実行へのヒント-217

6.　試しの販売実践とプロモーション活動

さて、そろそろギアも”最速”に入る本番ムードだ。

ここで言う試しの販売とは、本番の営業への布石である。
本番の販売とリンクしている。

すなわち、販売に至る販売促進活動（プロモーション）も同じテンションだ。

事業計画作成で想定してきたそれぞれの計画項目に対応する

・ 計画から実行へのプロセスチェック
・ 特に準備事項の列挙とチェック
・ 予算と実際のギャップの把握
・ 顧客の反応把握
　　　＊　商品サービスの物事に対して
　　　＊ プライスに対して
　　　＊　パッケージに対して
　　　＊　ビフォア、アフターサービスに対して
　　　＊　そのほか
・　総合評価＝この路線でスタートして行けるかどうか

これらが満足でないなら、もう一度トライアルをすべきだ。
本番に入ってから改良できるものには限りがある

「走りながら考える」というのはカッコイイが
・　走りながら考え変更できるモノゴト
・　走りながらでは変更不可能なモノゴト
がある。

社長であるあなたは冷静に判断して、本番に突入できるかどうか判断しなくてはならない。
仲間に相談してもいいが、全責任を持って最終判断するのは社長である。

一般論では、この段階において準備万端整ったか、とチェックするが、このように完全を期すよりも、むしろ社長のあなたは

・　ここがうまくいかなかったらこうする

という未知の事態に対する行動準備ができているか、考え尽し準備している事のほうが重要である。

これがダメだったらこうする、次はこうする、と手が打てる事業は強い。
ダメなら玉砕、というのは漫画の世界だけにしてほしい。

実行へのヒント-216

5.　フィードバックで事業確定とKEYコンセプトの仮説。

何だかわからない雲をつかむような話から、仮止めをあちこちで行い、ためしに意見を聞いたり売ってみたら、あなたの事業モデルはそろそろ姿を現したか、少なくともとっかかりくらいは出来たはずである。

これからは、様々なアクションをしかけ、そのフィードバックを我がものとするがよい。
また、あなたは事業コンセプトもそろそろ書ける頃である。

コンセプトは事業モデルのエッセンスだが、簡単に一言で言うとあなたの事業の特徴で、その特徴をもって勝ち抜いていこうというものだ。

同時に社会的な意義も書いておいたらよい。
それが将来の経営理念や将来のビジョンに深くかかわってくる。

事業計画では経営理念を急いで書かなくてもよいが（上滑りするので）、無くてよいわけではない。

自分が単に食べて行けるとか、豊かな生活ができるという事業は魅力がない。
周りの人には協力する意味が見いだせない。
自分で頑張れ、でおしまいである。

SOHO事業者が孤独に陥るとすれば、それは自分のことだけしか考えていないからである。

”SOHO CITY みたか”では、1,000社のSOHO集積を10倍の10,000社にしたいと考えている。
この中身を充実させるには、個々のSOHOが良い仕事をし、かつ仲間を増やしてチームでの仕事も同時に行うことが望ましい。

集積とクイックアクションで事業遂行の時間短縮になり、それは価格優位性をもたらすはずだ。
だから可能である。

このような将来像と自社の将来像を重ねたところ。
ここに自らの事業コンセプトがぴったり合わないだろうか。
あれこれと工夫してみるのだ。

実行へのヒント-215

4.　仮説の検証　その4

経営指南書もその目で読まないと間違ってしまう。
小さくても「質」が高い、というのがこの時代のSOHOビジネスのキーである。

検証とは話がずれるが、大切なので続けてみよう。

今は「質」が魅力を生む時代なのだ。
全員ではないが、価値を認めてくれる。
それを評価する市場もある（大衆はきちんとお金を払う）。

そして仕事でも生活でも、「質」が復権すると日本全体が良くなる。
「私らしさ」も戻ってくる。

それまでの日本は、まだ片肺飛行である。
どうしても”市場での交換価値”の大きさ、つまり規模や量の世界に終始する。
（間違いだと言っているわけではない）

大きい、有名、沢山＝”市場交換価値優位”の社会で「質」は後まわし。

この”市場交換価値優位”社会の要注意点は、欲望にキリがなくなることである。

青天井の欲望。
どこまでいっても心の安らぎはない。

どこかおかしい、と思いだした人たちがいる。

”スローライフ”
”スローフード”
”ロハス”
”身の丈”
”社会貢献”
”コミュニティービジネス”
”SOHO”

言っていること、やっていること、あり方は様々だが、”市場交換価値優位”に「それだけではない」と思い、行動し始めた証拠の一部はこれらにも見て取れる。

実行へのヒント-214

4.　仮説の検証　その3

大きさと収入と質のハナシ

自分の収入を高いレベルで維持することは、
・現実の生活
という話はもちろんだが、

・お金に振り廻されない
という意味で大変重要である。
人間には主権とプライドがある。

そこで現実的には一昔、ふた昔、その昔、は大組織に入ることが奨励された。
組織の大きさと収入が比例していたからである。
教育システムもみんなと歩調を合わせることに焦点が合わされていた。
忍耐がことさら強調されたのにもそれなりの理由がある。

それでプライドも持てたし、国家の近代化もついてまわった。
（当時日本はまだ発展途上国であった）

が、ここ10年くらいそれらが通用しなくなってしまった。
前例がガラガラと崩れ落ちてしまったので皆があわてているのである。
それを尻目に自分で創業する人が増え、その一部が高収入を得るようになったのが現在という場面である。

そこで今、収入を満足レベルでキープする軸は2つある、といえる。
（本当はもっと多様化しているが、話し出すとキリがない）

・　ひとつは大企業、大組織のメンバーになり、その中で昇進すること
・　もう一つは、マイビジネスで成功すること


マイビジネスはSOHOやマイクロカンパニー、あるいは医者や弁護士のことだが、この場合は限定顧客を相手にする。
だからその意味で大企業の視点、考え方とは違っていることに注意が必要である。
（さもないと、大きい市場に対応した考え方をしてしまう）

”ビッグビジネス”より”グッドビジネス”

実はここが新しい時代のSOHO社長がまずは目指すところだ。

そのためには、
・自分にとって大切なことはなにか。
をもう一度、静かに問い直しておいた方がいい。

これは社長自身の心の検証のために書いている。

実行へのヒント-213

4.　仮説の検証　その2

自分で調査したものごと、つまり外部環境と自分が行おうとしている物事の整合性を確かめるのは大切な作業である。

試しに売ってみること、営業してみること、が最高の検証であることはすでに述べた。
ここではどれだけ売れるか、ということも必要だが顧客の反応を直接見てその空気や感触を自分のものとすることの意義が大きい。

・自分の仮説が合っていたか、あるいはどれだけ離れてたか。
・意外な反応（良い、悪い両方）。
・仮定では欠けていたものごとの再確認。
・新たなる可能性の確認、など。

加えて、これか自分がやろうとしていることが大きな目で時代や市場・業界の流れと合っているかどうかも確認しておいたほうがよい。

今はインターネットで情報が取れる。
時代の大きな流れと自分の事業とを対比してみたらよい。
もちろん大切なのは、それらを自らがどう読むか、だ。
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（例）
＊基礎情報の類

・統計局：統計情報のリンク集 http://www.stat.go.jp/
・白書の類 http://www.cao.go.jp/
・快速ネットワーク「電猫」http://www.flyboar.com/neco/
・統計速報 http://www.meti.go.jp/
・日銀短観 http://www.boj.or.jp/theme/research/stat/tk/index.htm

＊上場企業の情報など

・東京証券取引所 http://www.tse.or.jp/
・野村総合研究所 http://www.nri.co.jp/
・帝国データバンク http://www.tdb.co.jp/

＊業界・市場など

・ビジネスマン最強リンク（2000 +） http://pinks.jp/bisilink/
・IT pro　　　　　　　　　　 http://itpro.nikkeibp.co.jp/

＊時事解説など

・野口悠紀雄Online　 http://www.noguchi.co.jp/
・日経BP-コラム http://www.nikkeibp.co.jp/sj/2/column/
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実行へのヒント-212

4.　仮説の検証　その1

自己の棚卸で経営に必要な資源を持っているかチェックした。
商品・サービスを決め、事業モデルを仮止めした。
また、積極的な数字（内容）へとモデルをいじる（進化させる）ことも必要なことがわかった。

結果として事業性があり、自分の信条に沿ったテーマに迫らんとしているならOKである。

ただ、これらは仮止めの塊だから、このまま突き進んだら危ない。
そこで検証が必要になる。
実際、あなたの事業がモノになるかどうかだ。

それにはまず
・　試しに売ってみるのがよい。
これは実によくわかる検証手段である。
(前にも書いたと思う)

商品・サービスにそこまでの完成度がないなら
・　売り込みを仮定して見込み客の意見の意見を聞くことである。
もちろん自分自身で聞く。

これがアクションのほう。

机上の検証はこうやる。
すなわち以下の質問を自分自身に問う。

1.　この事業の目的と意義は何か。
2.　だれに売るのか。顧客である個人や会社が目に見えるよう明確に。
3.　顧客にとって、商品やサービスの価値とはなにか。
4.　競合相手と比べてどこが優れ、どこが劣っているか。
5.　事業遂行にあたって予想される障害とははなにか。またどう克服するか。
6.　積極的に事業の次のステップで、何をどう打ち出せるだろうか。

実行へのヒント-211

3.　商品、サービスと事業モデルの仮説設定 その7
～個人事業に新たな命を吹き込む

そういうフィーリングが芽生えると、
「会社を大きくして、早く上場して…」
という話は面白いが選択はそれだけか？

と多面的に事業の”ありかた”を見て取ることができるようになる。
これは今まで苦労して、あちらこちらで事業計画（将来の自分の在り方）の”仮止め”をしてきた努力の成果でもある。

あなたには丸ごと事業を見る目が出来た。

そうなれば、
「やはり私は上場企業を目指したい」
のか、
「好きなことで年収が1,000万円あればいい」
のか、
「1,000万円ではなく、500万円でいい」
のか、

すくなくとも自分が得るべき数字くらいは現実として見えてくるはずである。
同時に、何をしたらいいのか、どうしていいのか、まったくわからなかった自分を、今の目で冷静に見ることが出来ているだろう。
さらに、将来の方向性もうっすらと見えてくるに違いない。

もう一度繰り返す。

頭の中で整理してから実行に移す人。
試行錯誤で何かを行いながら何かを掴んでいく人。
これは両方ある。
どちらでもよい。

身の丈で事業を行うめどがついたら（事業＝自分の将来）全体を見る目が出来たら）慎重に事業モデルをいじることに着手すべきだ。
これこそあなたの大発明、になるはずである。

他の言葉で言えば、

・　あなたは自分自身の創意工夫で、新しい地平線を拓くことに着手したのである。
・　あなたは自分の手で、社会の中で生きる”生き筋”を見つけようと戦いを開始したのである。
・　あなたは新しい生き方を実践すること。それは努力さえすれば個人事業者でも豊かに、充実して生きていけることを証明しようとしているのである。

あなたは時代のパイオニアになったのだ。

実行へのヒント-210

3.　商品、サービスと事業モデルの仮説設定 その6

さて、事業モデル(無駄な情報をそぎ落としたもの)のコアエッセンスというべきものが事業の”コンセプト”である。

頭の中でコンセプトやモデルを整理して実行に移す人。
試行錯誤で何かを行いながらコンセプトやモデルを生み出してゆく人。
これは両方ある。
どちらでもよい。

ともかく自社の商品・サービスと事業モデルを”仮止め”しよう。
もし、コンセプトの抽出が難しく感じられたり、無理だと思ったら後回しにしてしまえばいい。
今は手掛ける商品・サービスと事業モデルに集中しよう。

ただ、これはいずれ何回か変わるべきものだ。
準備段階でなく実行段階でも変わる。

何せ売れなければ話にならないのだから、変えるより仕方がない。
売れるまで試し変える。

こうして仮説、という"仮止め"を至る所で行い、修正変更をかけていくのである。
そして堅実な足場が築けたら、しばらくそこで止めておくのだ。

足場がいくつか揃い、全体的に大体こんなものでいいんじゃないか、と自分で納得いくものになってくればしめたものである。
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さて、次は非常に重要なことだが
・　事業モデルを意識的にいじる
のである。

これが出来るSOHOはごく少ない。

事業モデルを意識的にいじるというのは、
・　新たな要素
を加え、ビジネス範囲を大きく、また利益率の高い方向に導く創意工夫の事をいう。
あるいは、まったく新しい事業モデルを導入することもある。

堅実な起業（身の丈起業）に加えて、量をより多く取り扱い、かつ事業内容を良くする（高利益率を目指す）こと。

利益を増大する、という意味に限って言えばこの点はなかなか重要であるな、とそろそろ腹をくくっていただきたい。

実行へのヒント-209

3.　商品、サービスと事業モデルの仮説設定 その5

店の中と広い世界の商品動向。
両方を考えながら品揃えをするのがこれからの店主像である。

選択肢は無限にある。
あとは自分の判断と実行力だけ。
そうなれば仕事は楽しくてたまらない。

小売店が売れなくなったのは、戦後60年そのままの商品を相も変わらず並べているからだ。
大型店進出などの外部要因も大きいが、一番の課題は内部要因。

・店というのは可能性の宝庫である、と思えるか。
・工夫次第でどうにでもなる「場」である、と思えるか。
・オリジナル商品だって開発・販売できる、と思えるか。

そんな夢のある店の仕組みを書いて表したものが”新事業モデル”である。
新しいとはユニークということである。
当たり前だが、成功するためにはユニーク＝個性的＝少数にならなければならない。

加えて新しいWebショップを並行運営すれば、これも”クリック＆モルタル”の素晴らしい新事業モデルである。

アイディアあふれる店舗の経営にアイディアあふれるWebショップの経営。
プラスこれらの新しい事業モデルの構築。

これを可能にするのは、

・　理屈ではなく
・　知識でもなく
・　センスでもなく
・　出身学校や成績でもなく
・　過去に勤めていた会社の看板でもなく
・　お金をいくら持っているかでもなく

店主の情熱以外にはない。

なにはともあれ「ビビーン」と何かに感じて惚れること。
このプロセスがまずは大切なわけ。

実行へのヒント-208

3.　商品、サービスと事業モデルの仮説設定 その4

マリーパピエのように、何かに惚れたオーナーが店を経営すると面白い商品が出てくる。
上司からの命令で行うのではなく、自分自身の心に沿って展開を考え続けるからだ。
店がつぶれたら食べられなくなる、という切迫感もある。

これは一種のストレスだが、少なくとも悪いストレスではないだろう。

一方、比べてしまっては気の毒だが、サラリーマン店長が考えることは底が浅い。
生活はかかっているが、人生をかけているかどうか、だ。

まず売上目標と利益目標が本社から降ってくる。
数字が先にあることは決して悪いことではないが、結果として思考がそこそこで止まってしまう（目の先目標）。

おまけに取扱商品一覧表も本社から届けられるから、商品選択の余地も限定である。
その土俵で行える仕事なんてたかが知れている。

「いや、それでも売り上げを伸ばす店長がいますよ」
という人がいる。

それはそうである。
しかしその店長はいずれ独立する人なのである。
いずれ会社は捨てられる。
力のある人、思考を尽くす人の話である。

喜んでばかりいられないが、喜ぶ上司もサラリーマンだから仕方がないか、と思ったりする。