数を
　　　　　　　　絞り、私たちはスキンケアを中
　　　　　　　　心としたビューティーの会社だ
　　　　　　　　というイメージを明確にしたい
　　　　　　　　と考えていました。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　２

　　　　　　　　構造改革

　　　　　　　　エッセンスインヘアミルクは美容
　　　　　　　　液入りの洗い流さないトリートメ
　　　　　　　　ントで、11年に発売した。オルビ
　　　　　　　　スはスキンケアを得意とするブラ
　　　　　　　　ンドであり、当初は“サブ商品”の
　　　　　　　　扱いで、店頭にも並べていなかっ
　　　　　　　　た。この商品が注目を集めるきっ
　　　　　　　　かけになったのは、18年ごろの大
　　　　　　　　規模なリブランディングだ。小林
　　　　　　　　社長は、低迷していたオルビスを
　　　　　　　　立て直すべく構造改革を実施した。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　新連載　　　　Ⅰ

　　　　　　　　　オルビスのヘアケアアイテム「
　　　　　　　　　エッセンスインヘアミルク」が
　　　　　　　　　「@cosmeベストコスメアワー
　　　　　　　　　ド2023 総合大賞」を受賞し、話
　　　　　　　　　題を集めている。この商品の発
　　　　　　　　　売は今からなんと12年前の2011
　　　　　　　　　年。今日まで「広告費0」「リニ
　　　　　　　　　ューアルも一切なし」を貫いきた
　　　　　　　　　にもかかわらず、発売から右肩
　　　　　　　　　上がりで売り上げを伸ばしてき
　　　　　　　　　た。22年の春ごろにはXの投稿
　　　　　　　　　がバズり大幅ヒットを記録し、
　　　　　　　　　21年からの2年間で販売数は10
　　　　　　　　　倍以上増加している。なぜこの
　　　　　　　　　商品は12年たった今、ベストコ
　　　　　　　　　スメに選ばれるほどの支持を得
　　　　　　　　　たのか。小林琢磨代表取締役社
　　　　　　　　　長に話を聞いた。
　　　　　　　　　木村果歩　ITmedia                 
                                 (j次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　19
　　　　　　　　　今後も目が離せない
　　　　　　　　　Amazonは、こうしたAI主導の戦
　　　　　　　　　略に早くから取り組むことで、医
　　　　　　　　　薬品配送のスピードと信頼性を高
　　　　　　　　　め、競合他社に対する優位性を獲
　　　　　　　　　得しています。成長が見込まれる
　　　　　　　　　医療ビジネスでのシェア拡大を目
　　　　　　　　　指す同社の動きから、引き続き目
　　　　　　　　　が離せません。
　　　　　　　　　【今回最終回です
　　　　　　　　　
　　　　　　　　

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　最終回　　　19
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　3. 配達方法の多様性　　　　　　2

　　　　　　　　また、ロサンゼルスやその他の郊外
　　　　　　　　地域では、リヴィアンの電気バンな
　　　　　　　　どの商用電気自動車を使った配送が
　　　　　　　　行われるかもしれません。このよう
　　　　　　　　に、アマゾンファーマシーではAIや
　　　　　　　　最新技術を活用し、地域ごとの特性
　　　　　　　　を考慮して、顧客が最も必要として
　　　　　　　　いる時に確実に処方箋を届けられる
　　　　　　　　最適な配送方法を選択しています。
　　　　　　　　（次回最終回です）


　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　17
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　3. 配達方法の多様性　　　　　　Ⅰ

　　　　　　　　アマゾンファーマシーでは処方箋薬
　　　　　　　　即の日配達を実現するために、各都
　　　　　　　　市の状況に合わせて多様な配送方法
　　　　　　　　を採用しています。例えば、交通渋
　　　　　　　　滞が多いニューヨークのマンハッタ
　　　　　　　　ン地区では、環境に優しい電動バイ
　　　　　　　　クに乗った配達員が、顧客の家の玄
　　　　　　　　関先まで薬を届けるかもしれません
　　　　　　　　。一方、テキサス州のカレッジステ
　　　　　　　　ーションでは、空を飛ぶドローンを
　　　　　　　　使って1時間以内に薬を届ける可能
　　　　　　　　性があります。カレッジステーシ
　　　　　　　　ョンにはテキサスA&M大学があり
　　　　　　　　、学生を中心とした需要が見込め
　　　　　　　　るためです。
　　　　　　　　（次回に続くf）

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　16
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　6

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　アマゾンファーマシーのフルフィル
　　　　　　　　　メント担当ディレクターであるケル
　　　　　　　　　ビン・ダウネス氏は次のように述べ
　　　　　　　　　ています。「AIは、これまで何時間
　　　　　　　　　もかかっていた準備作業を数分、あ
　　　　　　　　　るいは数秒に短縮し、ミスを減らす
　　　　　　　　　ことを可能にしました。AIの仕事は
　　　　　　　　　薬剤師の役割に取って代わるもので
　　　　　　　　　はありません。むしろ、薬剤師がス
　　　　　　　　　キルを最大限に活用できるようにサ
　　　　　　　　　ポートするものです。AIの力を借り
　　　　　　　　　ることで、薬剤師は事務的な周辺業
　　　　　　　　　務を最小限に抑え、より良い患者体
　　　　　　　　　験を提供するという本来の目的にス
　　　　　　　　　キルを注ぐことができるのです」
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　15
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　5　

 

　　　　　　　　　アマゾンファーマシーでは処方箋薬の
　　　　　　　　　即日配達を実現するために、各都市の
　　　　　　　　　状況に合わせて多様な配送方法を採用
　　　　　　　　　しています。　例えば、交通渋滞が多
　　　　　　　　　いニューヨークのマンハッタン地区で
　　　　　　　　　は、環境に優しい電動バイクに乗った
　　　　　　　　　配達員が、顧客の家の玄関先まで薬を
　　　　　　　　　届けるかもしれません
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　14
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　4　

　　　　　　　　　アマゾンファーマシーのフルフィ
　　　　　　　　　ルメント担当ディレクターであ
　　　　　　　　　るケルビン・ダウネス氏は次の
　　　　　　　　　ように述べています。「AIは、
　　　　　　　　　これまで何時間もかかっていた
　　　　　　　　　準備作業を数分、あるいは数秒
　　　　　　　　　に短縮し、ミスを減らすことを
　　　　　　　　　可能にしました。AIの仕事は薬
　　　　　　　　　剤師の役割に取って代わるもの
　　　　　　　　　ではありません。むしろ、薬剤
　　　　　　　　　師がスキルを最大限に活用でき
　　　　　　　　　るようにサポートするものです
　　　　　　　　　。AIの力を借りることで、薬剤
　　　　　　　　　師は事務的な周辺業務を最小限
　　　　　　　　　に抑え、より良い患者体験を提
　　　　　　　　　供するという本来の目的にスキ
　　　　　　　　　ルを注ぐことができるのです」
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　13
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　３　　

　　　　　　　　このように、処方箋が届いていない、
　　　　　　　　または情報の確認に時間がかかると
　　　　　　　　いう問題は深刻なのです。この問題
　　　　　　　　に対し、アマゾンファーマシーでは、
　　　　　　　　処方箋が届くと、それが手書きであ
　　　　　　　　ってもオンライン上で入力されたも
　　　　　　　　のであっても、AIモデルが一連の事
　　　　　　　　実確認作業を行い、薬剤師が明確で
　　　　　　　　正確な情報を受け取れるようにサポ
　　　　　　　　ートしています。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　12
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　　２

　　　　　　　　ここで問題になるのが、医師から薬局
　　　　　　　　に送られた処方箋の情報の読み込みで
　　　　　　　　す。中には手書きで情報を送る医師も
　　　　　　　　いて、その場合、薬剤師がその手書き
　　　　　　　　の処方箋を解読して薬を用意するのに
　　　　　　　　時間がかかってしまうことがあります
　　　　　　　　。また、処方箋を薬局に送るのが後回
　　　　　　　　しになると、患者が薬局に行ったとき
　　　　　　　　に「あなた宛ての処方箋が医師からま
　　　　　　　　だ届いていません。自分で医師に電話
　　　　　　　　して確認してください」などと言われ
　　　　　　　　ることもあります。そのような場合、
　　　　　　　　医師に電話をかけてもつながらないこ
　　　　　　　　とが多く、大幅な時間のロスにつなが
　　　　　　　　ってしまいます。
　　　　　　　　（’次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　11
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　　Ⅰ

　　　　　　　　　日本では、診察が終わると印刷され
　　　　　　　　　た処方箋をもらい、その処方箋を持
　　　　　　　　　って近くにある調剤薬局で薬を受け
　　　　　　　　　取るというプロセスが一般的です。
　　　　　　　　　しかし、米国では異なる流れになっ
　　　　　　　　　ています。米国では、医療機関を受
　　　　　　　　　診する際に、事前に自分の指定する
　　　　　　　　　薬局情報をシステムに入力しておき
　　　　　　　　　ます。そして、診察後に医師がファ
　　　　　　　　　ックスや電話、処方箋ソフトウェア
　　　　　　　　　を通して、直接その指定された薬局
　　　　　　　　　に処方箋情報を送信するのです。患
　　　　　　　　　者はその後、薬局に行き、列に並ん
　　　　　　　　　で処方された薬を受け取ることにな
　　　　　　　　　ります。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　10
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　1. シームレスなオンライン薬局体
　　　　　　　　　験のための顧客とのインタラクシ
　　　　　　　　　ョンのパーソナライズ　　　　２

 

　　　　　　　　表示される価格には、推定保険価格
　　　　　　　　だけでなく、Primeの割引、RxPass
　　　　　　　　の割引、自動クーポンなども含まれ
　　　　　　　　ているため、患者は自分にとって最
　　　　　　　　適な価格を効率よく見つけられるよ
　　　　　　　　う設計されています。アマゾンファ
　　　　　　　　ーマシーの技術責任者であるアル
　　　　　　　　ベス氏は「LLMが最新の価格を提示
　　　　　　　　するので、顧客に即座に価値を提
　　　　　　　　供でき、より適切な意思決定ができ
　　　　　　　　る」と、このサービスの利便性を強
　　　　　　　　調しています。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　９
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　1. シームレスなオンライン薬局体
　　　　　　　　　験のための顧客とのインタラクシ
　　　　　　　　　ョンのパーソナライズ　　　　Ⅰ

　　　　　　　　　　Amazonは、薬の購入時に患者
　　　　　　　　　　が支払う価格の透明性を重視し
　　　　　　　　　　ています。そこで、大規模言語
　　　　　　　　　　モデルを備えた生成AIを使い、
　　　　　　　　　　アマゾンファーマシーのサイト
　　　　　　　　　　で保険の詳細を入力しなくても
　　　　　　　　　　、処方薬のリアルタイムの保険
　　　　　　　　　　見積もりを確認できるリストを
　　　　　　　　　　提供しています。このリスト上
　　　　　　　　　　で、さまざまな価格オプショ
　　　　　　　　　　ンを比較し、最安値で医薬品
　　　　　　　　　　を購入することが可能です。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　８
　　　　　　　　　当日配送サービス

　　　　　　　　　こうした問題を解決するために
　　　　　　　　　、アマゾンファーマシーは顧客
　　　　　　　　　に必要な薬がすぐに届く当日配
　　　　　　　　　送サービスを開始しました。最
　　　　　　　　　短で数時間で薬が届くというス
　　　　　　　　　ピーディーな当日配送サービス
　　　　　　　　　を可能にするために、生成AIと
　　　　　　　　　機械学習が用いられているとい
　　　　　　　　　うことで、さらに注目を集めて
　　　　　　　　　います。では、具体的にどのよ
　　　　　　　　　うな場面で生成AIや機械学習が
　　　　　　　　　活用されているのか見てみまし
　　　　　　　　　ょう。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　7
　　　　　　　　　処方箋の30％が受け取ってない

　　　　　　　　　米国疾病予防管理センター(CDC)
　　　　　　　　　の報告によると、慢性疾患の処
　　　　　　　　　方箋のうち、20～30%が薬局で
　　　　　　　　　受け取られていません。受け取
　　　　　　　　　られた処方箋でも、約半数が指
　　　　　　　　　示通りに服用されていないとい
　　　　　　　　　うことです。このような状況に
　　　　　　　　　より、年間約12万5千人もの死
　　　　　　　　　亡者が出ている計算になります
　　　　　　　　　。さらに米国の健康システムに
　　　　　　　　　は最大3000億ドルものコストが
　　　　　　　　　発生しているとされています。
　　　　　　　　　つまり、処方薬の不服用が健康
　　　　　　　　　面で多大な被害を出しているば
　　　　　　　　　かりでなく、経済的にも甚大な
　　　　　　　　　影響を及ぼしていることが分か
　　　　　　　　　ります。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　６
　　　　　　　　　処方箋の即日配達

　　　　　　　　　このようなビジネスモデルから、
　　　　　　　　　アマゾンファーマシーは従来の
　　　　　　　　　大手薬局チェーンであるウォル
　　　　　　　　　マートやコンビニエンスストア
　　　　　　　　　にとってのディスラプター（破
　　　　　　　　　壊者）になるのではないかと注
　　　　　　　　　目されてきました。さらに、
　　　　　　　　　Amazonはこのサービスを進化
　　　　　　　　　させ、ニューヨーク市とロサン
　　　　　　　　　ゼルスの広域圏で処方薬の即
　　　　　　　　　日配達を開始したことを3月26
　　　　　　　　　日のブログで発表しました。
　　　　　　　　　目的の一つとして、慢性疾患
　　　　　　　　　などを持つ患者が継続的に必
　　　　　　　　　要な服薬を行わないことで生
　　　　　　　　　じるさまざまな問題の解決が
　　　　　　　　　挙げられます。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　５　
　　　　　　　　　オンラインで完結できる
　　　　　　　　　それに対し、アマゾンファーマシ
　　　　　　　　　ーはこの一連のプロセスをオンラ
　　　　　　　　　イン上で完結できるため、非常に
　　　　　　　　　便利なサービスとなっています。
　　　　　　　　　さらに、Amazonプライム会員
　　　　　　　　　向けにクーポンや無料配送サー
　　　　　　　　　ビスも用意し、既存ユーザーの
　　　　　　　　　囲い込みを図っています。こうし
　　　　　　　　　た取り組みにより、1年間で利用
　　　　　　　　　者数を倍増させることができました。
　　　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　　４
　　　　　　　　　自宅に配送
　　　　　　　　　アマゾンファーマシーを利用する
　　　　　　　　　ことで、ユーザーはWebサイトや
　　　　　　　　　専用アプリから処方薬を注文し、
　　　　　　　　　自宅に配送してもらうことが可能
　　　　　　　　　です。また、支払いには医療保険
　　　　　　　　　も適用できます。従来の方法では、
　　　　　　　　　病院で処方箋を発行してもらい、
　　　　　　　　　別の場所にある薬局で薬を受け取
　　　　　　　　　る必要がありました。このプロセ
　　　　　　　　　スには時間と手間がかかっていま
　　　　　　　　　した。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　　３
　　　　　　　　　参入するわけ　２

　　　　　　　　・糖尿病や肥満など、常時監視や
　　　　　　　　　長期的なケアを必要とする慢性
　　　　　　　　　疾患の増加

　　　　　　　　・医療保険制度改革法(ACA、通称
　　　　　　　　　オバマケア）の導入拡大（オバ
　　　　　　　　　マケアによって、医療へのアク
　　　　　　　　　セスをより便利で安価にするこ
　　　　　　　　　とで、医療機関がインセンティ
　　　　　　　　　ブを得られるようになった。そ
　　　　　　　　　のため、コスト削減、患者ケア
　　　　　　　　　の質を向上させる手段としてデ
　　　　　　　　　ジタルヘルスケアソリューショ
　　　　　　　　　ンを導入する医療機関が増加した）
　　　　　　　　　このような状況を受け、Amazo
　　　　　　　　　nが20年に開始したのがオンライ
　　　　　　　　　ン処方サービスのアマゾンファー
　　　　　　　　　マシーなのです。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　　２
　　　　　　　　　参入するわけ　Ⅰ

　　　　　　　　　Markets and Marketsが発表した2
　　　　　　　　　3年の最新レポートによると、米
　　　　　　　　　国のデジタルヘルスケア市場は2
　　　　　　　　　2年時点で3946億ドルに達し、27
　　　　　　　　　年までには9745億ドルの規模に
　　　　　　　　　拡大すると予測されています。こ
　　　　　　　　　の要因として、以下のような背景
　　　　　　　　　が考えられます。

　　　　　　　　　・コロナ禍による、電子処方箋（
　　　　　　　　　　しょほうせん）の浸透やオンラ
　　　　　　　　　　インでの遠隔診療の技術の向上

　　　　　　　　　　・デジタルヘルスサービスや製
　　　　　　　　　　　品を提供する医療機関の増加
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　新連載　　　　Ⅰ
　　　　　　　　　生清AIの活用

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」に対し
　　　　　　　　　て、生成AIがどう役立っているか
　　　　　　　　　ご存じでしょうか？　Amazonと
　　　　　　　　　いえばECのイメージが強いです
　　　　　　　　　が、実は2020年以降、医療ビジ
　　　　　　　　　ネスに積極参入しています。

A
Amazonが薬局ビジネスに注力（出所：ゲッティイメージズ、以下同）

　　　　　　　　　例えば22年7月にはヘルスケア
　　　　　　　　　サービス企業である米One Me
　　　　　　　　　dicalを約39億ドル（約5900億
　　　　　　　　　円）で買収し、ヘルスケア分
　　　　　　　　　野への取り組みを拡大する意
　　　　　　　　　向を示しました。この買収に
　　　　　　　　　は、米国の医療保険制度やか
　　　　　　　　　かりつけ医制度といった背景の
　　　　　　　　　下、診察予約や薬の受け取り
　　　　　　　　　などのプロセスを改革し、さら
　　　　　　　　　に遠隔医療やデジタルヘルスツ
　　　　　　　　　ールを通じてサービスを拡張
　　　　　　　　　することが目的とされていまし
　　　　　　　　　た。
　　　　　　　　　石角友愛　ITmedia
　　　　　　　　　　（今回新連載です（

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　最終回　　23
　　　　　　　　　ストレスのない環境を

　　　　　　　　　飲食店にとって、料理がおいしいと
　　　　　　　　　いう商品力があることは大前提
　　　　　　　　　です。それとともに、客がスト
　　　　　　　　　レスを感じる「注文と支払い」
　　　　　　　　　の改善がなければ、リピーター
　　　　　　　　　を作りにくい時代になっていま
　　　　　　　　　す。これからの小売り・サービ
　　　　　　　　　ス業は「注文と支払い」という
　　　　　　　　　、客が必ずしなければならない
　　　　　　　　　作業をどのように効率化させ、
　　　　　　　　　イノベーションさせていくか
　　　　　　　　　が顧客支持を得て成長するた
　　　　　　　　　めの肝なのです。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　２２
　　　　　　　　　双方に良い
　　　　　　　　　注文方法をデジタル化することは飲
　　　　　　　　　食企業にとっての生産性向上や人件
　　　　　　　　　費削減だけでなく、客の利便性向上
　　　　　　　　　や満足度向上につながる策であるこ
　　　　　　　　　とが分かります。そして注文や決済
　　　　　　　　　がより簡単で誰にも使いやすいもの
　　　　　　　　　になれば、客のストレスも減り、店
　　　　　　　　　舗での体験価値はより上がり、売り
　　　　　　　　　上げアップにもつながっていくこと
　　　　　　　　　でしょう。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　21
　　　　　　　　　注文方法の変更であよくなった

　　　　　　　　　これらを導入している店の店員が感
　　　　　　　　　じているメリットには「少人数でホ
　　　　　　　　　ール対応ができるようになった」「
　　　　　　　　　注文のミスが少なくなった」「客単
　　　　　　　　　価が上がった」「人件費の削減につ
　　　　　　　　　ながった」という声が多数を占めて
　　　　　　　　　いました。

出
出所：トレタ「お店の予約管理＆注文方法に変化あり？ 飲食店で
働く500名以上にアンケート！」

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　進化したのか　連載　　20
　　　　　　　　飲食業のデジタル化進んでない

　　　　　　　　飲食店の予約・顧客管理サービス
　　　　　　　　などを提供するトレタ（東京都渋
　　　　　　　　谷区）が興味深い調査結果を発表
　　　　　　　　しています。実際に飲食業で働い
　　　　　　　　ている人を対象にした調査です。
　　　　　　　　調査結果によると、今も圧倒的
　　　　　　　　に多いのはテーブルでの口頭注
　　　　　　　　文のようです。つまり、飲食業
　　　　　　　　のデジタル化はまだ進んでいな
　　　　　　　　いのです。しかし、徐々にタブ
　　　　　　　　レットによるテーブルオーダー
　　　　　　　　（ガストなど）、モバイルオーダ
　　　　　　　　ー（サイゼリヤなど）、食券機
　　　　　　　　（山岡家など）の導入が増えてき
　　　　　　　　　ています。
　　　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　19
　　　　　　　　　ハイブリッドが主流に
　　　　　　　　　従来同様、店員の接客や現金支
　　　　　　　　　払いでの注文も選べます。時間
　　　　　　　　　がないときや並んでいるときに
　　　　　　　　　はセルフで済ませられ、急いで
　　　　　　　　　いないときには店員に注文とい
　　　　　　　　　う、ハイブリッド型のオーダー
　　　　　　　　　はこれからの主流になるかもし
　　　　　　　　　れないと感じました。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　18
　　　　　　　　　キャッシュレスで決済便利
　　　　　　　　　決済したら、席で待つだけ。呼
　　　　　　　　　び出しに応じてカウンターに行
　　　　　　　　　くと、注文の品ができている、
　　　　　　　　　といった流れです。このサービ
　　　　　　　　　スは2022年9月から導入し、今
　　　　　　　　　では恵比寿店以外の全国店舗で
　　　　　　　　　利用できます。現金こそ使えま
　　　　　　　　　せんが、キャッシュレスで、短
　　　　　　　　　時間に注文を済ませたいときに
　　　　　　　　　は断然便利です。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　17
　　　　　　　　　グルメバーガー店「SHAKE SHA
　　　　　　　　　CK」

　　　　　　　　　最後に向かったのは米国発祥の
　　　　　　　　　グルメバーガー店「SHAKE SHA
　　　　　　　　　CK」。米国発のチェーンであれ
　　　　　　　　　ば、さらに進化したシステムが
　　　　　　　　　あるだろうと考えて立ち寄って
　　　　　　　　　みました。

SHAKE SHACKの呼び出し機連動型のセルフ注文・セルフ精算レジ

　　　　　　　　SHAKE SHACKは入り口に入ると
　　　　　　　　、セルフ注文用の機械が何台も並
　　　　　　　　んでいます。よく見ると4カ国語
　　　　　　　　（日本語・英語・中国語・韓国語
　　　　　　　　）に対応しており、画面にタッチ
　　　　　　　　してメニューから注文し、そのま
　　　　　　　　まキャッシュレス決済できる仕組
　　　　　　　　みです。
　　　　　　　　（次回に続く）


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経済の潮流 7

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中小企業白書を読む　　　　2/2
政府の役割に言及せず
2024.5.28

この項終了



中小企業白書を読む　　　　1/2
賃上げ税制自慢するが
2024.5.27

次回に続く　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.5．23





Iと民主主義　　　　５/5
技術の危険性　念頭に活用
2024.5.24

この項終了


AIと民主主義　　　　4/5
人類的視点でリスク整理
2024.5.23

次回に続く



AIと民主主義　　　　3/5
「内心の自由」に影響も
2024.5.22

次回に続く



AIと民主主義　　　　2/5
「国民葬監視」の基盤
2024.5.21

次回に続く



AIと民主主義　　　　1/5
偽情報排除の仕組み必要
2024.5.20

次回に続く　　　　　　　　　　　　しんぶん赤旗2024，5，14



資本主義の現在と未来Ⅲ　　　　5/5
日本の金融化
現代版「寄生と腐朽」
2024.5.17

この項終了

資本主義の現在と未来Ⅲ　　　　4/5
日本の金融化
搾取求める年金基金
2024.5.16

次回に続く



資本主義の現在と未来Ⅲ　　　　3/5
日本の金融化
売国的なビッグバン
2024.5.15

次回に続く



資本主義の現在と未来Ⅲ　　　　2/5
日本の金融化
衰退した郵便貯金
2024.5.14

次回に続く


本主義の現在と未来Ⅲ　　　　1/5
日本の金融化
壊された財投の公共性
2024.5.13

次回に続く　　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.5．7



資本主義の現在と未来Ⅱ　　　　4/4
民営化40年　NTT法案廃止の狙い
国民の財産を投げ売り
2024.5.10

この項終了



資本主義の現在と未来Ⅱ　　　　3/4
民営化40年　NTT法案廃止の狙い
顧客情報900万件超流失
2024.5.9

次回に続く




資本主義の現在と未来Ⅱ　　　　2/4
民営化40年　NTT法案廃止の狙い
株主配当が20年で10倍
2024.5.8

次回に続く


資本主義の現在と未来Ⅱ　　　　1/4
民営化40年　NTT法案廃止の狙い
フリーハンドを与えよ
2024.5.7

次回に続く　　　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.4．24

AIと産業　　　　　5/5
最大利潤追求　失業生む
2024.4.26

この項終了



AIと産業　　　　　4/5
ビジネスを優先する日本
2024.4.25

次回に続く


AIと産業　　　　　3/5
専用半導体の開発激化
2024.4.24

次回に続く



AIと産業　　　　　2/5
勝者総どりの情報材市場
2024.4.23

次回に続く



AIと産業　　　　　　1/5
オープンAIの衝撃
2024.4.22

次回に続く　　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.4．15



資本主義の現在と未来　　5/5
「ビジネスと人権」の前進
日本政府・企業も動かず
2024.4.17

この項終了




資本主義の現在と未来　　4/5
「ビジネスと人権」の前進
労働者は財産である
2024.4.16

次回に続く



資本主義の現在と未来　　3/5
「ビジネスと人権」の前進
企業の責任への飛躍
2024.4.15

次回に続く


資本主義の現在と未来　　2/5
「ビジネスと人権」の前身
声を上げる市民と途上国
2024.4.11

次回に続く


資本主義の現在と未来　　1/5
「ビジネスと人権」の前身
批判浴びる多国籍企業
2024.4.10

次回に続く　　　　　　しんぶん赤旗2024.4．6



経済の四季報24.1　4/4
米国追随　矛盾広げる
2024.4.4

この項終了


経済の四季報24.1　3/4
置いてきぼりの国民
2024.4.3

次回に続く

経済の四季報24.1　2/4
困窮るる生活、潤う大企業
2024.4.2

次回に続く

経済の四季報24.1　1/4
構造変化が映す可能性
2024.4.1

次回に続く　　　　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.3．26


生成AI「光と影」　4/4
企業まかでの日本
2024.3.28

この項終了

生成AI「光と影」　3/4
EU包括的なルール
2024.3.27

次回に続く


生成AI「光と影」　2/4
人類滅亡の脅威に
2024.3.26

次回に続く


生成AI「光と影」　1/4
友達になれる
2024.3.25

次回に続く　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.3．30

危険な経済秘密保護法案　3/3
学術研究に大きなひずみ
2024.3.21

この項終了「


危険な経済秘密保護法案　2/3
恣意的運用と統制の恐れ
2024.3.19

次回に続く

危険な経済秘密保護法案　1/3
マル秘級の新法づくり
2024.3.18

この項続く　　　　　しんぶん赤旗2024.3．10


オックスファム報告書を読む　５/5
目前にオアルタナティブ
2024.3.8

この項終了　

オックスファム報告書を読む　4/5
格差と分断の広がり
2024.3.７

続く


オックスファム報告書を読む　3/5
大企業がつくる不平等
2024.3.6

続く

オックスファム報告書を読む　2/5
政府を上回った独占の力
2024.3.5

続く


オックスファム報告書を読む　1/5
文壇の10年の始まり
2024.3.4

次回に続く　　　　　　　しんぶん赤旗2024.2．25


資産運用立国の終着点　　　5/5（終）
国民の望みは生活立国
2024.2.27

この項終了

資産運用立国の終着点　　　4/5
外資に追従の日本政府
2024.2.26

次回に続く


資産運用立国の終着点　　　3/5
個人が損失リスクを負う
2024.2.22

次回に続く

資産運用立国の終着点　　　2/5
格差大国を追う日本
2024.2.21

この項続く

資産運用立国の終着点　　　1/5
米財界に至れり尽くせり
2024.2.20

この項続く　　　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.2．20


株高の深層　　　  下（おわり）
強まる株主資本主義
2024.2.16

この項終了


株高の深層　　　  　　　上
国民の貧困　同時進行
2024.2.15

この項続く　　　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.2．15

2024予算案の課題　　　  10/10 
軍事費　　ミサイル開発・修得
2024.2.14

この項終了


2024予算案の課題　　　  9/10 
文化　　芸術団体の支援減
2024.2.13

次回に続く



2024予算案の課題　　　  8/10 
地方・デジタル　　マイナ利用拡大
2024.2.8

次回に続く

2024予算案の課題　　　  7/10 
社会保障　　国費の圧縮に躍起
2024.2.7

次回に続く


2024予算案の課題　　　  6/10 
農林水産　　自給率向上　放棄
2024.2.6

次回に続く


2024予算案の課題　　　  5/10 
公共事業　港の軍事利用推進
2024.2.5

次回に続く


2024予算案の課題　　　  4/10 
中小企業・雇用　支援企業を選別
2024.2.2

次回に続く


2024予算案の課題　　　  3/10 
エネルギー　限発推進 火発延命
2024.2.１

次回に続く


2024予算案の課題　　　  2/10 
文教　　教員わずか65人増
2024.1.31

次回に続く

2024予算案の課題　　　  1/10 
税・財政　　大企業優遇鮮明に
2024.1.30

次回に続く　　　　　　　　　　　しんぶん赤旗　2024.1.30

24の経済　　　　　　2－2〈終回）
校正社会への米のZ世代
2024.1.26

この項終了

24の経済　　　　　　2－1
米国 勢い増す労働運動
2024.1.25

次回に続く　　　　　　　しんぶん赤旗2024・1.25



この項終了

24の経済　　　　　　上
異次元金融緩和の罪
2024.1.23

この項続く　　　　　　　　しんぶん赤旗2024.1.23

経済四季報　　　　　4/4
青天井に、税金投入
2024.1.17

この項終了

経済四季報　　　　　3/4
金利引き上げ局面に変化
2024.1.16


次回に続く


経済四季報　　　　　2/4
なお続く値上げラッシュ
2024.1.10

次回に続く　　　　　

4．売上UP作業計画 70

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　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　増える　　　連載　　　　　16
　　　　　　百貨店・ファッション・SCの集合体
　　　　　　それゆえ、日本の百貨店よりも客層
　　　　　　が若く、「百貨店＋ファッションビ
　　　　　　ル＋ショッピングセンターのいいと
　　　　　　こどり」といった雰囲気の店舗が多
　　　　　　いことも特徴。今回紹介した3つの
　　　　　　新百貨店も、いずれも若者・ファミ
　　　　　　リー世代向けの商業テナントや体験
　　　　　　型施設、映画館などが同じ建物内に
　　　　　　設けられる計画だ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　増える　　　連載　　　　　15
　　　　　　店舗の現地化図る

　　　　　　海外の「そごう・西武」は、出店方
　　　　　　式こそかつての日本の大手百貨店を
　　　　　　彷彿（ほうふつ）とさせるとはいえ
　　　　　　、その店づくり自体も同じかという
　　　　　　とそうではない。海外進出から20年
　　　　　　以上を経て、「そごう・西武」をFC
　　　　　　展開するいずれの海外企業も「日系
　　　　　　百貨店」であることをアピールする
　　　　　　一方で「店舗の現地化」を進めてい
　　　　　　る。そうした「そごう・西武」のFC
　　　　　　店舗では、ブランドや百貨店向け化
　　　　　　粧品など高級品を販売する売り場の
　　　　　　充実を図りつつも、日系ブランドを
　　　　　　中心にファストファッション、家電
　　　　　　量販店、スマホショップ、均一ショ
　　　　　　ップ、中古ショップ、アニメショッ
　　　　　　プ、ゲームセンター、シネマコンプ
　　　　　　レックス、格安のフードコート、ス
　　　　　　ーパーマーケットなどといった、「
　　　　　　幅広い世代が楽しめ、日常使いにも
　　　　　　ハレの日にも対応する多様な専門店
　　　　　　」を導入している店が多くみられる。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　増える　　　連載　　　　　14
　　　　　　過去の日本の開発手法を採用

　　　　　　さらに大きな共通点といえるのが「行
　　　　　　政主導の開発に参画するかたちでの新
　　　　　　規出店」がしばしばみられるというこ
　　　　　　とだ。特に今回紹介した、現在建設中
　　　　　　の3つの新店舗はいずれも「行政主導
　　　　　　の大型再開発計画に参画する」かたち
 　　　　　   で「地域一番店となる巨漢店舗を出店
　　　　　　する」というもの。こうした出店手法
　　　　　　はバブル期を中心に90年代までのそご
　　　　　　うで採られていたものであり、かつて
　　　　　　の日本法人のノウハウにならった店舗
 　　　　　　網拡大であるといえるかもしれない。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　増える　　　連載　　　　　13
　　　　　　そごうブランドを十分に生かす

　　　　　　これらそごう・西武の海外店舗は販促
　　　　　　活動だけにとどまらず、例えば海外の
　　　　　　そごうでは「店内を流れる滝」や「ち
　　　　　　きり模様の装飾」など、現地企業が日
　　　　　　本のそごう店舗と同様の装飾意匠を採
　　　　　　用する例も見られ、FC運営となっても
　　　　　　単なる「屋号」のみならず、今もその
　　　　　　「のれん」のブランド価値を存分に生
 　　　　　　かすかたちで百貨店運営をしているこ
　　　　　　とが伺える。

　日本のそごうにもかつてあった「世界の人形時計」は遠東そごう4店舗と廣三そ
　ごう本店では、提携先を香港ディズニーランドに変えたうえで稼働中。時間帯
　によっては多くの見物客が時計を見守る。海外のそごう・西武の店舗では、新
　店舗であっても「日本の百貨店のような装飾意匠」が採用される例が少なくない

　　　　　（次回に続く）

　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　増える　　　連載　　　　　12
　　　　　日本と打って変わっての出店意欲

　　　　　これら海外でそごう・西武をFC展
　　　　　開する7社は、いずれも過去5年以
　　　　　内に出店した新店舗、もしくは現
　　　　　在建設中の新店舗があり、日本の
　　　　　大手百貨店とは打って変わって新
　　　　　規出店意欲が旺盛だ。こうしたそ
　　　　　ごう・西武の海外店舗は、かつて
　　　　　は多くがそごうや西武百貨店の現
　　　　　地子会社や現地合弁会社によって
　　　　　運営されていたものの、現在は全
　　　　　社ともに全ての株式を売却済み。
　　　　　その一方で、業務提携・事業協力
　　　　　は続けられており、日本のそごう
　　　　　・西武との共同販促企画や広告プ
　　　　　ロモーション活動、お互いによる
　　　　　商品供給も実施している。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　 増える　　　連載　　　　　11
　　　　　　2カ国2社

　　　　　　ここまで読んで気付いた人もいる
　　　　　　であろうが、現在海外で「そごう
　　　　　　」として運営される百貨店は、全
　　　　　　て現地法人が「そごう・西武」
　　　　　　のライセンスを受けて運営してい
　　　　　　る、いわゆるフランチャイズ店舗
　　　　　　だ。そごうを日本国外でFC展開す　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　る企業は、24年時点で「遠東そご
　　　　　　う（太平洋そごう）」（台湾）、「
　　　　　　廣（台湾・台中市）、「香港そご
　　　　　　う」（香港）、「インドネシアそ
　　　　　　ごう」（インドネシア）、「クア
　　　　　　ラルンプールそごう（マレーシア
　　　　　　そごう）」（マレーシア）の4カ国
　　　　　　5社。また、西武百貨店をFC展開す
　　　　　　る企業は「インドネシア西武」、
　　　　　　そして23年に1号店が開業したば
　　　　　　かりの「マレーシア西武」の2カ
　　　　　　国2社がある。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　 増える　　　連載　　　　　10
　　　　　　ツインタワー建築中

　　　　　　現在、利福国際グループはツインタ
　　　　　　ワービル「The Twins 雙子匯」を建
　　　　　　設しており、そのうち「タワー１」
　　　　　　（20階建て）の地階から9階まで「
　　　　　　香港そごう」の旗艦店「香港そご
　　　　　　う啓徳双子匯店」を出店させるほ
　　　　　　か、高層階には香港そごうのオフ
　　　　　　ィスなども入居する計画だ。タワ
　　　　　　ー2の下層階も商業施設となるが、
　　　　　　主に若者向け・体験型の店舗とす
　　　　　　ることで百貨店との棲み分けを図
　　　　　　り、相乗効果を狙う考えだ。この
　　　　　　ほかにイベントが開催できる庭園
　　　　　　なども併設される。香港そごうは
　　　　　　新店舗の出店を前に、同じ九龍地
　　　　　　区にあった「香港そごう尖沙咀店
　　　　　　」を建物の賃貸契約満了に合わせ
　　　　　　て23年3月に閉店。「The Twins 雙
　　　　　　子匯」は23年秋から順次開業して
　　　　　　おり、そごう部分も24年中の開店
 　　　　　　を目指して開業準備を進めている
 　　　　　　という。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　 増える　　　連載　　　　　9
　　　　　　啓徳空港跡北側の再開発

　　　　　　香港そごうが出店するのは、旧・香港
　　　　　　啓徳空港の北側のエリア。同空港は、
　　　　　　香港国際空港の開港に伴い1998年に閉
　　　　　　港。その後は香港政府によって官民参
　　　　　　画による再開発計画が進行しており、
　　　　　　一部にタワーマンションや病院、大型
　　　　　　クルーズ船ターミナルが完成している。
　　　　　　香港そごうの親会社・利福国際グルー
　　　　　　プは啓徳空港跡北側の再開発に際して
　　　　　　土地と開発権を落札。その額はなんと
　　　　　　73億8800万香港ドル（現在のレートで
　　　　　　約1400億円）だという。
　　　　　　（時価に続く）

　　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　    増える　　　連載　　　　　8

　　　　　　　香港そごうは投資額1000億円超

　　　　　　　台湾のそごう新店舗の規模に驚く
　　　　　　　なかれ。香港に本社を置く「香港
　　　　　　　そごう」では、さらなるビッグプ
　　　　　　　ロジェクトが進行している。それ
　　　　　　　は、香港啓徳空港跡地の再開発だ。
 　　　　　　　香港そごうもやはり、かつてそご
 　　　　　　　うの子会社であったが、01年から
　　　　　　　は香港に本社を置く小売事業者「
　　　　　　　利福国際グループ」が運営。現在
　　　　　　　は「そごう・西武」のライセンス
　　　　　　　を受けて営業しており、23年春時
　　　　　　　点は香港島（銅鑼湾）と九龍地区
　　　　　　　に合計2店舗を構えていた。

香港そごう銅鑼湾本店。地域におけるシンボル的百貨店で、香港人なら
誰もが知るほどの知名度を持つ（写真：山村巧巳）
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　    増える　　　連載　　　　　7
　　　　　　　26年開業予定の娯楽城の愛称
　　　　　　　新幹線の台中駅は、在来線の台中駅
　　　　　　　と離れた郊外エリアにあり、駅周辺
　　　　　　　には目立った大型施設がなかった。
　　　　　　　それゆえ、駅前に生まれる台湾最大
　　　　　　　級の複合施設には大きな期待がかか
　　　　　　　る。館内には、廣三そごうを核にシ
　　　　　　　ネマコンプレックス、高級ホテル、
　　　　　　　コンベンション施設、オフィスなど
　　　　　　　さまざまな施設が入居する計画で、
　　　　　　　「娯楽城」という愛称に相応しい
　　　　　　　施設になりそうだ。26年頃の開業
　　　　　　　を目指して工事が進められる予定
　　　　　　　となっている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　    増える　　　連載　　　　　6
　　　　　　　駅直結立地

　　　　　　　廣三そごうの複合施設は、台湾高速鉄
　　　　　　　路（新幹線）の台中駅前で行われてい
　　　　　　　る台湾政府交通部鉄道局の再開発計画
　　　　　　　に参画して出店するもの。驚くべきは
　　　　　　　その規模で、延床面積は約18万坪（約
　　　　　　　60万平方メートル）。東京ドーム13個
　　　　　　　分、新宿御苑とほぼ同じ面積だ。

高鐵台中駅そごうの出店予定地。高鉄（新幹線）台中駅と直結
される予定。現状、駅前はあまり開発が進んでおらず地元から
の期待も大きそうだ

　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　   そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　    増える　　　連載　　　　　5
　　　　　　　東京ドームの13個分の総合施設

　　　　　　　「台北ドームにそごう最大の店舗が
　　　　　　　できる」と書いたばかりであるが、
　　　　　　　台中市にはさらに規模が大きい、
　　　　　　　そごうを核とした台湾最大級の複
　　　　　　　合施設の建設計画が進んでいる。
　　　　　　　その複合施設とは、台中市でそご
　　　　　　　うを運営する「廣三そごう」が運
　　　　　　　営する「廣三そごう高鉄台中駅前
　　　　　　　店・台中高鉄娯楽ショッピングセ
　　　　　　　ンター」だ。廣三そごうも旧太平
　　　　　　　洋そごうと同様、そごうグループ
　　　　　　　と台湾の建設会社による合弁企業
　　　　　　　として設立。そごうの資本を離れ
　　　　　　　たのち経営者が罪を犯して中国に
　　　　　　　亡命、店舗も休業を強いられるな
 　　　　　　　どといった紆余曲折を経て、現在
　　　　　　　は日本人社長のもと日本企業の資
　　　　　　　本も入るかたちで運営している。
　　　　　　　一方で「そごう・西武」の出資は
　　　　　　　受けておらず、やはりライセンス
　　　　　　　を受けるかたちのフランチャイズ
　　　　　　　（FC）店舗となっている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　　　増える　　　連載　　　　　4
　　　　　　　　4万坪のこれまでにない百貨店

　　　　　　　　この台北ドームは球場エリアのほ
　　　　　　　　かに、商業施設・シネマコンプレ
　　　　　　　　ックス・オフィスなどを併設して
　　　　　　　　いる。そのうち遠東そごうが出店
　　　　　　　　する商業施設部分は、地上8階・地
　　　　　　　　下2階建て、店舗面積はなんと約4
　　　　　　　　万坪（約13万平方メートル）で、
　　　　　　　　かつて日本一の面積の百貨店だっ
　　　　　　　　た「そごう横浜店」はもちろん、
　　　　　　　　これまで世界各地に存在したどの
　　　　　　　　そごうよりも広い巨大百貨店とな
　　　　　　　　る見込みだ。遠東そごうによる
　　　　　　　　と、24年春にも1期開業を目指し
　　　　　　　　ているという。

ほぼ完成した「遠東SOGO CITY」。24年中に開業する予定だ。（写真：いぶか）

　　　　　　　’次回に続く）

　　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　　増える　　　連載　　　　　3
　　　　　　　台湾ドームの核店舗として

　　　　　　　新店舗となる遠東そごうシティ台北
　　　　　　　ドーム店は、台北ドーム（台北大巨
　　　　　　　蛋、台北市信義区）に併設される商
　　　　　　　業施設の核店舗として出店。台北ド
　　　　　　　ームは台湾政府と台北市によって計
　　　　　　　画された台湾初の多目的大型ドーム
　　　　　　　球場で、23年12月に球場部分が完成
　　　　　　　した。

完
完成したばかりの台北ドーム（台北大巨蛋）。そごうが今年出店する
のは併設される商業ビル部分。ドーム北側（右上）の平屋の建物は
日本統治時代の煙草工場跡を保存活用した「松山文化創意園区」で、
ドームもかつて工場の敷地内だった場所だ
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　増える　　　連載　　　　　2
　　　　　　遼東そごう

　　　　　　最初に紹介するのは、台湾・台北
　　　　　　市などでそごうを展開する「遠東
　　　　　　そごう」の新店舗「遠東そごうシ
　　　　　　ティ台北ドーム店」だ。遠東そご
　　　　　　うはそごうグループと台湾の建設
　　　　　　会社による合弁会社「太平洋そごう
　　　　　　」として1987年に1号店（現・遠東
　　　　　　そごう台北店忠孝館）を出店。そご
　　　　　　うの海外1号店だった。現在は台湾
　　　　　　の大手企業集団「遠東グループ」が
　　　　　　「そごう・西武」のライセンスを受
　　　　　　けて営業しており、23年時点で台湾
　　　　　　各地に「遠東そごう」7店舗を展開
　　　　　　している。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「そごう・西武」巨大店舗
　　　　　　　増える　　新連載　　　　　Ⅰ
　　　　　　アジアに続々オープン

　　　　　　かつて国内最大の百貨店チェーン
　　　　　　だったものの、経営再建・セブン
　　　　　　＆アイ傘下を経て今や日本国内に
　　　　　　10店舗のみとなってしまった大手
　　　　　　百貨店「そごう・西武」。その「
　　　　　　そごう・西武」の新店舗がいま、
　　　　　　アジア各地に続々と誕生している
　　　　　　ことをご存じだろうか。
　　　　　　EC（ネット通販）の拡大や、郊外
　　　　　　型ショッピングモールへの顧客流
　　　　　　出など、百貨店業界を取り巻く環
　　　　　　境は「そごう・西武」に限らず、
　　　　　　厳しさを増している。若年層の取
　　　　　　り込みも急務だ。今回は、台湾や
　　　　　　香港に間もなく開業する「そごう
　　　　　　」3店と、それら海外店舗の「日
　　　　　　本の百貨店とは異なる特徴」を紹
　　　　　　介したい。正念場を迎える日本の
　　　　　　百貨店業界にとってのヒントがた
　　　　　　くさん詰まっているはずだ。
　　　　　　若杉信貴　ITmedia
                       （今回新連載です）

　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　7倍にその課題　最終回　　23
　　　　　　知見を蓄積する
　　　　　　例えば3画面をどう使ったときが
　　　　　　一番効果が出やすいかとか、メッ
　　　　　　セージはどこの画面に映すのが一
　　　　　　番注目を集めるのかなどの知見を
　　　　　　蓄積することこそ、今後の大きな差
　　　　　　別化ポイントになると考えています
　　　　　　」（ゲート・ワン 速水さん）
　　　　　　（今回最終回です（

　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　7倍にその課題　連載　　22
　　　　　　FamilyMartVisionの活用方法

　　　　　　また、FamilyMartVisionの活用方
　　　　　　法と効果検証の精度向上も目指す
　　　　　　。ノウハウを蓄積し、サイネー
　　　　　　ジ活用の最適解を探る。「サイネ
　　　　　　ージをどう使えば売り上げが伸び
　　　　　　るのか、どういう広告を打つと売
　　　　　　り上げが伸びるのかも、踏み込ん
 　　　　　　で分析していきます。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　7倍にその課題　連載　　21
　　　　　　異なる購買シーンのアプリ連携
　　　　　　他にも、23年2月にはファミペイと
　　　　　　コカ・コーラ公式アプリ「Coke
　　　　　　ON」のコラボレーションキャン
　　　　　　ペーンを実施。コンビニと自動
　　　　　　販売機、異なる購買シーンを持
　　　　　　つ2つのアプリが連携すること
　　　　　　で、相互送客に成功したという。
　　　　　　今後も、さらなる連携を検討し
　　　　　　、メディア価値の向上を目指し
　　　　　　ていく。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　7倍にその課題　連載　　20
　　　　　　メディアネットワークの拡大
　　　　　　当社では、広告主の企業にも、顧
　　　　　　客にも喜んでいただける三方良し
　　　　　　の業界を目指し、メディアネット
　　　　　　ワークの拡大に取り組んでいます
　　　　　　。23年5月には、ドン・キホーテ
　　　　　　を運営するパン・パシフィック・
　　　　　　インターナショナルホールディン
　　　　　　グス社とリテールメディア事業で
　　　　　　の協業を発表しました」（ファミ
　　　　　　リーマート 国立さん）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　19
　　　　　　今後の課題

　　　　　　ファミリーマートも今後の課題とし
　　　　　　て、「活用方法と指標の確立」を挙
　　　　　　げる。「どういう指標で評価するべ
　　　　　　きかという部分が確立できていない
　　　　　　ことは、マーケット全体の大きな課
　　　　　　題だと認識しています。現状はまだ
　　　　　　拡大中ということもあり、広告出稿
 　　　　　　側からしたら環境面や活用方法で使
　　　　　　いにくい部分が残っている可能性も
　　　　　　あります。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　18
　　　　　　　広告主から見た課題

　　　　　　　一方でまだ課題もある。リテール
　　　　　　　メディア全体として定量的な計測
　　　　　　　にはまだ難しさが残っている。業
　　　　　　　界全体で評価軸を明確にしていく
　　　　　　　必要がありそうだ。「費用対効果
　　　　　　　を考えると、施策の効果を見える
　　　　　　　化し、分かりやすくしていきたい
　　　　　　　ですね。そのためには、広告を見
　　　　　　　たから買ったなど、そこまで追え
　　　　　　　たらいいのですが、なかなか難し
　　　　　　　いと思います。従って、効果をど
　　　　　　　う評価するかという評価軸を作る
　　　　　　　ことは、今後向き合っていきたい
　　　　　　　課題です」（日本コカ・コーラ 香
　　　　　　　川さん）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　
　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　17
　　　　　　　期待できるメディア

　　　　　　　「やはり顧客の購買に近い点は魅
　　　　　　　力的ですね。また、キャンペーン
　　　　　　　実施後のアンケートなど、細やか
　　　　　　　な分析ができる点も非常に良いポ
　　　　　　　イントかと思っています。今後は
　　　　　　、顧客データを活用した質の高いマ
　　　　　　　ーケティングやプロモーションへ
　　　　　　　の発展に期待していますね」（日
　　　　　　　本コカ・コーラ 香川さん）
　　　　　　　次回に続く）　　　　　　　

　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　16

　　　　　　　2つ目は、購買意欲が高い状態の
　　　　　　　顧客に広告を配信できること、3
　　　　　　　つ目は、顧客データで効果検証が
　　　　　　　できることだという。「他のメデ
　　　　　　　ィアだと、広告やキャンペーンが
　　　　　　　購買にどこまで直結しているのか
　　　　　　　分かりません。リテールメディア
　　　　　　　は、実際に購買の行動変化を起こ
　　　　　　　せたかをトラッキングできること
　　　　　　　が一番大きな特徴です」（ファミ
　　　　　　　リーマート 国立さん）　実際にコ
　　　　　　　カ・コーラも同キャンペーンを経
　　　　　　　て、リテールメディアの魅力を以
　　　　　　　下のように語っている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　15
　　　　　　　コンビニの李ティールメディア
　　　　　　　の強み3つ

　　　　　　　ファミリーマートは、コンビニの
　　　　　　　リテールメディアとしての強みが
　　　　　　　3つあると話す。
　　　　　　　まず1つは、客層の世代に偏りが
　　　　　　　ないこと。SNSなどはリーチで
　　　　　　　きる客層に偏りがある場合が多い
　　　　　　　が、ファミマの客層は世代が広い。
　　　　　　　また、全国に店舗があるため、広
　　　　　　　くリーチすることができる。さら
　　　　　　　に、コンビニは利用頻度が高いた
　　　　　　　め、広告との接点もかなり多い。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　14
　　　　　　　強みを磨く
　　　　　　　リテールメディアは昨今急激に注
　　　　　　　目を集めており、小売各社が参入
　　　　　　　している。今後競争の激化が予想
　　　　　　　される中、ファミリーマートのリ
　　　　　　　テールメディアにしかない強みを
　　　　　　　磨いていく必要があるだろう。フ
　　　　　　　ァミリーマート側は、自社のリテ
　　　　　　　ールメディア事業の強みをどのよ
　　　　　　　うに分析しているのか。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　13
　　　　　　　店舗外でアプリ6割以上が開く
　　　　　　　「実は顧客の6～7割は、ファミペ
　　　　　　　イアプリを店舗以外の場所で開い
　　　　　　　ています。顧客はアプリに、新商
　　　　　　　品情報やお得な情報との出会いを
　　　　　　　求めているため、アプリを開いた
　　　　　　　タイミングで『100円引き』とい
　　　　　　　うお得な情報を訴求できたことは、
　　　　　　　来店促進にも貢献しました」（フ
　　　　　　　ァミリーマート 国立さん）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　12
　　　　　　　食べたいと心を動かせた

　　　　　　　実際に食のシーンを撮影し、店頭
　　　　　　　のPOPでは伝えられないシズル感
　　　　　　　を表現できたことで『ファミチキ
　　　　　　　とコークの組み合わせで食べたい』
　　　　　　　と顧客の心を動かすことができた
　　　　　　　のは大きかったですね」（ファミリ
　　　　　　　ーマート デジタル事業部長 国立冬
　　　　　　　樹さん）
　　　　　　　（次回に続く）

接触状況別で購買件数の上昇率を検証すると、アプリとF
amilyMartVision両方に接触した層の上昇率が最も高かった

　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　11

　　　　　　　併買率は7倍　想定以上
　　　　　　　の効果に驚きの声

　　　　　　　キャンペーンの効果は抜群だった。
　　　　　　　実施期間中の併買率は全店ベース
　　　　　　　で約6～7倍に伸長。FamilyMart
　　　　　　　Vision設置店舗は、未設置店舗
　　　　　　　と比較してコカ・コーラの売り
　　　　　　　上げが18％増加した。ファミリ
　　　　　　　ーマートは「併売率6～7倍とい
　　　　　　　うのは、誰も想定していなかっ
　　　　　　　た数字です。社内でも驚きの声
　　　　　　　が上がったと聞いています」と
　　　　　　　手応えを語る。「併売促進はもち
　　　　　　　ろん、コカ・コーラ単品の売り
　　　　　　　上げも2割近く引き上げることに
　　　　　　　成功しました。ここまで大きな
　　　　　　　効果が出ることはなかなかあり
　　　　　　　ません。これが売り場とサイネ
　　　　　　　ージ、アプリを連携させること
　　　　　　　の大きな成果だと思っています。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　10
　　　　　　　リーセンシー効果

　　　　　　「リーセンシー効果（直前に接れた
　　　　　　広告が購買に影響を与える効果）が
　　　　　　高いというリテールメディアの特徴
　　　　　　を生かしたクリエイティブを、3社
　　　　　　で意見交換しながら、お互いのこだ
　　　　　　わりを落とし込むことができたのは
　　　　　　よかったですね。その結果、ファミ
　　　　　　チキ×コークを思わず買ってしまっ
　　　　　　 たり、買いたいと思ってもらえたり
　　　　　　、顧客にアプローチできたと感じて
　　　　　　います」（日本コカ・コーラ 香川さ
　　　　　　ん）サイネージでは午前11時～午前
　　　　　　5時まで、大体5分に1回のペースで動
　　　　　　画広告を配信。放映回数の合計は900
　　　　　　万回を超えるという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　
　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　9
　　　　　　　店頭でシンプルメッセージ

　　　　　　「他にも『シンプルに強いものに
　　　　　　しよう』とずっと話していました
　　　　　　ね。店頭訴求では、シンプルなメ
　　　　　　ッセージが一番影響力があるので
　　　　　　、『ファミチキにはコーク』とい
　　　　　　う大きなキャッチコピーと、『一
　　　　　　緒に買うと100円引き』というメッ
　　　　　　セージ2点を訴求しています。また、
　　　　　　（3つのスクリーンで構成された）
　　　　　　FamilyMartVisionをどう使用するか
　　　　　　についてはかなり議論を重ねました。
　　　　　　『ファミチキ×コークで100円引き』
　　　　　　というメッセージは3面をフルで使
　　　　　　うなど、画面の使い方にもこだわっ
　　　　　　てます」（ゲート・ワン 速水さん）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　8
　　　　　　　シヅル感重要
　　　　　　　購買に近いメディアへの広告出
　　　　　　　稿ということで、食欲や購買意
　　　　　　　欲を喚起する「シズル感」を意
　　　　　　　識したクリエイティブ設計にこ
　　　　　　　だわった。FamilyMartVisionは
　　　　　　　動画なのでシズル感を伝えやす
　　　　　　　い。見た人の食欲をかき立てら
　　　　　　　れるよう、コカ・コーラの“しゅ
　　　　　　　わしゅわ感”やファミチキがジュ
　　　　　　　ワッと上がってくるシズル感を、
　　　　　　　音と映像で表現した。
　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　7倍にその課題　連載　　7
　　　　　　　何故李ティールメディアか

　　　　　　　リテールメディア以外にも、テレ
　　　　　　　ビCMやSNS広告など選択肢はた
　　　　　　　くさんあるが、なぜコカ・コー
　　　　　　　ラはリテールメディアを活用し
　　　　　　　たキャンペーンの実施を決めた
　　　　　　　のか。「そもそもコンビニエン
　　　　　　　スストアは、商品認知とトライ
　　　　　　　アルの獲得ができる点において
　　　　　　　非常に重要なチャネルです。リ
　　　　　　　テールメディアは店頭のお客さ
　　　　　　　まの購買に最も近い場所でコミ
　　　　　　　ュニケーションが取れるため、
　　　　　　　一定の効果やインパクトを生
　　　　　　　める点に魅力を感じ、今回出
　　　　　　　稿を決めました」（日本コカ
　　　　　　　・コーラ 香川さん）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　　7倍にその課題　連載　　6
　　　　　　　　　店頭で最大限の訴求

　　　　　　　　「今、リテールメディアの大き
　　　　　　　　なテーマとして『メーカーと
　　　　　　　　小売の価値共創』があります。
　　　　　　　　当社としても、メーカーとの
　　　　　　　　連携・共創に課題を感じていま
　　　　　　　　した。これまでも、新商品発売
　　　　　　　　時などにFamilyMartVisionで広
　　　　　　　　告を配信するケースはありまし
　　　　　　　　たが、今回は店頭での商品の訴
　　　　　　　　求効果を最大化させるため、Fa
　　　　　　　　milyMartVisionと店頭での販促
　　　　　　　　物、アプリで同様のメッセージ
　　　　　　　　を訴求した点が大きなポイント
　　　　　　　　になります」（ゲート・ワン 速
　　　　　　　　水大剛取締役COO）
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　　　7倍にその課題　連載　　5
　　　　　　　　　キャンペーン広告全て強化

　　　　　　　　　ファミリーマートでは、店頭
　　　　　　　　　の販促施策にFamilyMartVisio
　　　　　　　　　nを連動させる広告施策を「
　　　　　　　　　売場連動企画」と呼んでいる。
 　　　　　　　　　本キャンペーンでは、店内売
　　　　　　　　　り場での販促物の掲示、Family
　　　　　　　　　MartVision設置店舗でのキャン
　　　　　　　　　ペーン情報の訴求、ファミペ
　　　　　　　　　イへのデジタル広告配信を同
　　　　　　　　　タイミングで一気に展開。店
　　　　　　　　　舗、アプリ、サイネージ全て
　　　　　　　　　で情報発信を強化した。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　　　7倍にその課題　連載　　4
　　　　　　　　　肉にコーク

　　　　　　　　　「コカ・コーラの認知度はほ
　　　　　　　　　ぼ100％に近い一方で、海外
　　　　　　　　　と比較して日本における飲用
　　　　　　　　　オケージョンが少ないことに
　　　　　　　　　課題を感じていました。そこ
　　　　　　　　　で当社では、肉料理とコカ・
　　　　　　　　　コーラの組み合わせをおす
　　　　　　　　　すめする『肉にはコーク！
　　　　　　　　　』と銘打ったキャンペーンを
　　　　　　　　　年間を通して実施しています。
　　　　　　　　　その中で、コンビニエンスス
　　　　　　　　　トアにおける認知拡大の機会
　　　　　　　　　として、ファミリーマート社
　　　　　　　　　の主力商品であるファミチキ
　　　　　　　　　とコカ・コーラの併売キャン
　　　　　　　　　ペーンにトライしました」（
　　　　　　　　　日本コカ・コーラ リテール
　　　　　　　　　メディア担当シニアマネジャー
　　　　　　　　　香川顕治郎さん）
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　　　7倍にその課題　連載　　3
　　　　　　　　　日本では食事中にコカコー
　　　　　　　　　ラを飲まない課題感が

　　　　　　　　「ファミチキにはコーク」キ
　　　　　　　　ャンペーンは、コカ・コーラ
　　　　　　　　ブランド3商品（コカ・コーラ
　　　　　　　　、コカ・コーラ ゼロ、コカ・
　　　　　　　　コーラプラス）とファミリーマ
　　　　　　　　ートのファミチキのセット販売
　　　　　　　　プロモーションを実施。3種い
　　　　　　　　ずれかのコカ・コーラ商品と
　　　　　　　　ファミチキを同時購入した場
　　　　　　　　合、100円引きし
　　　　　　　　たくさんある商品の中からフ
　　　　　　　　ァミチキ×コークの組み合わせ
　　　　　　　　を選んだ背景には、日本ではコ
　　　　　　　　カ・コーラを食事シーンで飲む
　　　　　　　　機会が少ないという課題感があ
　　　　　　　　る。
　　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　　7倍にその課題　連載　　2

　　　　　　　リテールメディアsの可能性

日本コカ・コーラとファミリーマートがタッグを組み、23年4月25日～5月8日に
「ファミチキにはコーク!!!!」キャンペーンを展開（提供：ファミリーマート）

　　　　　　　　本記事では、実際に広告施策を
　　　　　　　　講じた日本コカ・コーラにリテ
　　　　　　　　ールメディアの可能性と課題に
　　　　　　　　ついて聞くとともに、リテール
　　　　　　　　メディアを提供するファミリー
　　　　　　　　マートとゲート・ワンにキャン
　　　　　　　　ペーンを展開して感じた手応え
　　　　　　　　を聞いた。
　　　　　　　　（次回に続

　　　　　　　　ファミキチとコーラ併売で
　　　　　　　　7倍にその課題　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　ファミリーマートと日本コカ
　　　　　　　　・コーラ社がタッグを組み、
　　　　　　　　リテールメディア活用に力を
　　　　　　　　入れている。　2023年4～5月
　　　　　　　　には「ファミチキにはコーク
　　　　　　　　!!!!」とうたい、ファミチキ
　　　　　　　　とコカ・コーラの併売を促
　　　　　　　　すキャンペーンを実施した。
　　　　　　　　キャンペーンの実施期間中の
　　　　　　　　併買率は全店ベースで約6～
　　　　　　　　7倍に伸長。さらに、同社の
　　　　　　　　リテールメディア最大の特
　　　　　　　　徴であるデジタルサイネー
　　　　　　　　ジ「FamilyMartVision」設置
　　　　　　　　店舗では、未設置店舗と比較
　　　　　　　　してコカ・コーラの売り上
　　　　　　　　げが18％増加した。ファミ
　　　　　　　　リーマート担当者も「想定
　　　　　　　　以上の数字で、社内でも驚
　　　　　　　　きの声が挙がった」と振り
　　　　　　　　返る。
　　　　　　　　大村果歩　ITmedia 
                             （今回新連載です）

  
           

　　

　　　　　　　　　日本にない混雑しない   
　　　　　　　　 　ファーストフーズ　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　  最終回　40
　　　　　　　　　リチールDX導入重要６点ー2

　　　　　　　　4．顧客が喜んでいる事、積極的に
　　　　　　　　　　使ってくれている事を確認

　　　　　　　　5．店舗スタッフにイイね！　と
　　　　　　　　　言ってもらう6．上記1、
　　　　　　　　　2を守れているか？　最終
　　　　　　　　　チェック

　　　　　　　　6．リテールDXソリューショ
　　　　　　　　　ンは、ツール選定、構築～
　　　　　　　　　現場導入についつい注力し
　　　　　　　　　がちだ。あくまでも利用
　　　　　　　　　者目線を大切に。くれぐ
　　　　　　　　　れも「2.顧客体験の設計」
　　　　　　　　　をおろそかにしないこと
　　　　　　　　　を切に願う。

　　　　　　　　　　リテールDXソリューションは
　　　　　　　　　　、ツール選定、構築～現場導
　　　　　　　　　　入についつい注力しがちだ。
　　　　　　　　　　あくまでも利用者目線を大切
　　　　　　　　　　に。くれぐれも「2.顧客体験
　　　　　　　　　　の設計」をおろそかにしない
　　　　　　　　　　ことを切に願う。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　日本にない混雑しない   
　　　　　　　　 　　ファーストフーズ　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　   連載　39
　　　　　　　　　リチールDX導入重要６点ー１

　　　　　　　　　リテールDXは導入完了で成功可
　　　　　　　　　否を図るのではなく、顧客が喜
　　　　　　　　　んで利用しているか、現場スタ
　　　　　　　　　ッフが積極的に推奨しているか
　　　　　　　　　どうかで図るべきなのではない
　　　　　　　　　か、筆者はそう考えている。

　　　　　　　　　リテールDXを導入する際に、重
　　　　　　　　　要な事は以下の6点だ。

　　　　　　　　Ⅰ。導入の目的（＝自社ベネフィ
　　　　　　　　　　ット）を明確にする

　　　　　　　　２．導入後の顧客体験を設計する（
　　　　　　　　　　ツール導入がゴールではない）

　　　　　　　　３、まずは小さく始める
　　　　　　　　　（次回最終回です）

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3．飲食店辞める時 83

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　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　まずいわけ　　連載　　　　　10
　　　　謝罪文、質が悪い

　　　　ネットメディア編集者として、企業
　　　　のプレスリリースを長年見てきた立
　　　　場からすると、企業倫理が問われて
　　　　いるタイミングの謝罪文としては、
　　　　失礼ながら、かなり質が悪いものだ
　　　　と言わざるを得ない。そもそも、文
　　　　春報道が「ボロ家」をタイトルにし
　　　　ていたからと言って、発表文まで「
　　　　ボロ家報道について」とする必然性
　　　　がない。加えて、一般職を説明する
　　　　たびに、まるで枕詞のように「異動
　　　　のない」「転勤のない」「工場配属
　　　　の」といった表現が加えられる点に
　　　　、どこか違和感を覚える読者は少な
　　　　くないだろう。

　　　　（次回に続く）

　　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　まずいわけ　　連載　　　　　9
　　　　　謝罪文わかりにくい
　　　　　なるべく読者に理解しやすいよう
　　　　　、情報を整理してみたが、それで
　　　　　もなお、それぞれの要素が唐突で、
　　　　　まとまりのない印象を受ける。お
　　　　　そらく「シェアハウスの運用」「
　　　　　今春の新卒採用」「責任者の闘病・
　　　　　死去」「室内の現況・改修」と、4
　　　　　つのトピックにわけられるのだろう
　　　　　が、それらの関連性がわかりにくく、
　　　　　一貫性を感じにくい文章になって
　　　　　いるのだ。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　まずいわけ　　連載　　8
　　　　　書き換えらている

　　　　　早急に誠意をもって、早期の改修
　　　　　を完了いたします」と結ばれてい
　　　　　る。この文章には当初、文の区切
　　　　　りではないところに、謎の改行が
　　　　　挿入されていた。なお4月15日時点
　　　　　で、この文章はすでに書き換えら
　　　　　れ、謎の改行は姿を消し、タイト
　　　　　ルも「由比のシェアハウス報道に
　　　　　ついて」に変更されている。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　まずいわけ　　連載　　7

　　　　　シェアハウスは無料を検討中

　　　　　今期の新卒社員は98人となり、そ
　　　　　のうち一般職は43人、総合職は55
　　　　　人となる。シェアハウス入居者は、
　　　　　家賃を実質0円にするよう検討して
　　　　　いる。シェアハウス改修は急逝し
　　　　　た副社長の担当で、コンクリート
　　　　　むき出しの場所は、すでに洗濯機
　　　　　が置かれている。雨漏りの改修を
　　　　　始め、畳も14日に交換予定。そし
　　　　　て文章の末尾は、「責任者の死亡
　　　　　により作業指示が大変に遅れ、皆
　　　　　さまに非常に、ご不快をおかけし
　　　　　ています
　　　　　（自秋に続く）

　　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　　まずいわけ　　連載　　6
　　　　　　順番に整理してみた

　　　　　　順を追いながら、発表文をなぞっ
　　　　　　てみよう。当該物件を含めて、シ
　　　　　　ェアハウスは6棟あり、3月下旬
　　　　　　に全家屋の点検・クリーニング
　　　　　　を行った。そのうち3棟に、原
　　　　　　則として転勤のない一般職（事
　　　　　　務職・工場勤務職）が5人入居し
　　　　　　ていて、今回指摘されたのは「
　　　　　　唯一の新規の1棟」だったという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　　　まずいわけ　　連載　　5
　　　　　　マスコミが食いついた
　　　　　　そんな有名メーカーに出た「ボロ
　　　　　　家」報道だが、従業員の待遇以上
　　　　　　に、ネットユーザーを驚かせたの
　　　　　　が、反応したプレスリリースだ。
　　　　　　4月12日に「一部報道について」
　　　　　　を発表した後、同日中に「由比
　　　　　　のボロ家報道について」なるタイ
　　　　　　トルの文章も出された。この文
　　　　　　章について、SNS上では「もは
　　　　　　や怪文書の域だ」と評されてい
　　　　　　るのだ。
　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　　　まずいわけ　　連載　　4
　　　　　　世界規模のメーカー

　　　　　　いなば食品は、テレビCMで「ラ
　　　　　　イトツナ」などの魚介系缶詰商品
　　　　　　で知られ、傘下のいなばペットフ
　　　　　　ードが販売する「CIAO（チャオ）
　　　　　　ちゅ〜る」は、ネコたちの反応が
　　　　　　良すぎるなどと、絶大な人気を誇
　　　　　　る。この3月には、大谷翔平人気
　　　　　　にわく大リーグ・ドジャースと公
　　　　　　式スポンサー契約を結び、スタジ
　　　　　　アムに「Churu（ちゅ〜る）」の
　　　　　　広告表示がされるように。いまや
　　　　　　世界規模で展開するメーカーと言
　　　　　　える。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　　　まずいわけ　　連載　　3
　　　　　　　新入社員ぼろ家の共同生活

　　　　　　　文春記事では、新入社員は「ボ
　　　　　　　ロ家」での共同生活を命じられ
　　　　　　　たなどと伝え、いなば食品は質
　　　　　　　問状に対して「事実確認を実施
　　　　　　　している」と回答したと報じて
　　　　　　　いる。週刊文春 電子版は13日に
　　　　　　　続報として、「ボロ家」内部で
　　　　　　　撮影された写真や動画も届けて
　　　　　　　いる。

「ボロ家」こと、シェアハウスの様子は、会社
の公式ホームページでも紹介されている（出所：
いなば食品公式サイト）

　　　　　（次回に続く）

　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　まずいわけ　　連載　　2
　　　　　週刊誌の報道

　　　　　いなば食品の騒動は、2024年4
　　　　　月10日に「週刊文春 電子版」
　　　　　が報じ、翌日発売の雑誌紙面　　　　　
　　　　　も掲載された。
　　　　　【画像】ボロ家と報じられた
　　　　　いなば食品の「一般職」向け
　　　　　新人社員寮…の様子を見る
　　　　　（3枚）そこでは「新卒の辞
　　　　　退者が9割に達している」と
　　　　　の関係者談が紹介され、実際
　　　　　に入社辞退したという人物が、
　　　　　給与体系の不明瞭さや、静岡
　　　　　市清水区由比にある「社宅」
　　　　　の様子を明かしている。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　いなば食品「怪文書」が
　　　　　　まずいわけ　新連載　　Ⅰ
　　　　　　新入社員が大量辞退

　　　　　　缶詰などで知られる食品メー
　　　　　　カー「いなば食品」で、新
　　　　　　入社員の大量辞退があった
　　　　　　との「文春砲」が出た。そ
　　　　　　れにとどまらず、企業側の
　　　　　　反応がずさんではないか、
　　　　　　との指摘がSNS上などで相
　　　　　　次いでいる。筆者はネット
　　　　　　メディア編集者として、こ
　　　　　　れまで企業のプレスリリー
　　　　　　スや、「炎上」を受けて
　　　　　　の謝罪文を読んできた。そ
　　　　　　の経験からすると、少し眺
　　　　　　めただけでも「よく掲載に
　　　　　　至ったな」と驚くような内
　　　　　　容だった。以下、複雑にな
　　　　　　ってしまっている経緯を、
　　　　　　わかりやすく紹介しながら、
　　　　　　解説していこう。
　　　　　　城戸　譲ネットからにスト
　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　最終回　　10
　　　　　　居酒屋からレストランへ

　　　　　　実際にコロワイドはグループ全
　　　　　　体に占める居酒屋店舗の割合を
　　　　　　下げている。2019年3月末の居
　　　　　　酒屋比率約20％から、2023年3
　　　　　　月末は約10％へ半減している。
　　　　　　引き続きレストラン業態の「牛
　　　　　　角」などを積極的に出店する方
　　　　　　針だ。ガイドラインを踏まえる
　　　　　　と、飲み放題メニューの存在が
　　　　　　問われても不思議ではない。令
　　　　　　和の時代に飲み放題をどう展開
　　　　　　するのか、居酒屋チェーンの姿
　　　　　　勢やアイデアが問われることに
　　　　　　なりそうだ。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　　連載　　9
　　　　　　居酒屋業界苦戦続く

　　　　　　外食産業は回復基調にある中、
　　　　　　居酒屋業界を取り巻く環境は
　　　　　　なお厳しい。日本フードサー
　　　　　　ビス協会によると2024年2月
　　　　　　の居酒屋業界の売り上げは、
　　　　　　コロナ前の2019年比で67.2
　　　　　　％と回復途上にある。に大人
　　　　　　数の宴会需要は戻っていない
　　　　　　。飲み会の存在意義すらも疑
　　　　　　問視されるようになっている
　　　　　　中で、居酒屋業界全体の売り
　　　　　　上げを伸ばしていくことは容
　　　　　　易でなくなってきている。
　　　　　　（次回最終回です（）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　　連載　　　8
　　　　　　飲み方が変わった

　　　　　　しかし、こうした従来の飲み放
　　　　　　題では、集客への訴求力として
　　　　　　十分ではなくなってきている。
　　　　　　コロナを経て飲み会に関する認
　　　　　　識は大きく変化した。飲み会の
　　　　　　頻度が減っただけでなく、注文
　　　　　　する商品にも変化がある。ビー
　　　　　　ルやハイボールだけでなく、サ
　　　　　　ワーやカクテルなど多様なアル
　　　　　　コール商品に加えて、低アルコ
　　　　　　ールやノンアルコールの商品の需
　　　　　　要は増加している。これらを飲み
　　　　　　放題メニューにも反映するのは自
　　　　　　然な流れとなっている。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　　連載　　　7
　　　　　　変わる宴会の姿

　　　　　　これまで居酒屋の宴会といえば、
　　　　　　大人数で集まってワイワイと飲
　　　　　　んで盛り上がるイメージがある
　　　　　　が、昨今は事情が変わりつつあ
　　　　　　る。「以前は居酒屋に入ったら
　　　　　　、とりあえずビールを注文し、
 　　　　　　その後は同じアルコールを飲み
　　　　　　続けるお客さんが多かった。し
　　　　　　かし現在は多様なアルコール商
　　　　　　品やノンアルコール商品の需要
　　　　　　も高くなっている」（大手居酒
　　　　　　屋幹部）。もともと飲み放題は
　　　　　　集客のための施策だ。客は値頃
　　　　　　感のある価格で、定められたメ
　　　　　　ニューの中から自由に飲むこと
　　　　　　ができる。また一律料金のため
　　　　　　会計での煩わしさが軽減される
　　　　　　といったメリットもある。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　　連載　　　6。

　　　　　　厚生労働省は「ガイドラインは個
　　　　　　人に向けたもので、飲酒の影響や
　　　　　　リスクを正しく知ってもらうこと
　　　　　　が目的だ」とする。直ちに飲み放
　　　　　　題がなくなることはなさそうだ。

　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　　連載　　　5
　　　　　　業界全体　廃止慎重
　　　　　　冒頭の5社は、低アルコール・ノ
　　　　　　ンアルコール飲料を拡充してい
　　　　　　ると回答。鳥貴族は、2021年か
　　　　　　ら全アルコール商品に純アルコ
　　　　　　ール量をメニューに記載するほ
　　　　　　か、SFPHDやチムニーでは、多
　　　　　　量飲酒（飲み過ぎ）を注意喚起
　　　　　　する掲示物などを店内に設置す
　　　　　　る予定という（下図参照）。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　　連載　　　4
　　　　　　飲み放題　辞める計画なし
　　　　　　つまりガイドラインを考慮した飲
　　　　　　み方をすると、中ジョッキの生ビー
　　　　　　ルで乾杯し、2杯目に日本酒1合を
　　　　　　飲んだら、それ以降は低アルコー
　　　　　　ルかノンアルコールを飲むことに
　　　　　　なる。ガイドラインの公表を受け
　　　　　　て、東洋経済は居酒屋チェーン7社
　　　　　　に「飲み放題を実施する方針に変更
　　　　　　はあるか」アンケートを実施した
　　　　　　ところ、すべて「現時点で飲み放題
　　　　　　を取りやめる予定はない」との回答
　　　　　　だった。
　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　　連載　　　3
　　　　　　アルコール量結構高い
　　　　　　飲み放題プランの多くは2時間制で
　　　　　　、利用者の多くは元を取ろうと何杯
　　　　　　もお酒を注文することになる。たと
　　　　　　えば、アルコール度数5％のビール
　　　　　　は中ジョッキ（500ml）で純アルコ
　　　　　　ール量が20g、アルコール度数15％
　　　　　　の日本酒1合（180ml）では21.6gに
　　　　　　なる。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　　連載　　　2
　　　　　　一日のアルコール適量20g
　　　　　　背景の1つにあるのが、厚生労働
　　　　　　省が公表した「健康に配慮した飲
　　　　　　酒に関するガイドライン（以下、
　　　　　　ガイドライン）」。ガイドライン
　　　　　　では、1日あたりのアルコール摂
　　　　　　取量は20グラム程度が適切と記載
　　　　　　し、一時多量飲酒（1回の飲酒機
　　　　　　会で60グラム以上）については急
　　　　　　性アルコール中毒を引き起こす可
　　　　　　能性があるため「避けるべき」と
　　　　　　言及している。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　令和の飲み放題　こう
　　　　　　変わる　　　　新連載　　　Ⅰ
　　　　　　宴会シーズン飲み放題に変化

　　　　　　歓送迎会シーズンに入り、居酒
　　　　　　屋では久方ぶりの宴会が増えて
　　　　　　いる。しかし宴会プランにセッ
　　　　　　トで付いてくる「飲み放題メニ
　　　　　　ュー」に異変が起きている。
　　　　　　「低アルコール・ノンアルコー
　　　　　　ル飲料を拡充する」という方
　　　　　　針を掲げるのは、チムニー、SF
　　　　　　Pホールディングス（HD）、鳥
　　　　　　貴族HD、ワタミ、コロワイドの
　　　　　　大手居酒屋チェーンだ。飲み放
　　　　　　題のメニュー変更を実施あるい
　　　　　　は予定している。
　　　　　　金子弘樹　　東経記者
　　　　　　（今回新連載です（

　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　最終回　　　12
　　　じゅくり取り組む

　　　「ワークマンの業績は確かに踊り場
　　　だが、急がずじっくりと女子店の開
　　　発をしていく」と土屋専務は語る。
　　　ワークマン女子の拡大戦略で活路が
　　　開けたこともあり、来2025年3月期
　　　は賃上げを行い、社員の平均年収が
　　　5.1%上昇する見込みだ。新たな女性
　　　客を取り込む上で、ますます重要に
　　　なるのが作業客や男性客といった既
　　　存の顧客基盤だ。ワークマンが踊り
　　　場を脱することができるかは、客層
　　　別マーケティングの成否にかかって
　　　いると言えそうだ。
　　　（今回最終回です）

　　　　
　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　11
　　　　寝上げに踏み出す
　　　　価格を据え置いてきたプライベー
　　　　トブランド商品は、7月から赤字商
　　　　品を値上げし、それ以外のPB商品
　　　　も商品改廃などで価格を見直して
　　　　いく。業界最安値は維持する方針
　　　　だ。女性向け商品は、ワークマン女
　　　　子の年30店の出店が軌道に乗るま
　　　　で値上げをしないという。
　　　　（次回最終回です）

　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　10
　　　　足元は逆風

　　　　ワークマン女子の出店拡大に意
　　　　欲的なワークマンだが、足元の
　　　　業績は逆風にさらされている。
　　　　2月5日には今2024年3月期の業績
　　　　予想の下方修正を発表した。本業
　　　　の儲けである営業利益は前期比2.
　　　　8％減の234億4000万円となる見通
　　　　しで、2022年3月期の営業利益26
　　　　8億円をピークに2期連続減益に沈
　　　　む。暖冬の影響などで売り上げが
　　　　計画未達になったことに加え、円
　　　　安影響で原価が上昇したことが響い
　　　　た。
　　　　（次回に続く）

　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　9
　　　　カジュアル業態全体の3割に

　　　　長期では、ワークマン女子をは
　　　　じめとする作業服を扱わない業
　　　　態で400店舗体制を目指す。実現
　　　　すれば、全店舗の3割弱がカジュ
　　　　アル主体の業態となる。ワークマ
　　　　ン女子では、メンズ商品や男女兼
　　　　用品も多く扱う。にもかかわらず
　　　　、店名で「女子」とうたったこと
　　　　が批判の的になったこともあった。
　　　　「既存のワークマン・ワークマン
　　　　プラスに来店している女性客の
　　　　受け皿となる業態を作ることが狙
　　　　いだった。ワークマン女子の出店
　　　　とFC化が軌道に乗れば、別の店名
　　　　を検討する余地はある」（土屋専
　　　　務）。
　　　　（次回に続く）

　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　8
　　　　FC中心に毎年30店舗予定
　　　　さらにカジュアルシューズや子
　　　　ども服など一般向け商品を拡充
　　　　したことで、本格的なワークマ
　　　　ン女子の出店拡大に自信を見せ
　　　　る。ワークマン女子・カラーズ
　　　　の店舗数は2023年末時点で44店
　　　　舗だが、今後はワークマン女子
　　　　でフランチャイズ（FC）店を中
　　　　心に毎年30店舗程度の出店を計
　　　　画する。
　　　　（次回に続く）
　　　　
　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　7
　　　　ワークマン女子2つのコア商品
　　　　来店頻度を高めるために、2つ
　　　　の軸でコア商品の育成に力を入
　　　　れている。1つ目が下着などの
　　　　インナー類で、旭化成アドバン
　　　　スと共同開発した冷感肌着シリ
　　　　ーズなどを展開。2つ目がトレ
　　　　ンド商品の投入で「2023年秋
　　　　冬で短納期・少量生産の15モ
　　　　デルを作ったうち、3～4モデ
　　　　ルはヒットして量産品化まで
　　　　持っていけた」（土屋専務）
　　　　と手応えを感じているという。
　　　　（次回に続く）


　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　　6
　　　　ワークマン女子売り上げ減

　　　　ワークマン女子で子ども服を扱う
　　　　ことは、買い上げ点数・客単価
　　　　の双方の引き上げにつながるとみ
　　　　ている。期待を背負うワークマン
　　　　女子だが、「コア商品が育ってい
　　　　ない」（土屋専務）という課題も
　　　　ある。ワークマン女子の既存店売
　　　　上高は、今2024年3月期第3四半期
　　　　累計（2023年4～12月）で前年同
　　　　期比11.8％減に沈んだ。新店が好
　　　　調な一方で、継続的なリピーター
　　　　客を取り込めていない。
　　　　（次回に続く）

　　　　  子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　5
　　　　 新規客とついで買い

　　　　「ワーク系（作業服）とアウトド
　　　　アの市場は天井が見えてきた。女
　　　　性を中心とする一般客の拡大余地は
　　　　大きい」（土屋専務）客層拡大戦略
　　　　を進めるうえで、ワークマンが推進
　　　　力にしようとしているのがワークマ
　　　　ン女子だ。子ども服の品ぞろえを拡
　　　　充することで新規客の獲得はもとよ
　　　　り、既存客のついで買いも期待でき
　　　　る。
　　　　（次回に続く）

　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　4
　　　　子供服参入は自然な流れ

　　　　ワークマンは祖業の作業服市場
　　　　での一本足打法から脱却するべ
　　　　く、機能性衣料のノウハウを盛
　　　　り込んだアウトドアや運動用の
　　　　商品を展開してきた。2018年の
　　　　一般向け業態「ワークマンプラ
　　　　ス」を皮切りに、2020年にプロ
　　　　向け商品を扱わない「ワークマン
　　　　女子」、2023年にはトレンドを意
　　　　識した「ワークマンカラーズ」を
　　　　打ち出すなど、多様化している。
　　　　その中で、ワークマンが子ども服
　　　　に参入するのは自然な流れだった
　　　　と言える。
　　　　（次回に続く）

　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　3
　　　　200億円の目標
　　　　国内のベビー・子ども服の市場
　　　　規模は約8200億円（2022年、矢
　　　　野経済研究所の推計）。ワーク
　　　　マンの土屋哲雄専務は「このう
　　　　ち当社がターゲットにしている
　　　　120～150cmの衣料市場を約半
　　　　分（4000億円）と見積もり、
　　　　4000億円のうちシェア5％の2
　　　　00億円を取っていきたい」と
　　　　意気込む。
　　　　（次回に続く）
　　　　
　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　　連載　　　2
　　　　大人用を子供服に企画する
　　　　ワークマンキッズの特徴は、基
　　　　本的に大人用で作られているワ
　　　　ークマンの機能性衣料を120～1
　　　　50cmの子どもサイズに規格した
　　　　商品である点だ。共通デザイン
　　　　の商品も多く、親子などで「おそ
　　　　ろいコーデ」を楽しむことがで
　　　　きる。子ども服でもワークマン
　　　　の強みである機能性はそのまま
　　　　に、価格は大人用の6割から7割
　　　　程度に抑えている。　
　　　　（次回に続く（　　
          

　　　　子供服に参入　ワークマン
　　　　どこへ行く　新連載　　　Ⅰ

            　ついに子供服に参入
　　　　女子の次はキッズ――。「ワ
　　　　ークマン女子」の池袋サンシ
　　　　ャインシティアルパ店内に3月
　　　　5日、「Workman Kids（ワーク
　　　　マンキッズ）」の都内1号店が
　　　　オープンした。キッズ業態は2
　　　　月下旬に沖縄県内のワークマ
　　　　ン女子でローンチしたばかり
　　　　の新顔だ。2024年度中に関東
　　　　3店舗を含む7店舗の出店を計
　　　　画している。
　　　　山崎理子　東経記者
　　　　（今回新連載です（）

　　　　 ヒット薬97％減住友　new
　　　　子会社　窮地　最終回　18
　　　　独自で黒字化図るしかない

　　　　ある市場関係者は、「このま
　　　　までは住友化学と共倒れ。最
　　　　終的な救済策として（医薬品
　　　　事業も展開する）住友商事に
　　　　頼る手もあるが、赤字の会社
　　　　を買うような行為はグループ
　　　　の信頼性を問われることにな
　　　　る。まずは売れる資産を売り
　　　、コストのかかるがん領域の研
　　　　究開発を手放すなどして、最
　　　　低でも赤字を脱することが必
　　　　要だ」とみる。思い切ったコ
　　　　スト削減により、自力で黒
　　　　字化を果たせるのか。この1
　　　　年が正念場だ。
　　　　’今回最終回です（

　　　　 ヒット薬97％減住友　
　　　　子会社　窮地　　連載　17
　　　　住友化学も赤字

　　　　焦点となるのは、親会社である
　　　　住友化学の支援だろう。
　　　　ただ、その住友化学も今期、サ
　　　　ウジアラビアの石油事業や住友
　　　　ファーマの苦戦が響き、過去最
　　　　大となる2450億円の最終赤字を
　　　　計上する見通しだ。同社の岩田
　　　　圭一社長は2月2日の決算会見で
　　　　、「創業以来の危機的状況」と
　　　　し、来期に向けて「抜本的構造
　　　　改革」を行うと言及。上場子会
　　　　社が足を引っ張っている状況に
　　　　ついて問われると、「今後、抜
　　　　本的改革の中で資本の持ち方を
　　　　どう考えるか、体制をどうする
　　　　か、については聖域なく議論し
　　　　ていきたい」と答えた。
　　　　（次回最終回です（

　　　　　  ヒット薬97％減住友　
　　　　　子会社　窮地　　連載　１６

　　　　　北米にコスト削減余地少ない
　　　　　野村社長は赤字の北米事業を
　　　　　優先して見直すとするが、す
　　　　　でにアメリカでは2023年に
　　　　　大規模な構造改革で人員削減
　　　　　などを行っており、追加のコ続く
　　　　　スト削減余地がどこまである
　　　　　かは不透明だ。
　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　　　　　　
　　　　　  ヒット薬97％減住友　
　　　　　子会社　窮地　　連載　15
　　　　　開発費と販管費の削減
　　　　　目の前の借金の返済を先延ば
　　　　　しできたとしても、当面、基
　　　　　幹3製品の売り上げが大きく
　　　　　伸びる可能性は乏しく、キャ
　　　　　ッシュの流出はこの先も続
　　　　　くと見込まれる。会社側は
　　　　　短期的な止血策として、研
　　　　　究開発費をはじめ販管費の
　　　　　大幅な削減を急ぐと強調
　　　　　する。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　  ヒット薬97％減住友　
　　　　　子会社　窮地　　連載　14
　　　　　 今３月900億返済試金石

　　　　　短期借入金のうち、900億円は
　　　　　この3月で借換期限を迎える予
　　　　　定だ。これは2023年3月にマ
　　　　　イオバント社の株式を追加取
　　　　　得して完全子会社化した際に
　　　　　借り入れたもので、「メイン
　　　　　バンク（三井住友銀行）と、
　　　　　返済方法について協議してい
　　　　　る」（野村社長）という。あ
　　　　　る証券アナリストは「これが
　　　　　銀行や親会社のサポート姿勢
　　　　　の試金石となる」と分析する。
　　　　　そのほかの借入金については
　　　　　、ロイバント社の保有株売却
　　　　　などで資金を捻出するという
　　　　　（次回に続く）

                    ヒット薬97％減住友　
　　　　　子会社　窮地　　連載　13

                  

　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　子会社　窮地　　連載　12
　　　　　短期借入金急増

　　　　　この1年、売り上げが大幅に落
　　　　　ち込み、キャッシュの流出も続
　　　　　く中で、住友ファーマは借入金
　　　　　を急激に増やしてきた。2022年
　　　　　12月末に2657億円あった現預
　　　　　金は、2023年12月末には364億
　　　　　円にまで減少。一方、有利子負
　　　　　債は同期間で2497億円から4118
　　　　　億円に急増した。中でも短期借
　　　　　入金は、56億円から2275億円に
　　　　　まで増加している。
　　　　　（次回に続くアオu

　　　　　　

　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　子会社　窮地　　連載　１１
　　　　　　金融機関との取引に注意信号　　

　　　　　　とくにラツーダの特許切れ以
　　　　　　降、住友ファーマの財務は悪
　　　　　　化しており、2023年12月末時
　　　　　　点の自己資本比率は32.4％と
　　　　　、50％以上あった2年前から大き
　　　　　　く低下。自己資本自体、3435
　　　　　　億円にまで減少している。￥
　　　　　　￥￥基幹薬の資産価値切り
　　　　　　下げによってさらに財務が悪
　　　　　　化すれば、金融機関との取引に
　　　　　　も影響がでかねない。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　子会社　窮地　　連載　10
　　　　　　500～1000億円の減益

　　　　　　当初想定したスピードでの成
　　　　　　長が見込めなくなったこれら
　　　　　　基幹薬などについて、住友フ
　　　　　　ァーマは第4四半期に減損テス
　　　　　　トを実施する方針だ。具体的
　　　　　　な規模には言及していないが
　　　　　　　、2023年3月末時点の同社
　　　　　　の貸借対照表には、基幹3製
　　　　　　関連の無形資産が3030億円計
　　　　　　上されている。SMBC日興証
　　　　　　券の橋本宗治シニアクレアナ
　　　　　　リストは「（基幹3製品で）
　　　　　　減損が発生する蓋然性は高
　　　　　　まっており、とくにマイフェ
　　　　　　ンブリーは減損計上が不可避
　　　　　　と考える」と分析。最大で7
　　　　　　00億～1000億円規模の減損
　　　　　　を計上する可能性があると
　　　　　　みる。
　　　　　　（次回に続く）　　　　じ

　　　　

　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　子会社　窮地　　連載　9
　　　　　　3製品の期待が過大すぎた

　　　　　　オルゴビクスの2024年3月期の
　　　　　　売り上げ計画は515億円だった
　　　　　　が、第3四半期累計実績は309
　　　　　　億円と、進捗率は6割どまりだ。
　　　　　　ジェムテサは470億円の計画に
　　　　　　対し5割、249億円を見込んでい
　　　　　　たマイフェンブリーに至っては
　　　　　　3割弱の進捗にとどまる。こう
　　　　　　した状況を踏まえ、住友ファー
　　　　　　マは第3四半期決算時に3製品の
　　　　　　通期売り上げ計画をすべて引き
　　　　　　下げた。野村社長は決算会見で
　　　　　、「予想の中に（3製品の）ポテン
　　　　　　シャルに対する期待度が過分に
　　　　　　入っていた」と反省の弁を述べ
　　　　　　た。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　　　子会社　窮地　　連載　8
　　　　　　　基幹3品」も予想を下回る

　　　　　　　住友ファーマの野村博社長は当
　　　　　　　時、取得した前立腺がん薬「オ
　　　　　　　ルゴビクス」と過活動膀胱薬の
　　　　　　　「ジェムテサ」について「（年
　　　　　　　間売上高が）1000億円に届くポ
　　　　　　　テンシャルを持っている」と語
　　　　　　　っていた。同じ会社から獲得し
　　　　　　　た子宮筋腫薬「マイフェンブリ
　　　　　　　ー」を合わせて「基幹3製品」
　　　　　　　と呼び、ラツーダの特許切れ
　　　　　　　後の主要な成長製品と位置づ
　　　　　　　けた。しかしこれらも、会社
　　　　　　　の見立てとは大きなズレが生
　　　　　　　じている。
　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　　　子会社　窮地　　連載　7
　　　　　　　　同社最大の買収の賭けに出る
　　　　　　　　ナパブカシンの雲行きが怪し
　　　　　　　　くなっていた2019年、住友フ
　　　　　　　　ァーマはさらなる賭けに出た。
 　　　　　　　　同社史上最大の3200億円を
　　　　　　　　投じ、スイスとイギリスに本
　　　　　　　　社を置く創薬ベンチャー、ロ
　　　　　　　　イバント社の子会社であるマ
　　　　　　　　イオバント社などを買収。複
　　　　　　　　数の開発品を一挙に取得した
　　　　　　　　のだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　　　子会社　窮地　　連載　6
　　　　　　　　買収のがん薬で失敗012年

　　　　　　　　2012年にはがん領域への参入
　　　　　　　　を目指し、アメリカのボスト
　　　　　　　　ン・バイオメディカル社を買
　　　　　　　　収した。この会社の開発品の
　　　　　　　　中で、大型薬になると期待し
　　　　　　　　たのが、「ナパブカシン」と
　　　　　　　　いう抗がん薬の候補だった。
　　　　　　　　ところが目算は大きく狂っ
　　　　　　　　た。複数のがん種で順調に
　　　　　　　　進んでいたナパブカシンの
　　　　　　　　開発が、2021年までにすべて
　　　　　　　　中止となる事態となった。胃
　　　　　　　　がん、膵がん、結腸直腸がん
　　　　　　　　向けでは、臨床試験（治験）
　　　　　　　　の最終段階である第3相試験
　　　　　　　　で結果がふるわなかった。
　　　　　　　　開発中止に伴い、2021年3月
　　　　　　　　期には269億円の減損損失を
　　　　　　　　計上している。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　　　子会社　窮地　　連載　5
　　　　　　　　手をこまねいてた訳でない

　　　　　　　　住友ファーマの自社開発品で
　　　　　　　　あるラツーダは、利益貢献も
　　　　　　　　大きかった。他社から導入し
　　　　　　　　た薬のようにライセンス料な
　　　　　　　　どを支払う必要がないうえ、
　　　　　　　　製造コストの低い低分子薬だ
　　　　　　　　ったからだ。粗利益率は9割
　　　　　　　　に近い水準だったとみられる。
　　　　　　　　稼ぎ頭の特許切れを前に、住
　　　　　　　　友ファーマも手をこまねいて
　　　　　　　　いたわけではない。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　　　子会社　窮地　　連載　4
　　　　　　　　大型特許製品につき特許切れ
　　　　　　　　で市場争奪千激烈

　　　　　　　　医薬品は特許が切れると、ま
　　　　　　　　たたく間に安いジェネリック
　　　　　　　　薬に侵食される。ラツーダは
　　　　　　　　売り上げの大きな製品だった
　　　　　　　　ため、ジェネリック薬を発売
　　　　　　　　するメーカーも多く、会社の
　　　　　　　　想定以上のスピードで売り上
　　　　　　　　げが落ち込んだ。2023年4月
　　　　　　　　～12月末のラツーダのアメリ
　　　　　　　　カでの売り上げは、わずか51
　　　　　　　　億円（前年同期実績は1793億
　　　　　　　　円）。特許切れから1年も経
　　　　　　　　たずに、売り上げの97％が
　　　　　　　　消えてしまったのだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　　　子会社　窮地　　連載　3
　　　　　　　　赤字は米国の特許切れ

　　　　　　　　なぜここまで業績が悪化した
　　　　　　　　のか。最大の理由は、大黒柱
　　　　　　　　だった抗精神病薬「ラツーダ
　　　　　　　　」が2023年2月、主戦場のア
　　　　　　　　メリカで特許切れになったこ
　　　　　　　　とにある。ラツーダはアメリ
　　　　　　　　カだけで年間2000億円もの売
　　　　　　　　り上げがあり、特許が切れる
　　　　　　　　までの数年間、住友ファーマ
　　　　　　　　の売上高の4割弱を稼ぎ出し
　　　　　　　　ていた。

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ヒット薬97％減住友　
　　　　　　　　子会社　窮地　　連載　2
　　　　　　　　3月末決算1560億円の赤字

　　　　　　　　同社は1月31日、2024年3月期
　　　　　　　　第3四半期決算の発表と合わせ
　　　　　　　　て、通期業績予想の大幅な下
　　　　　　　　方修正を行った。売上高は317
　　　　　　　　0億円（前期比42.9％減）、営
　　　　　　　　業損益は1560億円の赤字（前
　　　　　　　　期は769億円の赤字）、最終
　　　　　　　　損益は1410億円の赤字（同7
　　　　　　　　45億円の赤字）となる見込み
　　　　　　　　だ。会社側は期末までに減損
　　　　　　　　損失を計上する可能性をほの
　　　　　　　　めかしており、赤字は一段と
　　　　　　　　膨らむ恐れがある。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　hitto

                                 ヒット薬97％減住友　
　　　　　　　　　子会社　窮地　新連載　Ⅰ
　　　　　　　　　住友ファーマ2期連続赤字

2期連続の大赤字を見込む住友ファーマ。市場関係者の
間では「このままでは親会社と共倒れになる」と懸念
する声も上がる（写真：住友ファーマ）

　　　　　　　　　「本当に大丈夫ですか」「金融
　　　　　　　　　機関の態度は変わっていないの
　　　　　　　　　か」1月31日にオンラインで開　　　
　　　　　　　　　かれた住友ファーマの決算説明
　　　　　　　　　会。アナリストからは、今後の
　　　　　　　　　資金繰りすら危ぶむような厳し
　　　　　　　　　い質問が相次いだ。創業125年
　　　　　　　　　超の老舗製薬会社で、住友化学
　　　　　　　　　の主要子会社の1つである住友
　　　　　　　　　ファーマが、2期連続赤字とい
　　　　　　　　　うかつてない厳しい局面を迎え
　　　　　　　　　ている。
　　　　　　　　　兵頭輝夏　東経記者
　　　　　　　　　（今回新連載です（

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２．野菜コーディネーター 132

 　　　　　　　　　　　　　　　　　   プロフィール
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　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　14
　　　　　　　　イオングループを活用

　　　　　　　　まいばすのような小型スーパーで
　　　　　　　　は、通常のスーパー以上に多頻度
　　　　　　　　小ロットでの配送が求められる。
　　　　　　　　現在、まいばすの店舗には神奈川
　　　　　　　　県や千葉県などにある4つの物流
　　　　　　　　センターから商品が届くが、201
　　　　　　　　9年頃に開業した横浜の物流セン
　　　　　　　　ター以外、イオングループの既存
　　　　　　　　のセンターを活用している。精肉
　　　　　　　　商品の加工作業や、弁当・総菜な
　　　　　　　　ど即食品の製造についても、イオ
　　　　　　　　ンフードサプライなど、グループ
　　　　　　　　の食品製造機能会社に一部委託し
　　　　　　　　ている。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　13
　　　　　　　　グループインフラの活用
　　　　　　　　2つめの秘訣は、グループインフラ
　　　　　　　　の活用だ。まいばすは、グループで
　　　　　　　　総合スーパー事業を手掛けるイオン
　　　　　　　　リテールのもとではじまった、いわ
　　　　　　　　ば完全な「プロパー事業」。創業
　　　　　　　　当初から物流インフラの活用など
　　　　　　　　を通じ、グループメリットを享受
　　　　　　　　してきた。
　　　　　　　　（次回に津d九）

　　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　12
　　　　　　　　直営が力を発揮

　　　　　　　　このようなコンビニと比較すると、
　　　　　　　　まいばすは、直営店だからこそ可
　　　　　　　　能な効率運営を追求しているとい
　　　　　　　　うことができる。出店は他社の
　　　　　　　　撤退跡を活用した居抜き出店が
　　　　　　　　多く、出店コストをできるだけ
　　　　　　　　抑える。その分、店舗の面積や形
　　　　　　　　状にばらつきはあるが、基本的な
　　　　　　　　売り場のレイアウトは全店共通と
　　　　　　　　して、従業員がどの店舗でもすぐ
　　　　　　　　作業ができるようにしている。ま
　　　　　　　　た、在庫置き場や作業のためのバ
　　　　　　　　ックヤードは、通常のスーパーが
　　　　　　　　店舗面積の3割近くを占めるのに
　　　　　　　　対し、まいばすは1～2割に抑えて
　　　　　　　　いる。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　11
　　　　　　　　　自社ドミナントの良さ

　　　　　　　　ドミナント出店は、コンビニの専売
　　　　　　　　特許ともいえる戦術。しかし、コ
　　　　　　　　ンビニの場合、人員面の柔軟な運用
　　　　　　　　までつなげることは難しい。なぜな
　　　　　　　　ら、コンビニは1店1店が独立したフ
　　　　　　　　ランチャイズ（FC）契約をベースに
　　　　　　　　しているからだ。店舗の従業員は、
　　　　　　　　各加盟店が独自に採用する。そも
　　　　　　　　そもFCビジネスでは、「あえて自
　　　　　　　　社競合をするような出店」など、
　　　　　　　　到底許されない。各加盟店の利益
　　　　　　　　確保が事業の根幹だからだ。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　10
　　　　　　　　ドミナント出店がローコストに
　　　　　　　　一定のエリアに集中出店するドミナ
　　　　　　　　ント出店が、ローコスト運営につな
　　　　　　　　がっていることは間違いない。物流
　　　　　　　　の効率化や認知度向上による広告費
　　　　　　　　の抑制はもちろん、特筆すべきは、そ
　　　　　　　　れが人員面の柔軟な運用を可能にして
　　　　　　　　いることだ。正社員が担う店長は
　　　　　　　　、2店舗に1人というケースが多い。
　　　　　　　　パート社員がスマートフォンを使っ
　　　　　　　　て、母店以外の店舗でも空き時間に
　　　　　　　　自由にシフトに入ることができるシ
　　　　　　　　ステムも導入している。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　　９
　　　　　　　　1店舗２～３人の運営体制
　　　　　　　　さらに特売を行わなかったり、売り
　　　　　　　　上げの多い店舗の近くにはあえて
　　　　　　　　自社競合するように出店して客を分
　　　　　　　　散させたりなど、物量や客数の波を
　　　　　　　　押さえ込むことで、1店舗あたり常時
　　　　　　　　2～3人で営業できる体制を構築して
　　　　　　　　いる。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　　8
　　　　　　　　徹底的なマニュアル化
　　　　　　　　まいばすが進めたのは、徹底的なマ
　　　　　　　　ニュアル化だ。野菜などは「『こう
　　　　　　　　いう色になったら廃棄しましょう』
　　　　　　　　というようにマニュアルに落とし込
　　　　　　　　んでいる。素人でもすぐ（生鮮品の
　　　　　　　　管理作業が）できるようになってい
　　　　　　　　る」（二川氏）。商品を陳列する順
　　　　　　　　番なども本部主導で決定されており
　　　　　　　　、現場の従業員は、タブレットを使
　　　　　　　　ってマニュアルに従い作業するだけ
　　　　　　　　だ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　　７
　　　　　　　　ローコスト徹底

　　　　　　　　例えば生鮮食品の取り扱い。伝統的
　　　　　　　　に食品スーパーでは、同じ生鮮食品
　　　　　　　　でも青果部門、精肉部門といった具
　　　　　　　　合に「縦割り」の組織になっている
　　　　　　　　。それによって専門的な品ぞろえを
 　　　　　　　　実現する反面、商品管理を含めて多
　　　　　　　　くの人手をかけているため、利益
　　　　　　　　の出にくい部門になっている。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　
　　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　　6
　　　　　　　　まいばすだけが市場戦略に乗る
　　　　　　　　そんな中で、なぜまいばすだけが成長
　　　　　　　　路線に乗っているのか。まいばすにつ
　　　　　　　　いては公表資料が少なく、あまり取材
　　　　　　　　を受けないことでも知られるが、関係
　　　　　　　　者の話を総合すると、大きく2つの秘
　　　　　　　　訣があることが見えてくる。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　  イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　　4
　　　　　　　小型店で唯一善戦
　　　　　　　小型スーパーとしては、同じイオングル
　　　　　　　ープのマルエツ（東京都）が運営する
　　　　　　　「マルエツプチ」や、トライアルホー
　　　　　　　ルディングス（福岡県）の「TRIAL 
　　　　　　　GO」などがあるが、店舗数はいずれも
　　　　　　　数十店舗に過ぎない。大手コンビニチェ
　　　　　　　ーンもたびたび生鮮強化の方針や新業態
　　　　　　　を打ち出しているが、本格的な多店舗化
　　　　　　　には至っていない。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　  イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　　3

　　　　　　　小型酢スーパーは難しいと

　　　　　　　2024年2月期は80店の出店に加え、既存
　　　　　　　店売上高は前期比ほぼ2桁の伸びとなっ
　　　　　　　たようだ。イオンの食品スーパー部門の
　　　　　　　利益成長を牽引している。これまで業界
　　　　　　　では、小型スーパーは成功しないと言わ
　　　　　　　れてきた。「スーパーはただでさえ利益
　　　　　　　率が低いのに、それを（売り上げの）小
　　　　　　　さい店舗でやっても人件費などの固定費
　　　　　　　が重く、収益を出しにくい」（まいばす
　　　　　　　けっとの二川真悟経営企画部長）と見ら
　　　　　　　れていたからだ。
　　　　　　　（次回に続くf）

　　　　　　　　
　　　　　　  イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　「まいばす」　　　　連載　　　2
　　　　　　　女性客が多い
　　　　　　『普段の食事は一手間かかっても安く
　　　　　　、そしておいしくすませたい』とい
　　　　　　う、コンビニに抵抗感のある人の利用
　　　　　　が増えている」（イオン中堅幹部）。
　　　　　　価格面でもコンビニより安いものがほ
　　　　　　とんどで、価格に敏感な若年層やファ
　　　　　　ミリー層の利用が増えている。男性
　　　　　　客の多いコンビニとは対照的に、女
　　　　　　性比率のほうが高いことも特徴の1つ
　　　　　　だ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　イオンの高収益を支える　　new
　　　　　　　「まいばす」　　　新連載　　　Ⅰ
　　　　　　　首都圏に1130店舗小型スーパー

　　　　　　　4月10日に発表されるイオンの2024年
　　　　　　　2月期の通期決算。人流回復に伴う食
　　　　　　　品スーパーや総合スーパーの収益改
　　　　　　　善により、本業の儲けを示す営業利
　　　　　　　益は過去最高を更新する見込みだ。
　　　　　　　そんなグループの中で存在感を高め
　　　　　　　ている事業会社がある。小型スーパ
　　　　　　　ーを展開する「まいばすけっと」だ。
　　　　　　　「まいばす」は、首都圏の1都3県に
　　　　　　　イオンが展開する小型スーパー。店
　　　　　　　舗数は1130店を超えた。生鮮三品か
　　　　　　　ら総菜まで、通常のスーパーと同様
　　　　　　　の品ぞろえながら、標準的な店舗面
　　　　　　　積は約50坪とコンビニサイズ。食に
　　　　　　　関するニーズをひと通り賄うことが
　　　　　　　できる便利店として、消費者の支持
　　　　　　　がじわり広がっている。
　　　　　　　富永望　東経記者
　　　　　　　（今回新連載です（

　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　増加中　　最終回　　　　19

　　　　　　　　――社風という意味では、セイコ
　　　　　　　　ーと和光の社風の違いを感じると
　　　　　　　　ころはありますか？

　　　　　　　　根底に流れているものに共通性を
　　　　　　　　感じています。人の顔が見えて仕
　　　　　　　　事をしている。どこか家族的な雰
　　　　　　　　囲気は、グループのらしさと言っ
　　　　　　　　ていいと思います。とともに、創
　　　　　　　　業者の精神性がDNAのように根づ
　　　　　　　　いています。実は、セイコーグル
　　　　　　　　ープには、社訓や社是といったも
　　　　　　　　のが何もないのですが、「Always
　　　　　　　　one step ahead of the rest、つま
　　　　　　　　り、常に時代の一歩先を行く」「
　　　　　　　　急ぐな、休むな」といった言葉が、
　　　　　　　　何気なく受け継がれているのです。
　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　増加中　　　連載　　　18

―　　　　　　　―失敗したことはあるのでしょう
　　　　　　　　か？

　　　　　　　　もちろん、いっぱいあります。若
　　　　　　　　い頃、自分が仕かけた商品が売れ
　　　　　　　　ず、山盛りの在庫を作ってしまっ
　　　　　　　　たなんてこともありました。叱られ
　　　　　　　　はしましたが、その後の挑戦を止
　　　　　　　　められることもなく、割合と自由
　　　　　　　　にやらせてもらってきました。そ
　　　　　　　　こが、当社のいいところと言える
　　　　　　　　かもしれません。
　　　　　　　　（次回っ最終菓子です（

　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　増加中　　　連載　　　17

　　　　　　　　――庭崎さんは、いつも新しい
　　　　　　　　ことに挑戦してきています。そ
　　　　　　　　の過程で「怖い」とか「失敗し
　　　　　　　　たらどうしよう」と迷ったこと
　　　　　　　　はないのですか？
　　　　　　　　まったくと言っていいほどない
　　　　　　　　のです。これから何が起きる
　　　　　　　　だろう、どうなるだろうと、ワ
　　　　　　　　クワクする楽しさの方が勝って
　　　　　　　　いるのです。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　増加中　　　連載　　　16
　　　　　　　　小さいことはいいことだ
　　　　　　　　たとえばレストランについて、
　　　　　　　　ここにしかないというレスト
　　　　　　　　ランを訪れる時はワクワクす　
　　　　　　　　るじゃないですか。最近は、
　　　　　　　　国内でも地方で小さくやって
　　　　　　　　いる酒蔵や、地元の食材にこ
　　　　　　　　だわっているオーベルジュ、
　　　　　　　　地場のアーティストやデザイ
　　　　　　　　ナーと営んでいるセレクトシ
　　　　　　　　ョップなどが脚光を浴びてい
　　　　　　　　ます。ローカルに一店舗だけで
　　　　　　　　やっている、そういう価値が
　　　　　　　　見直されている時代であり、
　　　　　　　　その点において和光は強みを
　　　　　　　　持っていると思うのです。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　
　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　増加中　　　連載　　　15

　　　　　　　　――オリジナル商品を拡充する
　　　　　　　　ということは、在庫を持つリス
　　　　　　　　クを引き受けるということでも
　　　　　　　　あります。和光は、全国にわた
　　　　　　　　って多店舗化しているわけで
　　　　　　　　はなく、銀座を拠点として、
　　　　　　　　いくつかのサテライトショッ
　　　　　　　　プを持っている規模です。だ
　　　　　　　　から目の前のお客様の動向を
　　　　　　　　つかむこともできる。売れる
　　　　　　　　傾向や数量も、ある程度把握
　　　　　　　　できる。その意味では、小さ
　　　　　　　　いことはいいことだととらえ
　　　　　　　　ています。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　増加中　　　連載　　　14

　　　　　　　　――ここ数年、アパレルの「N
　　　　　　　　EW CLOSET」、バッグの「MA
　　　　　　　　NACO」など、和光のプライベ
　　　　　　　　ートブランドを出していますが、
　　　　　　　　いずれもアクティブで若々しい
　　　　　　　　イメージです。

　　　　　　　　ジュエリーをはじめ、食品につ
　　　　　　　　いてもオリジナル商品を出してい
　　　　　　　　て、お陰様で好評をいただいてい
　　　　　　　　ます。オリジナル商品の比率は、
　　　　　　　　もっと上げていきたいところで
　　　　　　　　す。ここでしか買えないから和
　　　　　　　　光を目指す、そうなっていきた
　　　　　　　　いのです。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　増加中　　　連載　　　13
　　　　　　　　日本らしらさを

　　　　　　　　もっと掘り下げると、この「5つ
　　　　　　　　のお約束」の根底にある日本ら
　　　　　　　　しさが、和光らしさになったら
　　　　　　　　いいと考えています。日本人が
　　　　　　　　もともと持っている、誠実さや
　　　　　　　　丁寧さ、謙虚さ、慮りなどは、
　　　　　　　　 世界に向かって誇れる美点だ
　　　　　　　　と思うのです。銀座という街
　　　　　　　　についても、新しいビルもあ
　　　　　　　　れば、古い店が軒を連ねてい
　　　　　　　　る。大規模な店舗も小さな専
　　　　　　　　門店も同居していて、世界中
　　　　　　　　のものが一堂に介している。
　　　　　　　　しかも清潔で居心地がいい。
　　　　　　　　そういうことを丸ごと含め、
　　　　　　　　和光が日本らしさの一角を担
　　　　　　　　う存在になっていったらいい
　　　　　　　　と考えています。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　増加中　　　連載　　　12
　　　　　　　　5つの約束とは
　　　　　　　「5つのお約束」とは、①すべてに
　　　　　　　「ストーリー」があります、②必ず
　　　　　　　「本物」が見つかります、③いつも
　　　　　　　「サプライズ」をお届けします、④
　　　　　　　「一生のお付き合い」をいたします。
　　　　　　　⑤「銀座の街」と社会とともに歩み
　　　　　　　ます――ということです。
　　　　　　　（次回に続く（）

　　　　　　
　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　増加中　　　連載　　　11
　　　　　　　コロナ禍5つの約束決める

　　　　　　　新しいことに挑戦する姿勢が弱ま
　　　　　　　っていると感じていました。だか
　　　　　　　らまず、自分たちが進むべき方向
　　　　　　　をきっちり決めること、道しるべ
　　　　　　　のようなものが要と考えたのです。
 　　　　　　　具体的には、“和光とは何か”を問
　　　　　　　うプロジェクトを立ち上げ、「5つ
　　　　　　　のお約束」として社外に発信する一
　　　　　　　方、商品、売り場、接客など、あ
　　　　　　　らゆる面について磨きをかけること
　　　　　　　にしました。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　増加中　　　連載　　　10

　　　　　　　――庭崎さんは、ここ数年、和光
　　　　　　　の取締役・常務執行役員も兼務し
　　　　　　　ていましたね。
　　　　　　　そうなんです。現取締役副会長を
　　　　　　　務める石井と、これからの和光を
　　　　　　　どうしていくかについては多くの
　　　　　　　議論を重ねてきました。コロナ禍
　　　　　　　によって、それを加速度的に進め
　　　　　　　ることになりました。お店を閉め
　　　　　　　ざるを得なかったので、売り上げ
　　　　　　　も立たないし、先行きも見えない
　　　　　　　。人通りがほとんどない銀座の
　　　　　　　街を歩きながら、これからについ
　　　　　　　て考えたのは濃い記憶になってい
　　　　　　　ます。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　増加中　　　連載　　　9

―                       ―グローバル化というと、とかく
                         海外進出と捉えがちですが、そう
                         ではないということですね。

                          和光のグローバル化とは、世界
                           中の方々がここを訪れ、ここで
                           しかできない体験をしていただ
                           くこと。つまり“来ていただくグ
                             ローバル化”と言えます。
                           （次回に続く）

　　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　　増加中　　　連載　　　8

　　　　　　　　――そのために必要なことは

　　　　　　　　グローバル化していくことです。
　　　　　　　　銀座の和光とはどういう場であ
　　　　　　　　り、そこに行けばどんな体験が
　　　　　　　　できるのかを、グローバルレベ
　　　　　　　　ルで伝え、理解してもらう必要
　　　　　　　　があると考えています。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　　増加中　　　連載　　　7
　　　　　　　　　世の中に基盤を置く会社に
　　　　　　　　　根底には革製品やジュエリーとい
　　　　　　　　　った基軸があるにせよ、ライフス
　　　　　　　　　タイルを彩る世界観をきちんと表
　　　　　　　　　現し、世の中に伝わっている。だ
　　　　　　　　　から確固としたブランドとして、
　　　　　　　　　人々の中に根づいている。和光も
　　　　　　　　　そういう存在になりたいのです。
　　　　　　　　　（次回に続く（「

　　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　　増加中　　　連載　　　６

　　　　　　　　　――社長になられて数カ月経ちま
　　　　　　　　　すが、ずばり庭崎さんは、和光を
　　　　　　　　　どのようにしていきたいと考えて
　　　　　　　　　いますか。

“　　　　　　　　　WAKO”というブランドになり
　　　　　　　　　たいと思っているのです。

　　　　　　　　　――すでに和光は立派なブランド
　　　　　　　　　だと思うのですが……。

　　　　　　　　　今も、“百貨店の和光”や“セレク
　　　　　　　　　トショップの和光”といった表現
　　　　　　　　　をされることはありますが、海
　　　　　　　　　外のラグジュアリーブランドは
　　　　　　　　　、「○○の〜」という言い方を
　　　　　　　　　されることはありません。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　　　増加中　　　連載　　　5
　　　　　　　　　　庭崎紀代子氏が社長に
　　　　　　　　　　昨年11月、セイコーグルー
　　　　　　　　　　プの常務執行役員を務めて
　　　　　　　　　　いた庭崎紀代子さんが、新
　　　　　　　　　　たな社長として就任した。
　　　　　　　　　　庭崎さんは、グランドセイ
　　　　　　　　　　コーのグローバル戦略や、
　　　　　　　　　　セイコーグループのコーポ
　　　　　　　　　　レートブランディングなど
　　　　　　　　　、数々の道を切り拓いてきた方
　　　　　　　　　　。その才を生かして、和光の
　　　　　　　　　　「らしさ」をどちらの方向に
　　　　　　　　　　導こうとしているのか、話を
　　　　　　　　　　聞きに行った。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　　　増加中　　　連載　　　4
　　　　　　　　　　百貨店・セレクトショップ
                                     の環境厳しい
   　　　　　　　　　ただ、百貨店やセレクトショ
　　　　　　　　　　ップを取り巻く環境は厳しい。
　　　　　　　　　　インバウンド需要が売り
　　　　　　　　　　上げに貢献しているもの
　　　　　　　　　　の、使い手にとっての独自
　　　　　　　　　　性に際立ったものがなけれ
　　　　　　　　　　ば、中長期的に生き残るの
　　　　　　　　　　が難しい――そんな環境に
　　　　　　　　　　あると言っても過言ではな
　　　　　　　　　　いのである。
　　　　　　　　　　（次回に続く）（


　　　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　　　増加中　　　連載　　　３
　　　　　　　　　　セイコーグル０プの一員

                                   和光は1947年、服部時計店の小
                                   売り部門として世に生まれ出
                                    た。その後、扱う商品の幅を
                                    広げ、時計やジュエリーに
                                     限らず、セイコーのものに
                                     限らず、紳士・婦人用品、室
                                    内用品、食品など、暮らしを
                                    取り巻くさまざまなものを揃
                                    える小売店として今にいたっ
                                     ている。和光はセイコーグ
                                     ループの1つであり、和光オ
                                     リジナルのものも含め、独自
                                     の視点で商品を選んでおいて
                                     いる場。その意味では、百
                                      貨店やセレクトショップに
                                      近い存在と言える。
                                      (j次回に続く）

　

　　　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　　　増加中　　　連載　　　2
　　　　　　　　　　銀座を象徴するビル

　　　　　　　　　　銀座四丁目交差点の角、由緒
　　　　　　　　　　ある姿で佇んでいるSEIKO H
　　　　　　　　　　OUSE GINZA（旧和光本館）
　　　　　　　　　　は、多くの人の記憶に刻まれ
　　　　　　　　　　ている。風格のある石造りの
　　　　　　　　　　建物、屋上にそびえる大きな
　　　　　　　　　　時計塔、優美な曲面を描いてい
　　　　　　　　　　るウインドウ――銀座という街
　　　　　　　　　　を象徴する存在の1つ言って過
　　　　　　　　　　言ではない。一方、「中の様
　　　　　　　　　　子がわからなくて入りづらい
　　　　　　　　　　」「高額品ばかりが並んでい
　　　　　　　　　　るので　は」という懸念から
　　　　　　　　　　、足を踏み入れたことがない
　　　　　　　　　　という声を耳にする。実は私
　　　　　　　　　　も気後れするところがあり、
　　　　　　　　　　長年にわたって訪れてこなか
　　　　　　　　　　った。数年前、初めて中に入
　　　　　　　　　　ってみて、商品や接客の魅力
　　　　　　　　　　を実感するようになった。
　　　　　　　　　　　（次回に続く（）

　　　　　　　　　　銀座和光のオリジナル商品
　　　　　　　　　　増加中　　新連載　　　Ⅰ
　　　　　　　　　　 企業環境が激変している

　　　　　　　　　　企業を取り巻く環境が激変す
　　　　　　　　　　る中、経営の大きなよりど
　　　　　　　　　　ころとなるのが、その企業
　　　　　　　　　　の個性や独自性といった、
　　　　　　　　　　いわゆる「らしさ」です。
　　　　　　　　　　ただ、その企業の「らしさ
　　　　　　　　　　」は感覚的に養われているこ
　　　　　　　　　　とが多く、実は社員でも言
　　　　　　　　　　葉にして説明するのが難
　　　　　　　　　　しいケースがあります。いっ
　　　　　　　　　　たい「らしさ」とは何なのか
　　　　　　　　　、それをどうやって担保してい
　　　　　　　　　　るのか。ブランドビジネスに
　　　　　　　　　　精通するジャーナリストの
　　　　　　　　　　川島蓉子さんが迫る連載の第
　　　　　　　　　　16回は、和光を取り上げます。
　　　　　　　　　　川島蓉子　ジャーナリスト
　　　　　　　　　　（今回氏い新連載です）

　　　　　　　　　　AI半導体のエヌピディア
　　　　　　　　　　 満額回答　　最終回「　　11
　　　　　　　　　　使用の期待を超えられるか

　　　　　　　　　　需給が逼迫する中でもエヌビ
　　　　　　　　　　ディアは、より高性能な新製
　　　　　　　　　　品の投入ペースを緩めていな
　　　　　　　　　　い。今年半ばからは「H200」
　　　　　　　　　　の出荷を開始する予定。生成A
　　　　　　　　　　Iが回答を出力する際に必要な
　　　　　　　　　　推論の能力を、2022年に発表し
　　　　　　　　　　た現在の旗艦GPU「H100」の
　　　　　　　　　　2倍に高めたモデルだ。今後も
　　　　　　　　　　市場の期待を超えるスピード
　　　　　　　　　　での成長を続けられることが
　　　　　　　　　　できるのか。そのハードルは
　　　　　　　　　　ますます高まってい
　　　　　　　　　　　（今回最終回です（）

　　　　　　　　　　AI半導体のエヌピディア
　　　　　　　　　　 満額回答　　　連載　　10
　　　　　　　　　　委託先のTMMSCはお
　　　　　　　　　　生産が追いつかない

                                    製造委託先であるTSMCは、生
                                    産のボトルネックになってい
                                     る先端品の組み立て工程の工
                                     場を建設するなど増産を進め
                                      ている。同社の魏哲家（シー
                                     シー・ウェイ）CEOは1月
                                    に行われた決算会見で、同工
                                     程の状況について「十分な
                                     生産能力を提供できない状
                                      況はおそらく来年まで続くだ
                                     ろう。2024年は生産量を2倍に
                                      増やしているが、2025年も増
                                      産を続ける」とコメントして
                                      いる。
                                     (j次回委最終回です）

　　　　　　　　　　AI半導体のエヌピディア
　　　　　　　　　　 満額回答　　　連載　　　９
　　　　　　　　　　製造は台湾のTSMCに委託

　　　　　　　　　　もう1つの焦点は、供給の問題
　　　　　　　　　　だ。
　　　　　　　　　　エヌビディアは、自社工場を
　　　　　　　　　　持たずに製品の企画・設計に特
　　　　　　　　　　化。製造は台湾の半導体製造受
　　　　　　　　　　託会社であるTSMCに委託して
　　　　　　　　　　いるが、昨年以来、急増する需
　　　　　　　　　　要に生産が追いついていない状
　　　　　　　　　　態が続いていた。エヌビディア
　　　　　　　　　　の決算説明会でジェンスン・フ
　　　　　　　　　　ァンCEOは、「全体的に供給状
　　　　　　　　　　況は改善している」とした一方
　　　　　　　　　　で、「すべての新製品は需要が
　　　　　　　　　　供給を上回っている。今後も需
　　　　　　　　　　要は供給を上回るだろう」と話
　　　　　　　　　　した。
　　　　　　　　　　（次回に津d九（

　　　　　　　　　　　AI半導体のエヌピディア
　　　　　　　　　　　満額回答　　　連載　　　８
　　　　　　　　　　　中國輸出規制の難関

　　　　　　　　　　だが、いたちごっこは続く。
　　　　　　　　　　アメリカ政府が2023年10月に
　　　　　　　　　　導入した新たな規制によって
　　　　　　　　　　、中国専用品の出荷も停止に
　　　　　　　　　　追い込まれてしまったのだ。
　　　　　　　　　　2023年8月〜10月のデータセ
　　　　　　　　　ンター売上高のうち中国向けが
　　　　　　　　　　20〜25％を占めていただけ
　　　　　　　　　　に、影響が懸念されていた。
　　　　　　　　　　結果的にはほかの地域への
　　　　　　　　　　供給でカバーし大幅な増収
　　　　　　　　　　となったものの、2023年1
　　　　　　　　　　1月〜2024年1月の中国向け
　　　　　　　　　　比率は1桁台％にまで落ち込
　　　　　　　　　　む大打撃を受けたようだ。現
　　　　　　　　　　在は、さらに新たな規制に対
　　　　　　　　　　応した製品の出荷を進めている
　　　　　　　　　　ことを明らかにした。
　　　　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　　　　　AI半導体のエヌピディア
　　　　　　　　　　　満額回答　　　連載　　　7
　　　　　　　　　　中国進出がカギ

　　　　　　　　　　エヌビディアの今後を占ううえ
　　　　　　　　　　で市場が注目していたポイント
　　　　　　　　　　の1つは、中国向け事業の動向だ。
　　　　　　　　　　アメリカ政府は2022年10月、エ
　　　　　　　　　　ヌビディアの主力GPU「H100」
　　　　　　　　　「A100」の中国への輸出を規制し
　　　　　　　　　　た。規制を回避するため、エヌ
　　　　　　　　　　ビディアは性能を抑えた中国向
　　　　　　　　　　け製品「H800」「A800」を開
　　　　　　　　　　発・出荷して
　　　　　　　　　　（次回ぬ続く（いた。

　　　　　　　　　　　AI半導体のエヌピディア
　　　　　　　　　　　満額回答　　　連載　　　6
　　　　　　　　　　GPUがA半導体に最適

　　　　　　　　　　GPUは元々、3Dゲームなどの描画
　　　　　　　　　　をなめらかに行うための半導体と
　　　　　　　　　　して使われてきた。だがGPUの性
　　　　　　　　　　能が生成AIの開発や処理に適して
　　　　　　　　　　いることから、「AI半導体」と
　　　　　　　　　　して需要が急増した。AI開発
　　　　　　　　　　のためのGPUでは、その使いやすさ
　　　　　　　　　　からエヌビディアが圧倒的な強さを
　　　　　　　　　　誇る。
　　　　　　　　　　　（次回に続く（


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