チョー楽しいメンタルフローな組織創り

企業文化、環境変化を利用した自然な人づくり、心理的安全性、フロー、社員研修、アドラー心理学などを中心に投稿

有能な有害の社員が、組織を破壊する!こういった人材に対して、どんな対応していけばよいのか?

2025年02月01日 | 人材採用

【無能な味方】有能な敵より怖い?組織を壊す有害な社員について解説します。


ナポレオンが言ったとされる「真に恐れるべきは有能な敵ではなく無能な味方である」という考え方は、戦争だけでなく、政治・経営・チームスポーツにも当てはまります。

特に無能な味方や問題社員は、組織に深刻な悪影響を及ぼすため、適切な対策と予防が必要です。

今回は、ハーバードビジネススクールが発表した「Toxic Workers(有害な労働者)」を紹介しつつ、健全な職場環境の作り方について考察します。

という動画です。





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『やってもらって当たり前なことなど何一つない、当たり前って無いんだよ!』原始人君の脳に振り回されていることに気づいて、進化を頭において言語化し続けると組織の中で使う言葉が大きく変わる!

2025年01月24日 | 伝え方

【落合陽一】16万部超の話題作『生物はなぜ死ぬのか』の著者・小林武彦と語る、私たちが「死ななければならない」理由と人が「生きる」本当の意味とは?


『生物の進化、生き残りの本能に振り回されながら生きていることが解ってくると、言葉の使い方も変わってくる!?』

星空を眺めたり、大自然に触れていると、日常で抱えている悩みが、いかにちっぽけなことであるかが見えて来て、

一気に悩みがなくなってしまうことがあるように、時には大きな視点で捉えてみると、物事の意外な本質が見えてきたりすることがあります。

今回も、宇宙の誕生に匹敵するくらい大きな視点、生物の誕生や、進化という大きな視点を普段から持っていると、

毎日の、コミュニケーションで使う言葉の選択が変わってくるというお話です。

僕が今、取り組んでいる、カルチャーチェンジの取り組みが、場の空気や、雰囲気を変えていくことで、

その空間に入ってくる人達のマインドや、行動に変化を起こしていくという取り組みです。

そこで大事になってくるのか、その空間内で普段から使われている
『言葉!』になってきます。


相手を勇気付ける、要素が入っている言葉にいつも触れることの出来る、空間を作れれば、

自然に目的に向かって、協力しあい、助けあう、生産性の高いチームが、創られていきます。

そこで、僕が意識して使っていることばの一つが、

「当たり前な事など、何ひとつ存在しない!」

「やってもらって、当たり前な事など何一つない!」

です。


                 
            参考文献:『生物はなぜ死ぬのか』小林武彦著』



『当たり前』を辞書で引くと、

誰が考えてもそうであるべきだと思うこと。当然なこと。

普通と変わっていないさま。と記載されています。

「当たり前のこと」とは何か?を、ChatGPTくんに訊いてみると、こんな風に答えてくれました。(事実未検証)

一般的には特に考える必要がない、疑問視されるべきでない、普通に行われることや共通の理解を指します。

これは文脈によって異なるいみに捉えられたり、文化や使う状況に左右されることがあります。以下にいくつか例を挙げてみましょう:

  1. 自明な事実: 例えば、「太陽は東から昇り西に沈む」というのは天文学的な事実であり、多くの人が当たり前のこととして理解しています。

  2. 日常のルーチン: 朝に起きて歯を磨く、食事を摂る、仕事や学校に行くといった日常の行動は、多くの人にとって当たり前のことです。

  3. 共通のマナー: 礼儀正しい行動や社会的なマナーも、一般的には当たり前のこととされます。例えば、他人に対して挨拶することや、感謝の言葉を述べることなどが含まれます。

  4. 自明な理解: ある文脈や状況において、特定のことがどうあるべきかについて、多くの人が同じように理解している場合、それが当たり前のこととされます。

ただし、文化や個々の経験によって、何が当たり前とされるかは異なることがあり、

また時として疑問を持つことが重要な場合もあります。当たり前のことであっても、

その背後にある理由や意味を考えることで、新たな視点が得られることがあります
以上・・・・。

普遍的、一般的、普通と共通していることのおおい、当たり前と言う言葉ですが、

広く認められている、と言う概念が分かりやすいと思います。

最後の3行の説明にあるように、
例外を認めないと言う使い方でないことに、着目してほしいと思います。

しかし、残念なことに、ビジネスの現場で使われる、


「当たり前」の使い方は違うものになってきます。

例えは、

「何でこんな簡単なことも出来ないんだ!こんなこと出来て当たり前だろ!」

「出来て当然、当たり前、普通でしょ、みんな出来てるよ!」

例外を認めない、圧力のかかった、〇〇だ!、ねばならない!の

決め付けの言葉として使われています。

この決め付けと強要には、人類の社会性が生まれてきた背景が関わっていて、

生物的には、体の脆弱な人類が、自立するまで長い時間が必要な人間の赤ちゃんを育てるプログラムを、

コミュニティーで協力して育てるシステムにシフトしていく課程で、同質性や、共通の認識をもとめられ、

生まれてきたものと考えられます。

         
『生物が生まれてきた背景を大きな視点で捉えると、人類が生まれ、生き残ってきたこと、私が今ここに居ること全てが、天文学的確率の偶然の繰り返しであったことが解っ来る、そこに当たり前な事は何一つなかった!』

地球が誕生から46億年、生物誕生が38億年前、哺乳類誕生が2億3000万年前、ホモサピエンスが現れたのは、わずか10~20万年前と言われています。

人類が生き残ってきたのは、地球の歴史から考えると、本当に偶然以外のなにものでもありません。

そして、あなたの祖先、あなたの両親が生き残ってきたのも偶然ですし、あなたという人間が、ご両親の基で生まれてきたのも、

天文的な確率のなかでの偶然にしか過ぎません。

そして、偶然存在した職場に所属し、偶然集まっていたメンバーと一緒に働く事になったのも、天文学的な確率の中で生まれた、奇跡といっていいでしょう。

そこに当たり前なことなど何一つなかったのです。


そこで、

『やってももらって当たり前の事など何一つない』と感謝の考えを伝えることで、組織の雰囲気や、所属する人に、どんな影響を与えることが出来るのか?

ChatGPTくんに訊いて、考えられることをまとめて貰った。


「やってもらって当たり前のことなど何一つないと思う」

という感謝の考え方を伝えることで、周りの人に与える影響は様々です。


1、モチベーションの向上: 社員が自分の仕事に対して当たり前だと思っていた部分に改めて感謝されることで、仕事へのモチベーションが向上します。
感謝の言葉が示すように、その仕事が当たり前ではなく重要であると認識され、自己価値感が高まることが期待されます。

2、自己成長への動機付け: 経営者が感謝の意を示すことで、社員は自身の仕事において成長し、スキルを向上させる意欲が高まるでしょう。
これは、新しい挑戦を積極的に受け入れる姿勢を生む可能性があります

3、チームワークの強化: 経営者が感謝の意を表明することで、社員間の協力やチームワークが強化される可能性があります。お互いに仕事を支え合う文化が育まれ、結果として効率的な業務遂行が期待されます。

4、職場のポジティブな雰囲気: 感謝の言葉が行き渡ることで、職場全体の雰囲気がポジティブになります。
社員が自分の貢献が認められていると感じることで、ストレスや不満が軽減され、良好な労働環境が築かれるでしょう。

5、企業文化の構築: 経営者が感謝の言葉を重視することで、企業文化において感謝や評価が重要な価値となります。
これが従業員にとって魅力的な職場環境を形成し、優れた人材を引き寄せる一因となる可能性があります。

6、ストレスの軽減: 社員が感謝されることで、仕事へのストレスが軽減される可能性があります。
適切な評価や感謝の表現があることで、仕事への負担がより持続可能なものとなります。

7、組織忠誠心の向上: 経営者の感謝が社員に伝わることで、従業員の組織への忠誠心が向上するでしょう。
感謝される環境は、従業員が企業に対して継続的な貢献をしたいと考える要因となります。

8、イノベーションの促進: 社員が自分の仕事に対して感謝される環境では、新しいアイデアやイノベーションが育まれやすくなります。
自信を持って新しい提案やプロジェクトに取り組む意欲が高まるでしょう。

これらの影響は、組織の健全な成長と共に、社員の働きがいや満足度を向上させ、結果的に企業全体のパフォーマンスに寄与することが期待されます。

 
※赤い文字で記載されている項目は、実際に現場で、結果が出ている項目です

【落合陽一】『わざと殺す』遺伝子が存在!「人類が長生きなのは“毛”がなくなったから」“寿命と死”をベストセラー生物学者が解説!なぜ『必ず』死ぬ?ゲノムが明かす『進化の謎』と生きる意味「老害と言うが…」

僕ってこんな人です!(^_-)-☆

コア1:『周りとは違うやり方で自分軸を大切に自分の人生を生ききる!!』
コア2:『周りとは違うやり方で、97%の人が忘れている、そしてやってない、
     人は皆上を向いて自分の人生を歩いていいんだ!』という事に気づいてもらえる研修をやりたい!』


ミッション:周りの人、事に捉われることなく、本当の自分の人生を、
      歩いていいんだ!という気づきを広めていく!


セルフイメージ:脳科学、心理学、フロー理論、行動科学を使って、
※元気とハイパフォーマンスの両立を実現し、社長のビジョンを支援する、『人間力アップ気づきコーチ!』
※企業文化、環境変化を利用した自然な人づくり『オープンコミュニケーション心理的安全性構築コーチ』
起業家マインドを持った優秀な右腕社員を育てることで  社長のビジョン達成を加速する!『右腕創りコンサルタント 』


カンパニースピリッツ:利他でビジネスを創造することが唯一、0⇒1を創るアイデアを生み出す


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コンサルティンググループ 大分メンタルフロー研究所 匠

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YouTubeの動画を文章にまとめてくれるAIがあるので紹介します!さらにGTP使って僕風の文体で再まとめできたりもします

2025年01月20日 | インナーエナジーマネジメント

【世界のトップ5%の休み方】生産性が高まる休み方/金曜午後にやめることを決める/残業は「ダサい」こと/休日は右脳を使え/サードプレイスで脳を刺激/クロスリバーCEO・越川慎司氏【PIVOT TALK】


YouTubeの動画を文章にまとめてくれるAIがあるのですがご存知ですか?

NoteGTPというサイトです。
要約してくれるので、動画のエッセンスを学ぶのに役立ちます。
その他のも以下のような機能を持っています。

1、PDFの概要:長いPDFドキュメント
2、AIマインドマップの生成:アップロードしたコンテンツからAIがマインド
3、AIチャットアシスタント: AIアシスタントとの対話、コンテンツの深い理解や追加の説明を得るこ
4、ノート管理:

https://notegpt.io/


       


休暇を使いこなして、人生をもっと豊かにするための話

最近のディスカッションで話題になったのは、日本のビジネスパーソンが、休暇を「ちゃんと活用できていない」理由について。

テーマは「ワークライフバランス」より一歩進んだ「ワークライフハーモニー」。

仕事と私生活を敵対するものとして扱うのではなく、むしろ統合して、両方から良い影響を得ようって話だ。

そこで出てきたポイントをざっとまとめると:

  1. デジタルデトックスが鍵
     スマホやPCから少し離れて、瞑想や外での時間を楽しむ。これだけで集中力も創造性もアップするって話。
    たった5分のスクリーン休憩でも効果アリ。

  2. 休暇は「ただの休み」じゃない
     リフレッシュだけでなく、新しい趣味やスキルに挑戦する機会として活用する。
    そうすれば、仕事にも活かせるエネルギーやアイデアが手に入る。

  3. 振り返りの習慣を持つ
     週末や金曜日に、自分の行動を振り返る時間を設ける。
    どのタスクが効果的だったか、改善すべき点はどこかを整理することで、次の週がもっとスムーズになる。

  4. 「失敗=学び」と捉える実験思考
     挑戦を「実験」として考えると、失敗が怖くなくなる。
    これが、今の変化の激しいビジネス環境で必要な回復力や適応力につながる。

  5. 多様な人との交流が創造性を生む
     普段会わないような人たちと話すことで、新しい視点やアイデアが生まれる。
    異なるバックグラウンドの人たちとの関わりがイノベーションの種になる。

  6. 小さな習慣が大きな違いを生む
     1日7分だけでも、自分の考えや感情をノートに書き出す時間を取ると、ストレス軽減&頭の中がスッキリしてくる。

要するに、「休暇をどう使うか次第で、仕事も人生ももっと楽しくなるよ」という話だ。

休みを単なる「休む時間」として見るんじゃなく、自分をリセットして、成長のきっかけにする。

そうやって、自分の人生をもっと良い方向に動かしていこうってことだね。

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キングダムの大将軍の『鼓舞』兵士たちのなかにどんな化学反応や空気を醸成しているのか?そしてそれは、組織効力感を上げるためのヒントになるのか?ChatGPT君に聞いてみました!

2025年01月19日 | 映画紹介
          

キングダムというアニメは知っていますか?
ChatGPT

はい、アニメ「キングダム」を知っています!原作は原泰久さんによる漫画で、中国の春秋戦国時代を舞台にした物語です。戦乱の世を生き抜き、大将軍を目指す主人公・**信(李信)**や、中華統一を目指す若き王・**嬴政(えいせい、後の秦の始皇帝)**を中心に展開されます。

この作品は壮大なスケールの戦闘シーンや、登場人物たちの成長や絆、戦略や智謀が絡み合うドラマが特徴です。また、実際の歴史をベースにしているため、歴史好きな人にも人気があります。

アニメ版は漫画を忠実に再現しており、現在までに複数のシーズンが放送されています。戦闘シーンの迫力やキャラクターの熱いセリフが見どころですね!

興味がある場合や特定のエピソードについて話したい場合は、ぜひ教えてください!



キングダムの中で大将軍といわれる猛者が、戦場で窮地に立たされた時、部下である兵たちを鼓舞すると、雑兵足りの口々から、

「力がわいてくる何だ、この感覚!!」という言葉があちらこちらから沸きあがるというシーンがいくどもあります。

この事をリーダーシップの実践という観点で検証してみたいので、

この事を、心理学、社会心理学、文化人類学などのどのような分野のエビデンスで説明できるか考察を聞かせてください。

 

ChatGPT

「キングダム」のシーンで、大将軍の鼓舞によって兵士たちが「力が湧いてくる」という感覚を共有する現象は、心理学や社会科学のさまざまな分野の理論やエビデンスで説明することができます。この現象に関連する主要な分野とその解釈を以下にまとめます。


1. 社会心理学

関連する理論や概念

  • 集団凝集性(Group Cohesion)
    集団のメンバーが感じる一体感や結束力。リーダーが強力なビジョンや情熱を示すと、集団内での結束力が高まり、個々人のモチベーションが増幅されます。
  • 社会的アイデンティティ理論(Social Identity Theory)
    人々は自分を集団の一部として認識することで、その集団の目標や感情を共有します。大将軍が兵士たちを「同じ戦いをする仲間」として認識させることで、兵士は集団の一部としての誇りを感じ、心理的な高揚感を得ます。
  • 感情感染(Emotional Contagion)
    リーダーの情熱や興奮が、非言語的手段(声のトーン、ジェスチャー、表情)を通じて兵士たちに伝染し、全体的な士気が向上します。

解釈

大将軍の鼓舞により、兵士たちは「自分たちは一つの集団であり、この戦いに意味がある」と認識します。この認識が、個々の兵士のエネルギーや集中力を引き出す要因となっています。


2. 動機づけ心理学(Motivational Psychology)

関連する理論や概念

  • 内的動機づけと外的動機づけ
    大将軍の言葉や行動が、兵士たちの内的動機(誇り、自己超越)を刺激すると同時に、外的動機(勝利、名声)も提供します。
  • 自己効力感(Self-Efficacy)
    リーダーの言葉によって「自分はやれる」という感覚が高まると、兵士たちのモチベーションやパフォーマンスが向上します。

解釈

大将軍の言葉や振る舞いが、兵士個々の「自分は役立つ存在である」という自己効力感を引き出し、戦闘に対する積極的な態度を生み出しています。


3. 生理心理学(Physiological Psychology)

関連する理論や概念

  • 戦闘時のアドレナリン分泌
    力強いリーダーの声や鼓舞的な言葉は、身体的なストレス反応を引き起こし、アドレナリンの分泌を促進します。これにより、エネルギーや集中力が高まり、兵士たちは「力が湧いてくる」と感じる可能性があります。
  • ミラーニューロンの働き
    リーダーの熱意や自信が非言語的に伝わると、ミラーニューロンが活性化し、同じような感情やエネルギーを共有することが可能になります。

解釈

兵士たちの生理的な反応(アドレナリン分泌)やリーダーとの神経的な共鳴が「力が湧いてくる」という感覚を生み出している可能性があります。


4. 文化人類学(Cultural Anthropology)

関連する理論や概念

  • 儀礼やシンボルの効果
    戦場では、特定の言葉や行動が儀礼的・象徴的な意味を持つことが多いです。たとえば、大将軍の鼓舞的な演説は「戦いに勝つ」という目的を象徴する儀礼として機能し、兵士たちに精神的な高揚を与えます。
  • 英雄崇拝(Hero Worship)
    文化的に英雄とされる人物(大将軍)の言葉は、兵士たちにとって特別な意味を持ち、その信念や情熱が個々人に浸透します。

解釈

文化的背景に基づき、大将軍の存在が象徴的な「勝利」や「希望」を具現化し、それが兵士たちのエネルギーを引き出す役割を果たしています。


5. 集団行動論(Collective Behavior)

関連する理論や概念

  • 群衆心理(Crowd Psychology)
    大勢の兵士が共通の感情を共有する場では、集団の雰囲気に影響されて、個人の心理が変化します。これは、兵士たちが口々に「力が湧いてくる」と言い始めることでさらに増幅される現象です。
  • 社会的促進(Social Facilitation)
    他者と共に行動することで、個々のパフォーマンスが向上する現象。戦場という極限の状況下で、集団の一体感が兵士たちを駆り立てます。

解釈

兵士たちは、大勢の仲間たちと共に一体感を感じることで、個人として以上の力を発揮しやすくなります。


まとめ

この現象は、以下のように多角的に説明できます:

  1. 社会心理学:集団の一体感や感情感染が士気を高める。
  2. 動機づけ心理学:自己効力感や内的動機が引き出される。
  3. 生理心理学:アドレナリン分泌やミラーニューロンの作用が関与。
  4. 文化人類学:リーダーの象徴的な役割が精神的高揚を促す。
  5. 集団行動論:群衆心理や社会的促進が感覚を増幅させる。

これらの要因が組み合わさり、兵士たちが「力が湧いてくる」という感覚を共有するのです。このシーンは、人間の心理や社会的行動がいかに複雑に絡み合っているかを表す好例だといえます。

 
あなた:
個人的には自己効力感、集団的には組織効力感が高まるということでいいですか? また、組織効力感が高まるリーダーが行える、手法と、戦略をそれぞれ、表形式でまとめてください。
ChatGPT

自己効力感・組織効力感の理解

ご指摘の通り、この現象は 個人レベルでは自己効力感、集団レベルでは組織効力感 が高まることによって説明できます。

  • 自己効力感(Self-Efficacy)
    個人が「自分には達成する能力がある」と信じる感覚。
  • 組織効力感(Collective Efficacy)
    集団が「自分たちには目標を達成する能力がある」と信じる感覚。

大将軍の鼓舞は、この両方を同時に刺激していると考えられます。


                 


  • 手法 はリーダーが具体的に実行できるアクション。
  • 戦略 は組織の中で一貫して取り組む長期的な計画。

組織効力感を高めるには、リーダーの短期的な行動(手法)と、組織全体の長期的な仕組み作り(戦略)の両輪が必要です。この表をもとに、具体的なアクションを取ることで、組織全体の力を最大限に引き出せるようになります。

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変化が激しくて、次々に問題が発生していく時代 『問題解決』に『問題解消の視点』を入れると驚く結果が生まれる!

2025年01月16日 | 問題解決・問題解消

       


問題解決のポイント(Problem Solving)

問題解決は、課題や障害に対して原因を特定し、根本的な対応策を講じるプロセスを指します。

  1. 根本原因の特定(因果関係の理解)

    • 問題の真の原因を見つけることが重要です。表面的な症状ではなく、背後にある根本的な要因を特定します。
  2. 目的やゴールの設定

    • 問題解決の成功を測るためには、具体的で明確な目標が必要です。「何を達成すれば解決とみなせるか」を明確にします。
  3. 選択肢の創出と評価

    • 解決策を複数検討し、それぞれのメリット・デメリットを評価します。一つの案に固執しない柔軟な発想が重要です。
  4. 計画の実行とモニタリング

    • 選んだ解決策を実行し、途中で進捗や成果を測定し、必要に応じて修正を加えます。
  5. 再発防止策の構築

    • 同じ問題が再発しないよう、プロセスやシステムの改善を行います。

問題解消のポイント(Problem Dissolving)

問題解消は、問題を構造的に消失させるか、問題として認識しない状態にすることを指します。

  1. 視点や枠組みの変化

    • 問題そのものを「問題」と捉えない方法を考えます。例:視点を変えてポジティブな側面を見出す。
  2. 受容と妥協

    • 問題を完全に解決しようとせず、「このままで良い」と受け入れることで、問題の影響を緩和します。
  3. 目標の再設定

    • 解消のために「何を求めるのか」を見直し、現実的で達成可能なゴールに調整します。
  4. 環境や条件の変更

    • 問題の存在する場や状況を変えることで、問題を自然に無力化します。
  5. 感情の切り離し

    • 問題に対する感情的な反応をコントロールし、冷静に対処することで、問題の影響を小さくします。

問題解決と問題解消の違い


 問題解決と問題解消の関わり

補完関係
問題解決と問題解消は、相互補完的な関係にあります。

例えば、解決が難しい問題でも、視点を変える(解消の要素)ことで、新しい解決策が見えてくることがあります。

  • プロセスの組み合わせ
    問題をまず解消して影響を緩和した後、適切なタイミングで解決に取り組むことで、より効果的に対処できる場合があります。

  • バランスの重要性
    解決に固執することで無駄なエネルギーを消耗する場合もあるため、解消的アプローチを取り入れることが効率的な場合があります。


まとめ

  • 問題解決は、根本原因を取り除くプロセス。
  • 問題解消は、問題を無力化し、新しい視点を得るアプローチ。


    問題解消の観点で

    時間軸の観点や、自分一代でなく問題解決を次の世代に託す場合などはどういう観点になりますか?

    例えば今は問題でも100年後は問題
    でなくなる、人の問題であればいなくなるから。

    例えば技術革新が起きて、今できないことも未来では普通に可能になっているかもしれない。


     

     



     
    ChatGPT

    確かに、問題解決を長期的な時間軸や世代間の視点で考える場合には、短期的な解決策とは異なる観点が必要です。

    以下に、そのような視点を踏まえた観点を挙げます。


    1. 時間軸の観点

    問題が短期的に解決すべきものか、長期的な視点で緩やかに解消されるべきものかを見極める。

    • 例: 環境問題は短期的な対策と同時に、長期的な教育や技術開発も必要。

    2. 世代間の継承の観点

    自分一代で解決できない場合、次の世代に解決を託せる仕組みを整える。

    • 例: 解決に必要な知識、技術、リソースを記録や教育として残す。

    3. 未来の社会変化の観点

    社会や文化、技術が進化することで、現在の問題が未来には問題でなくなる可能性を考慮する。

    • 例: 技術革新によって現在は解決困難な問題が自然に解消される場合(AIや医療の進化など)。

    4. 「一時的な問題」の観点

    問題が時間とともに自然と消滅する性質を持つかどうかを評価する。

    • 例: 人的な対立や争いは、関係者がいなくなることで収束する可能性がある。

    5. 不可逆的な影響の観点

    問題が放置されると将来的に取り返しのつかない悪影響をもたらすかどうかを検討する。

    • 例: 環境破壊や生物多様性の喪失などは、未来に深刻な影響を及ぼすため即時対応が必要。

    6. 次世代の技術活用の観点

    現在の問題解決には困難でも、技術革新による将来の可能性を見越して、基盤を整える。

    • 例: 再生可能エネルギーや医療技術の研究開発を促進することで、未来の解決策を支援する。

    7. 教育と意識改革の観点

    問題の根本原因が人々の価値観や行動に起因する場合、教育や意識改革を通じて次世代に伝える。

    • 例: 環境保護や倫理的消費の価値観を学校教育で推進する。

    8. 文化や歴史の進化の観点

    社会の文化や歴史の変化により、価値観や優先順位が変わることを考慮する。

    • 例: 100年前は問題だったジェンダー平等の課題が、現在では常識となりつつある。

    9. 投資とインフラ整備の観点

    未来の解決を見越して、基礎的なインフラやリソースを今から準備する。

    • 例: 宇宙探査や気候変動対策のための長期的な研究投資。

    10. 未来予測とシナリオプランニングの観点

    様々な未来のシナリオを予測し、それに応じた柔軟な対応策を準備する。

    • 例: 技術革新、人口動態、環境変化などを考慮したシナリオ別の戦略立案。

    これらの観点を取り入れることで、単なる短期的な解決ではなく、未来志向かつ持続可能な問題解決に近づけることができます。
    また、問題解決の責任を次世代と分かち合うことで、より大きなスケールでの変化を起こすことが可能です。
    両者は独立しているものの、組み合わせることで最大の効果を発揮する。

    例えば、職場の人間関係のトラブルで「関係改善」(解決)と「距離を取る」(解消)を同時に行うことで、根本的かつ即効的な効果を得られる場合がある。


     
    あなた:
    問題解消の観点で、3法よしや利他を前面に押し出した観点で考えると、他者、ライバルからの協力も受けることができるかもしれない。

    この周りを巻き込んだ観点を整理するとどんなものがあありますか?
    ChatGPT

    周りを巻き込み、「三方よし」や利他の精神を前面に押し出した問題解消の観点は、利害関係者を含む全体的な協力を得ることで、
    より大きな力を発揮し、持続可能で社会全体に良い影響をもたらす可能性があります。
    この観点を整理すると、以下のような視点が挙げられます。


    1. 共通利益の創出の観点

    関係者全員が恩恵を受けられる「Win-Win-Win」の関係を意識する。

    • 例: 問題解決によって、顧客、企業、社会全体がそれぞれの利益を得られる構造を作る。

    2. 相互扶助の観点

    ライバルや他者も巻き込んで、互いに助け合う仕組みを構築する。

    • 例: 同業者との協業による業界全体の底上げや、地域社会全体での問題解決の取り組み。

    3. 共感と価値観の共有の観点

    利他の精神や社会貢献を軸に、共通の価値観を持つ人々を巻き込む。

    • 例: 問題の背景や意義を共有し、賛同を得るためのストーリーテリングや発信。

    4. 信頼構築の観点

    周囲を巻き込むためには、信頼関係が重要。小さな成功体験を積み重ねることで信頼を得る。

    • 例: 過去に成果を出した実績を示し、新たな協力を得る。

    5. 利害調整の観点

    利害関係者間で対立が起きないよう、互いのニーズを丁寧に調整する。

    • 例: 利害が異なる組織や個人同士を「共通の敵」や「目的」に向けて一致団結させる。

    6. 共同体意識の形成の観点

    「自分ごと化」を促し、全員が問題に対して当事者意識を持てる環境を作る。

    • 例: 問題解決の過程に関係者を参加させることで、自発的な協力を引き出す。

    7. 社会的信用の活用の観点

    社会的に信頼のある第三者や機関を巻き込むことで、解決策への信頼性や影響力を高める。

    • 例: 学術機関、自治体、NPOなどを巻き込むことで解決策の実効性を向上。

    8. 感謝と報酬の観点

    協力者に対して感謝の意を伝える仕組みを持ち、貢献した結果が明確に評価される環境を作る。

    • 例: 協力者に「見返り」ではなく、「感謝の形」を示す(表彰、公開謝辞、報酬など)。

    9. 文化や習慣への浸透の観点

    問題解決を文化や日常の行動習慣として定着させ、自然に協力し合える仕組みを作る。

    • 例: 企業文化に「助け合い」や「利他」を組み込むルールを設定する。

    10. 競争から共創への転換の観点

    競争ではなく、共創(Co-Creation)を目的として関係者をつなげる。

    • 例: ライバル企業と協力し、新しい市場や価値を共同で創出する。

    実際の効果を得るためのアプローチ

    • 発信: 利他の姿勢を明確に示し、協力を得られるような言葉や行動を発信する。
    • 小さな実験: 小規模で成果を出し、それをモデルケースとして展開する。
    • 包括的な視点: 自社や自組織の利益だけではなく、全体の成長や発展を意識して行動する。

    これらの観点を活用することで、「他者やライバルを巻き込んだ問題解決」がより現実的で効果的なものになります特に、「三方よし」や「利他」を前面に押し出すことで、周囲の自然な協力を引き出しやすくなります。


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「学生時代の経験を活かそうとか、論外です」北の達人・木下社長に"社会人1年目の働き方"を相談したら、キャリア観が180度変わりました

2025年01月07日 | 映画紹介

「学生時代の経験を活かそうとか、論外です」北の達人・木下社長に"社会人1年目の働き方"を相談したら、キャリア観が180度変わりました

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「薄っぺらい人間から脱却する方法」をReHacQ高橋Pに相談したら「本気“風”で仕事する恐ろしさ」を教わった

2025年01月01日 | 映画紹介

「薄っぺらい人間から脱却する方法」をReHacQ高橋Pに相談したら「本気“風”で仕事する恐ろしさ」を教わった


この動画がささる本気でやっている人はたくさんいると思うし、きっと役に立つすばらしい作品だと思う。

どんな道を歩んでいても、最初はその道の巨人たちの力を目の当たりにして、

あせって早く追い越せないかと思い、近道があるかもしれないと探すことは、誰でも一度は陥る間違いだと思う。

そして、森久保さんは決してうすぺらい人間では断じてないと僕は思う。

大きな差を認めながらも、何とかできないかとチャレンジしてうまくいかずに、うつ状態になったことは、あきらめていない証拠。

忙殺されるような、一見自分の望まない経験の膨大な時間も、高橋さんがおっしゃるように決して無駄ではなく、

きっと人生の強固な土台の一部になっていくのだと感じています。

なんか、熱量の高いインタビューで、こちらも、エネルギーいただきました。ありがとうございます(^_-)-☆

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目から鱗 日本人の給料が安すぎる本当の理由 雇用ジャーナリスト海老原嗣生 さん|最低賃金アップは価格転嫁しやすい政策しかし、生産性の悪い企業を退場させる政策でもある

2024年12月23日 | 労働市場改革

目から鱗 日本人の給料が安すぎる本当の理由 雇用ジャーナリスト海老原嗣生 No.185


日本におけるリスキリングと雇用の動態

はじめに

近年、急速に変化する雇用市場において「リスキリング(再スキル習得)」が注目されています。リスキリングとは、競争力を維持するために新しいスキルを学んだり既存のスキルを向上させたりするプロセスを指します。本章では、雇用ジャーナリストの深田氏と大正大学の上原教授の対談を基に、日本の労働市場におけるリスキリングの現状と課題を考察します。


リスキリングの概念

  • 定義と重要性: キャリアの進展や異業種への転職を目的に、新しいスキルを学ぶことがリスキリングの核心です。
  • 現在の動向: メディアでリスキリングの必要性が頻繁に取り上げられる一方で、実際の普及は限定的です。
  • 日本における課題: 高所得者層は特に転職の障壁が高く、リスキリングの普及に懐疑的な声も聞かれます。

国際的な比較: ヨーロッパとアメリカ

  • 継続学習モデル: ドイツやフランスでは、特に製造業を中心に、継続教育の枠組みが整備されていますが、低所得者層の支援には十分対応していません。
  • 高所得者層の課題: ヨーロッパやアメリカでは、産業間の転職を支援するプログラムが少なく、経験豊富なプロフェッショナルが新しい機会を見つけにくい状況があります。
  • 歴史的背景: 日本は過去の経済不況で労働者の再配置に成功した経験がありますが、それと同じ戦略を今日に適用するのは難しいとされています。

雇用移行の仕組み

  • 成長産業: 新しい産業は、隣接する分野から人材を引き付ける傾向がありますが、全く異なる業界からの転職には課題があります。
  • 期待と現実のギャップ: 研修で提供されるスキルと新興産業が求めるスキルが一致せず、特に低所得層から高所得層への移行が難しいと指摘されています。

給与構造の比較分析

  • 給与停滞: ヨーロッパでは、キャリアを通じて給与の増加がほとんど見られないという停滞が問題視されています。
  • 日本の特徴: 日本では、キャリア初期に大幅な給与増加が見られる一方、その後は停滞するという独特の給与構造が見られます。

労働組合の役割

  • 組合構造: ヨーロッパでは産業全体を対象とした労働組合が賃金引き上げを実現しやすいのに対し、日本では企業別の組合が主流であり、交渉力が限定的です。
  • 賃金への影響: 日本の組合が産業横断的に連携できないことが、賃金の伸び悩みの一因となっています。

日本の雇用の未来

  • 最低賃金の動向: 最低賃金の大幅な引き上げが議論されており、これは雇用市場に大きな影響を与える可能性があります。
  • 労働力不足への対応: 労働力不足が深刻化する中で、企業は低賃金維持よりも優秀な人材確保を優先する方向に進む可能性があります。

結論

深田氏と上原教授の対談を通じ、日本の雇用動態におけるリスキリングの複雑さが浮き彫りになりました。時代遅れの期待や非効率な教育政策、硬直した労働構造が、リスキリングを困難にしています。最低賃金の引き上げが議論される中で、日本が労働市場の変化に対応するためには、労働政策の改革やリスキリング文化の醸成が必要です。これらの議論は、単なる経済指標を超え、社会全体の価値観や働き方の進化にも深く関わっています。


重要なポイント

  • リスキリングの必要性: 雇用市場の変化に適応するためには不可欠だが、日本では課題が多い。
  • 国際比較: 高所得者層の転職支援や労働市場の対応において、日本は他国と異なる特徴を持つ。
  • 賃金停滞と組合の影響: 賃金や労働条件の改善には労働組合の役割が重要だが、日本では限界がある。
  • 未来への視点: 最低賃金の引き上げや労働市場の変化に柔軟に対応することが求められる。

                     日本におけるリスキリングと雇用の動態

                 



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『自責が過ぎると問題を抱え込むことに他責は悪者ではない課題の共有と仕組みの変更は他責の利点、しかしできない原因を他者に求めるのはNG』

2024年12月21日 | ビジネス一般

他責思考と自責思考の処方箋


『他責思考と自責思考の比較とバランスの必要性!そして自分事で受け止める事と目的論のススメ!』

ビジネスシーンでは一般的に自責思考(自分に責任を見出し、改善に繋げる考え方)が良いとされています。

『ビジネスが上手く行かなかった時、仕事でミスが出た時、
すべてを自分事で受け止めろ、

雨が降っても、コロナ禍でも、地震災害がおこっても、全ては自分の責任、他責にするんじゃない!』

僕も、自分の先を走っている、成功者と言われる人の言葉、書籍、セミナー、動画、音声などから学んできました。

実践し続けていると、特に問題解決能力は飛躍的に向上して来たと思いますし、周りの評価も随分変わっていきました。

少し前までは、原理原則や、永年残ってきた考え方には一定の価値がある本気で思い込んでいました。

しかし、学びが人類の変遷や、生物の誕生に至った時、自分が持っていた大きなバイアス(偏った思い込み)に気づきました。

それが『原理・原則って本当なの?』ということ。

名経営者や、偉人、天才研究者の発している言葉はすべて本当なの?という疑問です。

そして、すべての事に対してフィルターを掛けずにそれって本当を繰り返していると、

一旦はそれって本当と掘り下げることを自然にできるような習慣を手に入れました。

その中の一つとして、『すべてを自分ごととして受け止める、全ては自責でないとならない、他責はだめな考え』を掘り下げてみました。


                 


『自分事で受け止める』と『自責』は似ているようですが、根本的な方向性が全く正反対になります。
簡単に説明すると、

『自分事で受け止める』

「自分事で受け止める」とは、物事を他人事ではなく、自分自身に関係のあることとして捉え、主体的に考える姿勢を指します
この考え方では、責任を負うというよりも、自分が関与している状況を理解し、行動や考えを改善する余地があると認識することが重要です。
責任追及よりも、改善や行動の変化を目的とする前向きなアプローチです。

『自責』

「自責」は、自分の過失や責任に対して責めたり反省することを指します
自分の行動や判断が原因となって問題が発生した場合、それを認め、自らを責めることがあります。
自責は内省や改善の動機になることもありますが、度を超すと自己否定や過度なストレスにつながる可能性があります。

そして自責は失敗やうまくことが運ばなかったときに使う言葉で、よく『反省』とセットで使われることが多いです、背景にはゼロイチ思考があります。


それに対して、自分事で受け止めるは、成功、失敗などに特定されることなく、日常の体験、経験が全て対象になります。

まわりで起こっている事象のすべてを自分事として受け止めることは可能で、内省や検証がセットで使われます。

そこから様々な学びを多く得ることができます。





更に、自責が行き過ぎると「自分だけで解決しなければならない」と感じることが多くなり、

結果として過剰な仕事の抱え込みや自己肯定感の低下に繋がるリスクがあります。



一方で、他責思考(責任を外部要因や他人に求める)

は、トラブルや失敗を、客観的に捉え課題を共有しやすくする利点があります、

問題を自分という人とは切り離して考える思考でもあるので、

問題を抱え込むことはなく周りにも問題提起をして情報をオープンにします、。

周りのツールや、仕組みの問題として捉え、機器の変更や、仕組みの変更や改善にも活かせる可能性はあります。

しかし一般的には他責思考の人は、周りの人のせいにしてしまい、問題解決から逃げる傾向があります。

他責が行き過ぎると、責任転嫁や他者への不信を招く可能性があります。


以下に、5つの要素で両者を比較し、バランスの取り方について考察します。


          


 考察と具体的な対策

  • 自責思考を活かす: 自分の成長や改善にフォーカスし、自己責任の範囲で行動する。
  • 他責思考のポジティブ活用: 他者や環境の要因を冷静に分析し、仕組みの変更や改善をチームで共有する。
  • バランスを取る工夫: 定期的なミーティングで業務の進捗状況や問題点を共有し、責任を適切に分散する仕組みを作る。

 

例えば、「失敗した原因を共有する場を設ける」ことで、他責思考と自責思考のどちらも柔軟に活用できる文化を育てることが有効です。

ここまで様々書いてきましたが、ビジネスシーンで成長を考えているのであれば、『自責思考』よりも『自責思考』を選択することをお勧めします。

ただ僕はどちらの考え方にも違和感を感じていて、それは何故かというと

『うまくいかなかった原因はどこにあるかにフォーカスする』原因論という考えに事を発しているからです。


ぼくは、やっぱり、最初からどうすれば問題が解決するのか?うまくいくのか?

を考える『目的思考』で考えることが一番しっくりきます。
途中で説明した、『自分事としてうけとめる!』も目的思考のうちの一つだと考えています。

この目的で考えるを、習慣にしていけば、犯人探しをすることもなくなるので、他者からの不信感も生まれにくくなると考えます。
僕個人的にはこっちかなと考えています。


『企業文化の醸成や、変革は、リーダの心の言葉を言語化することから始まる』リーダーの言葉に影響力を持たせるには、リーダーが自己受容していることが前提となる。自分の、出来ているところ、良い所も、出来ていない不足しているところも、「すべて自分」と受け入れることを、自己受容といい、理想の自分と比べない、自分を否定しないことが、自己受容するための重要なポイントとなってくる。このことが出来ていると人間は、本能で自然と前に進んでいくエネルギーに満ち溢れるようになる。

              


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指示がないと動けない人、誰かに確認しないと安心しない人、緊急時に固まって動けなくなる人って、きっとあなたの周りに沢山いると思います!なぜ?と思ったことはないですか(^_-)-☆

2024年12月13日 | 企業環境づくり

【怒られたくない】指示待ち人間からの脱却方法とは? 〜指示がないと動けないあなたへ〜#89


『指示がないと動かない人、簡単なことでも初めての事は必ず手取り足取り教えないとやらない人、マニュアルが無いと出来ませんと言う人、過去何度も説明しているのに・・◯◯でいいですよね?と聞いて来る人、
これらの人に共通する動けなくなる原因は「失敗する恐怖」「叱責される恐怖」「出来ないことが知られて恥ずかしいという恐怖」「なにをやったらいいか解らなくなる恐怖」これらの恐怖という感情が
「生存のための逃走本能」に働きかけ一歩前に進むことを拒むという行動を作り出します。』

こんな動けなくなる人たちの身に起こっている恐怖はどうやって生み出されるのか?その対処法をご紹介したいと思います。


       


あなたがマネージャーで、指示を出したときに、


「やったことないので、マニュアルがないとできません」と言ってきたり

または、「何度説明しても指示のたびに ・・○○でいいですよね!」

聞いてくるひと、あなたの周りにいませんか?

煩雑過ぎて対応の緊急性が高くなったとき、人命がかかっているときなどの緊急時に、

「指示を出しても固まって動けなくなる」人っていませんか?

普段のルーティーンワークはできる人なのに、プレッシャーがかかる場面で、できない人になってしまうあれです。




例えば動画のように医療の現場です。

普段は施設管理者から、

施設のルールをお客様の二ーズよりも優先させるように指示され、その事によって患者様との関係性が悪くなることが起きやすい環境であるとします。

例えば一例ですが、患者様からのご相談のお電話入ったときに、

緊急の体調、お薬のトラブル以外は指定の時間帯に外来看護師に電話を繋がないというルールをもうけています。

しかし、ドクターは患者様に、「気になることがあったらいつでも電話してください」と声掛けしています。

患者様からは、いつでも先生に電話出来ると言われていると仰って、特定の時間以外の時間に電話をつないでほしいと仰って苦情につながってしまします。



患者様とのトラブルを未然に防ぐため、柔軟な対応をスタッフは心がけていますが、苦情は0にはなりません、

その時、ルールを守れないと、

「一切自分で判断しなくていいから、確認・相談して業務に当たるように」といわれているとします。

しかし、地震が発生したり、火災警報器がなったり、命に関わる緊急時の対応は、

現場でやるべき対応の方向性は決まっているのだから、その範囲で現場で判断して、

患者様に不安を与えないよう、対応
や、緊急放送を行ってくださいと現場の判断が求められるのです。



こういった矛盾したオーダーの中で、毎日過ごしていても、

現場スタッフが、普段の仕事から、身の回りでおきていることをすべて自分事と
してとらえる事ができ、すべての経験から自ら学び、

普段は施設管理者様からの確認事項をしっかり整理して対応し、

緊急時には施設管理者様の期待している以上のパフォーマンスで、

施設管理者様の予想を裏切る対応をして、施設にお見えになる施主様のお客様に安全と安心を約束できるようになけ
ればなりません。



そこでまず、指示を出さいないと動けない、誰かに確認しないと安心できない、

緊急時に動けなくなりやすい人のメンタルではなにが起きているのか?

不安や、恐怖は何なのか?

それぞれについて、エビデンスも交えて、ChatGPくんと壁打ちして考えてみました。
 
 

災害時や緊急時において「指示がないと動けない」「確認しないと安心できない」

人々の心理状態や行動パターンには、以下のようなエビデンスに基づいた要因が挙げられます。

これらを理解することで、普段の業務から自己判断力を育てる習慣形成の基盤を作ることができます。


1. 指示がないと動けなくなる要因

心理的背景

  1. 責任回避傾向

    • エビデンス: 自己効力感の欠如は、責任を回避し他者の指示に依存する傾向を強める。Bandura (1997) による自己効力感理論。

      一見動きが悪かったり、めんどくさいことに関わりたくないとか、サボりたいように見えるんだけど、
      本当は、失敗するのが怖い、失敗して指摘されたり、馬鹿にされるのが恐怖といった感情が、後ろに隠れている。
      それ以外にも、自分が多くの情報の中から判断し選んで行動することにも、実は恐怖を感じている、
      やるべきことを決めてもらえると安心する。
        ※
      対策: 小さな成功体験を積み重ねることで、自分で判断しても良いと感じる場を増やす。
  2. 過度のルール依存

    • エビデンス: 標準化された手順に頼りすぎると、想定外の事態に対処する柔軟性が低下する。Hollnagel (2014) による安全文化の研究。

      自分で判断することに対してダメ出しし続けられた経験や、行動や考えを強制し続けられた経験がある。
      決められた行動で方向性が決まっていると安心して行動できる、自分で考え決めることに難色を示す。
        ※対策: シナリオベースでマニュアル外対応を訓練する場を提供。
  3. 不安の麻痺効果

    • エビデンス: 高い不安レベルは認知能力を低下させ、適切な行動ができなくなる。Eysenck et al. (2007) による不安と認知の研究。 

      例えば地上200メートル高所で板の上を歩く条件では、誰でもかんたんに無意識でできている、歩行さえ体の自由が利かなくなることは証明ずみである。
      アドレナリンの、血中濃度が高くなりすぎると、頭が真っ白になる、以上発汗、手が震える、などが出る。
      更にコルチゾールが増えてくると、記憶障害の不具合も出るようになる。
        ※対策: 不安を下げるリラクゼーションや心理的安全性の確保。
  4. 学習性無力感

    • エビデンス: 自分の行動が結果に影響を与えないと感じると、主体性を失う。Seligman (1975) による学習性無力感の理論。 
        ※対策: 行動の結果が可視化される仕組みを設ける。
  5. 過去の叱責経験

    • エビデンス: 過去に自分の判断で叱責を受けた経験は、行動意欲を低下させる。Fear Conditioningの研究 (LeDoux, 2000)。
      日本の、組織、家庭にありがちな、生き残りの本能と、セロトニンの再利用の制限が高い傾向の日本人の遺伝子の関係で、
      問題点や、出来ないところに着目され叱責を受ける
      環境で育った人材は、チャレンジすることに大きな抵抗を感じるような習慣が出来上がっている。  
        ※
      対策: 失敗が許容される文化を育む。 

2. 誰かに確認しないと安心できない要因

心理的背景

  1. 承認欲求

    • エビデンス: 社会的承認の欠如が不安を増大させ、確認行動を誘発する。Maslow (1943) の欲求段階理論。
        ※
      対策: 小さな判断に対する肯定的フィードバックを頻繁に行う
  2. リスク回避思考

    • エビデンス: 不確実性回避が強い文化では、確認が習慣化しやすい。Hofstede (1980) による文化次元理論。
      失敗を許さない文化を持つ集団や、文化のあるコミュニティでは、自分で判断して行動したときのリスクが高すぎる。
      うまくいかなければ周りに叱責されたり、罵倒されたりする。
      問題の発見、犯人探しが当たり前で、槍玉に挙げられ、手を上げた人が損ばかりし、静かに目立たず行動しない人が、
      生き残っていく文化の中では、自分で責任を追わず、確認した人、指示をした人のせいにできるリスクを回避する行動をする人が増えていく。
        ※対策: リスクを許容する価値観を広める教育を実施。
            やったことのない仕事にかんたんな説明だけでチャレンジする、目的に向かっている行動で失敗があっても、責めない。

      情報不足の不安
      • ビデンス: 情報が不足すると、過剰な確認行動を取る傾向がある。Camerer & Lovallo (1999) による意思決定の研究。
          ※
        対策: 定期的な情報共有とコミュニケーションの透明化
              少ない情報でも緊急時には動けるための訓練をする
              普段から必要な情報を自ら収集する訓練
              少ない情報時、自足りないと思われる情報を質問等で入手する訓練
  3. 集団依存傾向

    • エビデンス: 集団での役割分担が曖昧な場合、個人が他者に依存する傾向があるLatané & Darley (1970) による傍観者効果の研究。
        ※
      対策: 個々の役割と責任を明確化。
  4. 過去の成功体験に基づく依存

    • エビデンス: 確認が成功につながった過去の経験が繰り返しを促進するSkinner (1938) によるオペラント条件付け理論。
        ※
      対策: 確認なしでも成果が得られる場を作る。

これらの要因に対応する施策を考え、普段の業務から少しずつ「自分ごと化」する意識を育むトレーニングを導入することが重要です。

特に「役割明確化」と「小さな成功体験の積み重ね」が効果的な第一歩となります。

 
緊急時に固まって全く動けなくなる人のメンタル状態には、主に以下のような心理的・生理的な要因が関与しています。


これを理解することで、普段からのトレーニングや対応方法を改善し、こうした事態を防ぐことが可能になります。


緊急時に固まって動けなくなる人のメンタル要因

心理的・生理的背景

  1. フリーズ反応(凍りつき反応)

    • エビデンス: 緊急時の高いストレス下で、交感神経系が過剰に活性化すると、戦う・逃げる以外の「フリーズ」が発動する
           これにより身体の動きが制御不能になる。Porges (2007) によるポリヴェーガル理論。 
        ※
      対策: シナリオベースのトレーニングで、緊急時の身体反応をシュミレートして慣れさせる。
  2. 過剰な恐怖感

    • エビデンス: 恐怖が扁桃体を過度に刺激すると、理性的な判断を司る前頭前皮質が機能低下し、思考停止に陥る。LeDoux (2000) による恐怖の神経メカニズム。
        
      対策: 恐怖心を減らすために、普段からの安全行動や設備の理解を徹底させ、不安を軽減する。
  3. 学習性無力感

    • エビデンス: 過去に対処不可能な状況に直面し続けた結果、「何をしても無駄だ」と感じることで行動停止が引き起こされる。Seligman (1975) の学習性無力感の理論。 
        ※
      対策: 小さな成功体験を積み重ね、緊急時にも「自分の行動が結果に繋がる」という感覚を育む。
  4. 不安の高まりによる身体制御の喪失

    • エビデンス: 高レベルの不安やパニック状態では、自律神経系がバランスを崩し、筋肉の硬直や心拍の異常が起こりやすい。Eysenck et al. (2007) による不安とパフォーマンスの研究。 
        ※対策: 簡単なリラクゼーションや呼吸法を普段から練習し、自己調整力を高める。
  5. 状況把握の失敗(認知的過負荷)

    • エビデンス: 突然の緊急事態では、情報量が急激に増えるため、脳が処理能力を超えてしまい、何も行動できなくなる。Kahneman (2011) によるシステム1とシステム2の理論。
        ※
      対策: 訓練で「最優先でやるべき行動」をパターン化し、認知的負担を軽減する。

固まる心理を和らげるための対策

普段からのトレーニングや環境づくり

   1、心理的安全性の確保

     ※適切な失敗が許容される環境を作ることで、恐怖による固まりを防ぐ。
     Edmondson (1999) による心理的安全性の研究。

   2、行動の優先順位付けの訓練

     ※緊急時に取るべき「最初の1歩」をマニュアル化し、
     反射的に動けるよう繰り返し練習する。


役割明確化と分担訓練

自分の責任が明確であると、緊急時の迷いを減らし、行動しやすくなる。

   1、現場の緊張感を適度に再現する訓練

     ※実際に緊張感のある環境で訓練を行い、
    「体験的学習」によって身体反応を鈍らせる。

   2、メンタルトレーニングの導入

     ※呼吸法、マインドフルネス、イメージトレーニングなどを普段から実施し、
     自己制御能力を高める。


補足

「固まる」という行動は、進化の過程で太古の時代捕食者から身を守る
「危険回避」の一環として機能してきたものですが、
戦場以外の安全性が一定以上確保された現代の、緊急対応では適切ではありません。


普段からの訓練で、こうした自然反応を抑え、適切に行動できる「条件反射」を身につけることが重要です。

また、現場では
助け合い」や「声掛け」が、固まる人を行動に引き戻す効果的な手段となります


『ビジネスステージでも自己受容できるようになるためのポイント』

1、完全に自己受容できている人はいない事を理解する
2、自分のネガティブな感情にただ向き合い、ただ観察し続ける!
3、ネガティブな感情を紙に書き出す!
4、あ、またネガティブな感情沸いてるなーと気づくだけでいい
5、目標をすて、今の積み上げで結果が生まれていることに気づく
6、呼吸音に気づき、集中する瞑想を実践する


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【高橋弘樹vs坂井風太】業務過多・若手離職...中間管理職の悲哀どう乗り越える?【ReHacQミドルマネジメント論】

2024年12月09日 | カルチャーチェンジ

【高橋弘樹vs坂井風太】業務過多・若手離職...中間管理職の悲哀どう乗り越える?【ReHacQミドルマネジメント論】


 

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【安達裕哉×坂井風太】若手に信頼されない上司とは/Z世代とのコミュニケーションの正解/「若い頃に苦労せよ」は正しい?/「厳しさ」と「寄り添い」の最適なバランスは?【頭のいい人が話す前に考えていること】

2024年12月09日 | 企業文化創り

【安達裕哉×坂井風太】若手に信頼されない上司とは/Z世代とのコミュニケーションの正解/「若い頃に苦労せよ」は正しい?/「厳しさ」と「寄り添い」の最適なバランスは?【頭のいい人が話す前に考えていること】


 

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「会社の硬直化」はなぜ避けられない?/組織を変革するリーダー達は何をしているか/「合理的判断と決断」の違いを見極めろ(坂井風太:たった一人から始める「組織改革実践」)【NewSchool Lite】

2024年12月07日 | カルチャーチェンジ

「会社の硬直化」はなぜ避けられない?/組織を変革するリーダー達は何をしているか/「合理的判断と決断」の違いを見極めろ(坂井風太:たった一人から始める「組織改革実践」)【NewSchool Lite】


【今回の重要なキーワード】
1、なぜ組織は膠着化するとまずいのか?
2、磐石なビジネスモデルと作りすぎると、利益を生み出す力が失われる→内向きになる
4、経営者仲間の現場は経営がわかっていない⇔現場は経営は現場がわかっていない
5、一部の人のがんばりだけでぎりぎり成り立っている経営状態
6、人事も決める覚悟、リーダーシップが必要
7、「決断」と「合理的な判断」はまったくの別物
8、「前例は」「他社は?」などの過去の成功事例にしがみつくのは、経営には答えはない!を自覚できていない
9、決めないリーダーはいる意味がない、決めるのがリーダーの仕事
10、決断慣れをしていることが重要
11、現場があげる問題を愚痴としか考えない経営層
12、組織は川上から腐っていく!
13、顧客の不満、問題が事業の源泉であることを忘れる
14、経営者の人事育成能力が低い
15、心理的安全性は外部環境適応のため!


『会社の変革は結局たった1人の熱量から始まる!それは孤独な戦いでなく同じ思いを抱く人材を巻き込んでいく(^_-)-☆』






【組織の空気がエネルギーで満たされる声賭けで重要なこと】引用書籍:平本 あきお 前野 隆司『アドラー心理額×幸福額でつかむ 幸せに生きる方法』
勇気付けの定義:相手の自己受容、他者信頼、貢献感のどれか1つでも上げること
1、役職を役割と捉え、スタッフとフラットに関わる(過去の成功事例が通用しない変化の時代に突入した)
  受け入れるが基本、ほめる、しかるは縦の関係、しかるは予め条件設定の共有が必要
  「〇〇さんが、頑張ってくれたおかげで、みんなが助かりました」
2、過程重視した働きかけ、努力を重視した働きかけ(人生は自分で決めているが伝わるメッセージ、比較しない人生)
  結果は環境に左右される、結果は結果で見るが、現在の時点だけでなく、スパンを長く変化を見る
  「前は苦手だったのに、努力したところが形になりましたね」
3、増えてほしい部分、成長に着目した声賭け(原因でなく目的、どうなりたいかに着目したメッセージ)
  出来ていないことの指摘でなく、やってほしい行動を具体的に声賭けする『フィードフォワード!』
  「昨日は夜遅くまで良く頑張ってくれたね、あと、金槌はここ、スパナはここに戻してください」
4、伝えられる側の気持ちを考えたメッセージ(相手に興味関心に視点を向けるメッセージ)
  YES、BUT話法は、YES、AND話法などで、対応する
  「〇〇チャンはこのおもちゃで遊びたいんだよね、ところで△△チャンもこのおもちゃで遊びたいようだよ、どうしようか?」
5、意見言葉でメッセージを伝える(伝える側の気持ちや、意見として伝えるメッセージ)
  「僕はこの件に関しては〇〇だと思うよ」
6、共感するメッセージ、同情ではない。(自分だったらでなく、相手の目で見、耳で聞き、心で感じる)
  親しい友人ならば、「わかるよ!」と言う、それ以外も、「あなたの本当の気持ちはわからないけど、言いたいことを理解しようとすることは出来る」
7、貢献や協力にも注目したメッセージ
  「あなたのきちんと整然と使いやすくツールを配置する能力は、皆さんの役に立てると思います」
8、失敗をも受け入れるメッセージを発する
  リーダーは失敗を報告してくれてありがとうと答えたり、自らの失敗を、ごめんなさい失敗しましたと答えることで、
  チームに失敗しても取り返せる、誠実なリーダーを信頼して、協力しようという、正のエネルギーが続きやすくなる
9、相手の判断、評価、分析、解釈を聞くことは勇気付けになる
10、「私メッセージ」で伝えることは勇気付けになる
  「これは私の個人的な考えなんだけど、〇〇だと思います」「私にはこう見えているのですが・・・」


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【チョー楽しいメンタルフローな組織創り】
元気とハイパフォーマンスの両立した組織創りのお手伝い

カルチャーチェンジ、環境変化を利用した自然な人づくり
『オープンコミュニケーション心理的安全性構築コーチ』

コンサルティンググループ 大分メンタルフロー研究所 匠

      代表  石川 保幸

 連絡先 : 携帯電話 090-1366-4882
Email      : mflowrabo@gmail.com
X           : https://x.com/takumi_igyousyu

ブログ  【チョー楽しいメンタルフローな組織創り】

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【まとめ】同じ考えが頭から離れない!「反芻思考」の対処法【精神科医・樺沢紫苑】同じことをぐるぐると考え続けてしまう『ぐるぐるクン』の解決方法

2024年11月19日 | 脳科学

【まとめ】同じ考えが頭から離れない!「反芻思考」の対処法【精神科医・樺沢紫苑】


「あの人が悪い・ひどい言葉をかけられた・あのひとは解かっていない・問題が山積してどうしたらいいか分からない!ぐるぐる同じことを繰り返し考えて仕舞う事を『ぐるぐるクン』名づけました」


反芻思考との向き合い方  

自分なりにネガティブな思考や反芻にどう向き合うかを考えてみました。

・・・今回は、CatGPT君に動画要約サイトの文章を、僕風の文体で作ってもらいました。

これも新たな試みなので、コメントいただけるとうれしいです。

では

 

そもそも反芻って何?  

 頭の中で同じネガティブな考えがグルグル回って、脳がめちゃくちゃ疲れるやつです。何度も同じ記憶を再生して、

気持ちがどんどん沈んでいく感じ、心当たりありますよね?

 

セロトニンの秘密  

セロトニンが少ないと、思考が固まりがちになります。「ああ、やっぱりダメかも」って同じことばっかり考えちゃうんです。  

セロトニンを増やすと、考え方が柔軟になります。「まあ、次いけばいいか」って自然と思えるようになる。

 

反芻を減らすためにできること  

1. 🚶‍♀️ 朝の散歩
   朝日を浴びながら歩くとセロトニンがアップ。心が少し軽くなる実感があります。  
2. 💤 しっかり寝る
   寝不足だと余計にネガティブな思考が強まります。目標は7.5時間!  
3. 📵 夜のスマホ断ち
   寝る前にスマホを見すぎると脳が疲れて眠りも浅くなります。
ベッドに入る1時間前にオフにするのが理想。

 

 ネガティブ思考も普通のこと  

- 🌈 「なんでこんなこと考えちゃうんだろう?」って思うかもしれませんが、実はみんな同じようなこと考えてます。  
- 📉 ネガティブになりやすいのは、人間としてある意味当たり前の性質なんです。

 

 自分をもっと大事に  

- ❤️ 完璧じゃなくていい。「自分もそんなもんだよね」って許してあげるのが第一歩。  
- 🤗 自分を責めるより、ちょっと優しく「大丈夫、頑張ってるよ」って声をかけてみてください。

 

 気持ちを切り替えるための小技  

1. 📓 感謝日記を書く
   今日の良かったことや感謝したことを簡単に書き出すだけでポジティブな視点が見えてきます。  
2. 🌟 マインドフルネスを試してみる
   「今、自分はこう考えてるんだな」と気づくだけでも気持ちが整理しやすくなります。

 

 結局、反芻とうまく付き合うのが大事  

- 🔑 ネガティブな思考に気づくことがまず大切。  
- 💪 そこから少しずつ切り替える方法を試していけば、心も軽くなるし、前向きになれます。

難しい時もあるけど、こういう小さな工夫が積み重なれば、きっと変わっていけるはずです!


                    


           


僕ってこんな人です!(^_-)-☆

コア1:『周りとは違うやり方で自分軸を大切に自分の人生を生ききる!!
コア2:『周りとは違うやり方で、97%の人が忘れている、そしてやってない、
     人は皆上を向いて自分の人生を歩いていいんだ!』という事に気づいてもらえる研修をやりたい!』


ミッション:周りの人、事に捉われることなく、本当の自分の人生を、
      歩いていいんだ!という気づきを広めていく!


セルフイメージ:脳科学、心理学、フロー理論、行動科学を使って、
※元気とハイパフォーマンスの両立を実現し、社長のビジョンを支援する、『人間力アップ気づきコーチ!』
※カルチャーチェンジ、環境変化を利用した自然な人づくり『オープンコミュニケーション心理的安全性構築コーチ』
起業家マインドを持った優秀な右腕社員を育てることで  社長のビジョン達成を加速する!『右腕創りコンサルタント 』


カンパニースピリッツ:利他でビジネスを創造することが唯一、0⇒1を創るアイデアを生み出す


『企業文化の醸成や、変革は、リーダの心の言葉を言語化することから始まる』リーダーの言葉に影響力を持たせるには、リーダーが自己受容していることが前提となる。自分の、出来ているところ、良い所も、出来ていない不足しているところも、「すべて自分」と受け入れることを、自己受容といい、理想の自分と比べない、自分を否定しないことが、自己受容するための重要なポイントとなってくる。このことが出来ていると人間は、本能で自然と前に進んでいくエネルギーに満ち溢れるようになる。


              


関連サービス:メンタルフロー人材育成プログラム  元気でいきいきと生きることと、ハイパフォーマンスの両立を目的とした、 応用スポーツ心理学(フロー理論)を基本に脳科学、行動科学、コーチング理論などから導き出した、気づきを習慣化することまでを1パッケージにした、メンタルトレーニングプログラムです。      


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  受け入れるが基本、ほめる、しかるは縦の関係、しかるは予め条件設定の共有が必要
  「〇〇さんが、頑張ってくれたおかげで、みんなが助かりました」
2、過程重視した働きかけ、努力を重視した働きかけ(人生は自分で決めているが伝わるメッセージ、比較しない人生)
  結果は環境に左右される、結果は結果で見るが、現在の時点だけでなく、スパンを長く変化を見る
  「前は苦手だったのに、努力したところが形になりましたね」
3、増えてほしい部分、成長に着目した声賭け(原因でなく目的、どうなりたいかに着目したメッセージ)
  出来ていないことの指摘でなく、やってほしい行動を具体的に声賭けする『フィードフォワード!』
  「昨日は夜遅くまで良く頑張ってくれたね、あと、金槌はここ、スパナはここに戻してください」
4、伝えられる側の気持ちを考えたメッセージ(相手に興味関心に視点を向けるメッセージ)
  YES、BUT話法は、YES、AND話法などで、対応する
  「〇〇チャンはこのおもちゃで遊びたいんだよね、ところで△△チャンもこのおもちゃで遊びたいようだよ、どうしようか?」
5、意見言葉でメッセージを伝える(伝える側の気持ちや、意見として伝えるメッセージ)
  「僕はこの件に関しては〇〇だと思うよ」
6、共感するメッセージ、同情ではない。(自分だったらでなく、相手の目で見、耳で聞き、心で感じる)
  親しい友人ならば、「わかるよ!」と言う、それ以外も、「あなたの本当の気持ちはわからないけど、言いたいことを理解しようとすることは出来る」
7、貢献や協力にも注目したメッセージ
  「あなたのきちんと整然と使いやすくツールを配置する能力は、皆さんの役に立てると思います」
8、失敗をも受け入れるメッセージを発する
  リーダーは失敗を報告してくれてありがとうと答えたり、自らの失敗を、ごめんなさい失敗しましたと答えることで、
  チームに失敗しても取り返せる、誠実なリーダーを信頼して、協力しようという、正のエネルギーが続きやすくなる
9、相手の判断、評価、分析、解釈を聞くことは勇気付けになる
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【何度も説明しても話が伝わらない理由】認知科学と言語の第一人者・今井むつみ/結論ファーストはNG/話せばわかるは幻想なのか?/なぜ部下に話が伝わらないのか?【PIVOT TALK】

2024年11月14日 | コミュニケーション

【何度も説明しても話が伝わらない理由】認知科学と言語の第一人者・今井むつみ/結論ファーストはNG/話せばわかるは幻想なのか?/なぜ部下に話が伝わらないのか?【PIVOT TALK】


『結論から話しては万能ではなかった、ぼくが始めて何度説明しても話が伝わらない人と出会ったのは5年前の事、おかげでどう言語化し、どの手順で、何にポイントを置いて説明すればいいのかを本気で考えるようになった、ありがたい出会い!』

 

スキーマとは何か

スキーマという言葉、ちょっと難しそうに聞こえるかもしれません。

でもこれ、実は私たちが日常的に自然と使っている、脳の「整理整頓術」なんです。

 

スキーマとは、過去の経験や学びをもとに、情報を理解し、整理するための脳内のテンプレートのようなものです。

例えば、「
会議」と聞いて思い浮かぶイメージ。

会議室、資料、議題、そして「長くて疲れる時間」なんて感情まで。それらが、あなたの「会議に関するスキーマ」です。



スキーマの特徴と役割

1. 経験をベースに形成される   

スキーマは、これまでの知識や体験をもとに自然と形作られます。初めて訪れる国で、食べ物の名前や習慣を知ると、そこからその国に関するスキーマができるわけです。

2. 情報のフィルタリング機能

   スキーマは情報を効率的に処理するためのフィルターでもあります。膨大な情報が目の前にあっても、「これが大事だ」と即座に選び取れるのはスキーマのおかげです。
ただし、スキーマに頼りすぎると偏見や誤解の元になることも。

3. 無意識に働く
   「あ、これ知ってる!」と直感的に思うこと。これはスキーマが無意識にあなたを助けている証拠です。

4. 文脈を理解する手助け
   日本では、「お疲れ様です」と言えば感謝や挨拶のニュアンスが伝わりますが、これは日本文化特有のスキーマに基づく理解です。

---

スキーマの持つ可能性とリスク

共通のスキーマがあれば意思疎通がスムーズ
同じ職種やバックグラウンドを持つ人たちなら、専門用語や背景知識が共有されているため、簡単な言葉だけで通じ合えます。

スキーマの違いが誤解を生む
一方で、異なる文化や立場の人々の間では、スキーマのずれが誤解や衝突の原因に。たとえば、上司が「次回の会議までに資料を準備して」と言った場合、上司は「簡単な概要資料」を期待していたのに、部下は「詳細なレポート」を作成することもあります。このギャップがスキーマの不一致です。

---

「認知」「認知的枠組み」「意味づけ」の違いと共通点

1. 認知
   認知とは、物事を知覚し、理解する心の働き全般を指します。たとえば、目の前に赤い果物があれば、それを「りんご」と認識するのが認知の一部です。

   - 幅広い概念で、感覚、記憶、思考、推論など多くのプロセスを含む。
   - 例: 他人の顔を見て「この人、嬉しそうだな」と感じ取る。

2. 認知的枠組み
   認知の中でも、スキーマに近い考え方で、私たちが物事を解釈する際の「フレームワーク」や「視点」を指します。
たとえば、ある人が「努力は報われる」と信じているなら、その人の行動や思考がこの枠組みに従って形作られることになります。

   - 個人の信念や価値観が反映されやすい。
   - 例: 「失敗は成長のチャンス」と考える人と「失敗は恥」と捉える人では、同じ出来事でも解釈が異なる。

3. 意味づけ
   意味づけとは、物事や出来事に対して「これはどういう意味か」と価値を見出す行為です。認知的枠組みに基づきながら、個別の出来事に具体的な解釈を加えるプロセスと言えます。

   - 認知的枠組みから派生し、より具体的な解釈を行う。
   - 例: 「失敗」を「自分の無能さの証」と捉えるか、「次への改善点」と捉えるか。

---

 共通点と使い分け

共通点
これらはすべて、私たちが情報を処理し、行動する際に欠かせない心の働きを表しています。それぞれが連動して、私たちの意思決定や感情に影響を与えます。

違い
認知は大枠の働きを指し、認知的枠組みはその中の「フィルター」の役割。意味づけは、そのフィルターを通じて得た情報に具体的な価値を与えるプロセスです。

---

「スキーマ」を意識することは、日常のコミュニケーションや自己理解を深めるための大きな手助けになります。そして、「認知」や「意味づけ」の働きを知ることは、あなたの行動をより意識的に変える一歩になるのではないでしょうか?


           


『スキーマを軸に考える、コミュニケーションの難しさとその影響』・・動画まとめ

スキーマ――それは、自分が経験を通じて作り上げた「暗黙の知識の塊」。
 
この概念を理解することは、特にビジネスの現場で効果的なコミュニケーションを実現する上で、欠かせないポイントです。  

今回のテーマは、スキーマの役割、言語の特性、実践的なコミュニケーション手法、そして生成AIがもたらす影響。

これらを通して、コミュニケーションにおける理解の難しさとその対処法を探ります。  

スキーマとは何か?
- スキーマとは、経験をもとに形成された知識の枠組みであり、他者の話を理解するための「土台」となるもの。  
- しかしスキーマは単なる知識の蓄積ではなく、実際には多層的で複雑な構造を持つ。  
- スキーマがないと、いくら話を聞いても内容が理解できない。  

たとえば、心理学の実験では、曖昧な文章を聞いた人たちがそれを理解も記憶もできないという結果が出ています。  

 

言語とスキーマの関係
言語というものは、膨大な情報を「切り捨て」、骨格だけを伝える特性を持っています。

いわば、言語は情報のスケルトンなのです。  
だからこそ、言語を正しく理解するには、背後にあるスキーマが重要。特に、スキーマの根底には**感情**が関わっています。  

たとえば、上司と部下の会話がかみ合わないのは、それぞれが持つスキーマ――つまり、視点の違いが原因です。  
上司は会社全体の視点を持ち、部下は自分のタスクに集中している。このズレが誤解を生むのです。  

コミュニケーションが難しい理由
言語というツールは、必ずしも意味や感情を完全には伝えられません。
 
たとえば、「結論を先に言え」というアプローチは一見合理的に見えますが、それだけでは相手に伝わらないことも多い。  

相手にとって本当に重要なのは、結論に至るまでの背景やプロセスです。

この過程を共有することで、初めて相手はその話を深く理解できます。  

実践的なコミュニケーション手法
現代のビジネスでは、価値観が多様化し、共通の前提を持つことがどんどん難しくなっています。
 
そこにさらに生成AIやデジタル化が加わり、倫理や価値観の衝突が起きやすい時代に突入しています。  

だからこそ、これからは相手の意見や感情に対する**共感**が何よりも重要になります。  


具体的には、以下がポイントです:  
1. 相手のスキーマを理解する努力をする。
2. お互いが共有できる「フレームワーク」を構築する。  
3. 結論だけではなく、そのプロセスや背景を丁寧に伝える。  

結論:スキーマが鍵を握る

スキーマは、私たちのコミュニケーションにおける「必須の要素」。
 
これがあるからこそ、私たちは相手の話を理解し、また逆に伝えることもできます。  

ただし、スキーマの違いから誤解や不一致が生まれることもあります。

特にビジネスの現場では、相手の価値観や背景に寄り添い、共感を持って話を進めることが成功の鍵となります。  

さらにこれからは、生成AIの進化により、コミュニケーションの在り方そのものが変わっていく時代。

そういう中だからこそ、相手との共通点を見つけ、スキーマを活かしたコミュニケーションを磨いていくことが求められるのです。


           

            


 

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