前回のグローバル工場－－－機能の階層(５)の続き。
工場機能の階層図
出典：筆者著“生産管理の理論と実践” COMM Bangkok、２０１０
（４）レベル３：原価・利益管理
このレベルは、個々の工場とグループ全体の製品原価と財務状況をコンピューターシステムで把握して、工場の利益をコントロールする。工場を管理する情報システムの単純化・統合がこのレベルのキーワードである。
ちなみに、レベル２と３のキーワードを比べると次のようになる。
レベル２：工程管理のキーワード＝整理・整頓＝目視管理(目が見る視界)⇒生産性向上
レベル３：工場経営のキーワード＝単純化・統合＝情報管理(頭が見る視界)⇒収益性向上
上に示す関係とは逆に、整理・整頓が行き届かず乱雑な工程では生産性が悪くなる。また、機能の追加を重ねた継ぎはぎの情報システムでは工場を適切に管理することが難しく、収益性も悪くなる。
特に、レベル３の情報システムは、目で見たり手で触ったりできないソフトウェアである。そのソフトが継ぎはぎだらけか否かを見極める評価眼が経営者や管理者に求められる。もちろん、レベル２と３の主役は人間、人の上に立つ人は自社、外注先の区別なく現場とそこで働く人々をよく知ることは言うまでもない。
１）レベル３の位置づけ
レベル３では、コンピューターシステムが重要な役割を果たす。管理者や経営者はシステムが提供する財務情報や生産実績や在庫情報を分析し、必要な措置を各部門に指示する。この意味でレベル３は、工場機能のトップに位置する指令塔ともいえる。
このレベルのシステムは、購買、在庫、販売、生産、会計を網羅する基幹システムで、かつ、統合システムでなければならない。また、この統合システムは状況の変化をすばやくキャッチする単純なシステム、できれば経営視界をオンラインリアルタイムで確保できるシステムが望ましい。
１９９８年頃に、アメリカの多国籍企業で全世界の事業所の状況をリアルタイムで把握する統合システムを経験した。システムの目的は、経営視界の改善(Improvement of Management Visibility)だった。
あのとき、システムの画面から白雪姫の“魔法の鏡”を連想した。童話では魔法の鏡だったが、そのときはコンピューターネットワークにつながるパソコン画面だった。その画面に世界のビジネス状況が映し出され、画面の一部をクリックすると明細が現れた。画面を切り替えれば、アメリカから東京の出荷ラインの待ち行列も見えた。このように、どこからでも世界の業務が丸見えになる。技術的には新規性があったわけではないが、単純なシステムで情報の屈折もなく経営視界は世界に広がった。
２）原価管理
原価管理は、レベル０の品目テーブルとＢＯＭ並びに勘定科目別の会計データから仕掛品や完成品の原価を計算する。
製造業の主な原価は、実際原価と標準原価である。まれに製品開発に使用する目標原価と呼ばれるものもある。
実際に発生した費用で計算した実際原価は月次決算の在庫評価に、標準原価は利益計画にそれぞれ使用する。ただし、実際原価は棚卸在庫評価方法で金額に違いがでるので注意すべきである。具体的には、総平均法、移動平均法、最終仕入原価法など、法令で認められた方法がある。実際の評価方法は、各社の経理規定で定められている。
量産品の実際原価については、参考書に簡単な例題で説明したので省略するが、ここでは原価要素を説明する。
Ａ．原価要素(Cost Element)
実際原価や標準原価の内訳を原価要素という。原価要素を大別すると、直接費(Direct Cost)と間接費(Indirect Cost/Overhead Cost)に分かれる。直接費は、直接材料費、直接労務費などの原価要素に分かれる。工場により異なるが、主な原価要素は次のとおりである。
◇直接費の原価要素：直接材料費、直接労務費、スクラップ費、金型費、治工具費、外注費など
◇間接費
・変動間接費の原価要素：光熱費、水道費、通信費、潤滑油、消耗品など
・固定間接費の原価要素：地代家賃、保険、レンタル料、間接人件費、減価償却費など
実際原価の直接材料費や労務費は実際に発生した費用である。同様に、間接費も実際の費用で計算する。直接材料や労務費は品目ごとに明らかになる。しかし、間接費の計算は、品目の生産数量で総額を原価要素ごとに配賦(配分:Allocation)する方法とＡＢＣ(Activity-based Costing：活動基準原価計算・・・１９８０年代にハーバード大学が提唱)という方法がある。生産数量による配賦とＡＢＣ法の詳しい説明は省略するが、間接費の計算には配賦法とＡＢＣ法の２つの方法があるとの認識に留めておく。
Ｂ．原価管理の注意点
原価管理での注意事項を２、３挙げておく。
一つは、梱包資材の問題である。たとえば、完成品の外装箱を製品の直接材料費とするか、あるいは一般の包装材料(間接材)として経費扱いとするかで、製品原価が異なってくる。この種の問題は、製品の採算性に影響するので製品開発者の考え方や税法上の見解を注意深く検討する必要がある。
次に、専用機やロボットや金型など、高価な設備の償却費を直接費とみるか、あるいは間接費とみて全製品に配賦するかという疑問がある。生産高比例法(Unit-of-Production Method)で直接費としてこれらのコストを償却すべきか、あるいはＡＢＣ(活動基準原価計算)を導入すべきか、多くの検討課題が残っている。
原価要素の設定で、たとえば縫製ミシンの手元照明用豆球の電気代を直接費に反映させるが、ミシンを駆動する電気代は全製品に配賦する。また、工程ごとに電力計を設置して電気代を直接費として原価に織り込む。また、日本の寒冷地発祥の企業がバンカーオイル(燃料油)を直接費とみるが、熱帯のタイではその原価要素が必要かどうか。これらのどちらでもいいような些細な問題が浮かび上がってくる。しかし、手抜きは禁物、システムのグローバル化をチャンスに、進出先の国情も考慮して原価要素の合理性とバランスを見直す必要がある。
直接材料と間接材料の入替えや原価要素の変更は、会計処理の“継続性の原則”に触れる問題である。会計監査に相談しながら時間的な余裕をもって検討すべきである。
３）利益管理
利益管理には、半年程度の短期利益管理、１年程度の中期利益管理、あるいはアメリカの石油会社のように２０年にわたる長期利益管理もある。ここでは、計画期間が１年の中期利益管理、一般的な企業の会計年度単位の利益管理を説明する。
利益管理の中身は、翌年度の販売計画、生産計画、投資計画、人員計画、経費予算である。これらの計画から利益を計算する。もちろん、翌年度の為替レートや人件費動向は経理部門が各部に提示する。
経理部門は、会計年度末の２ヶ月ほど前に関係各部門に翌年度の計画書の提出を求める。次に、各部門の計画書から会社全体の利益を計算し、妥当な利益が確保できるまで各部門の計画を調整する。
目標利益を経営陣が承認したとき、そのベースになった販売計画、生産計画、投資計画、人員計画、経費予算が翌年度の目標になる。翌年度のスタートと共に計画と実績の管理がスタートする。営業部門は販売計画と経費予算、生産部門は生産計画と経費予算、その他の間接部門は経費予算をそれぞれ管理する。承認された投資計画は減価償却費、人員計画は人件費として各部門の経費予算に反映してある。
新しい予算に対する実績の差をチェックしながら自部門の活動をコントロールする。ここでまた経験談になるが、“予実差異プラスマイナス５％以内”を厳しく指導された。予算と実績の差が±５％以上は予算編成が甘かったとの理由で始末書を求められた。－(マイナス)５％は予算以下の出費だが、それは手柄でなく見積りが甘かったとみられた。予算に限らず±５％以上の推定誤差は、プロの仕事とはいえない。
±５％以内の誤差でいつも思うが、談合のプロは±５％以内の誤差を目標とする。しかし、肝心のその他の分野では仕事の誤差を±５％以内に収める風潮はない。肝心な点では甘く、枝葉の部分には細かくこだわる、本質より見掛けを重視するのが日本社会の特性かも知れない。
３．2011年(東日本大震災)以来、都合の悪いことはすべて“想定外”の出来事として水に流す風潮ができてしまった。忘れていいこと忘れないこと、目をそらすことと目をそらないこと、諦めることと諦めないこと、そこは人生の岐路である。諦めず本質を見つめる側の道を選ぶと辛いこともある。しかし、その向こう側には新しい道が開ける・・・そこは「進展」した新しい世界である。
本質から目をそらす風潮は、日本社会が衰退し始めたのではないかと気に掛かる。ついでながら、プロに求められるもう一つは、“安い”と“経済的”の違いを識別する能力である。(distinction between cheapness and economy･･･"A Professional Guide," Engineer's Council for Professional Development, N.Y. 1949)・・・耳目を大きく開けて(keep eyes and ears wide open)本質を見つめたい。
４）コンピューターシステムへの投資
ここで、予実対比による利益管理から日本の製造業全体の利益に目を向ける。
タイの日系工場の日本人を数えると、従業員５００人規模以下の工場では多くても７～８人、さらに大きな工場でも、２０人以下だった。その割合は、多く見積もっても２％程度、つまり、数パーセントの日本人と九十数パーセントの現地人が工場で働いている。従業員一人当たりの付加価値率は別とするが、日本人数に対する総付加価値は非常に大きい。
しかし、それら工場の生産管理システムは１９６０年代のシステムが多い。もし、そこに合理的な生産管理システムを導入すれば、生産効率や利益率が向上し、そのメリットは非常に大きいと考えられる。そこには、未開拓の宝の山がある。
世界の流れはグローバル化である。ここで、世界に共通な生産管理ルールを考え、宝の山を開拓する戦略システムの開発、今その時期が来たと感じる。これで日本の陳腐化したシステムも蘇生される(右手が左手を洗うとき、右手もきれいになる イボ諺・・・When the right hand washes the left hand, the right hand becomes clean also.・・・Ibo Proverb)。
新しいシステムの開発には、時間とコストが掛かる。しかし、各国の工場がジョイントプロジェクトを編成し、知恵を絞り、開発費を分担すればそれほど実行可能と考える。また、新システムから生まれる各工場のメリットを合わせれば、魅力ある投資プロジェクトに違いない。
ここに、「戦略システムの開発」と題して筆者の日米の経験を一つの参考として記しておく。
「戦略システムの開発」
コンピューターシステムには、合理化システムと戦略システムの二つのタイプがある。合理化システムは業務の合理化や経費削減を目的に開発するシステム、戦略システムは新たなビジネス展開や会社の将来を開くために開発するシステムである。
たとえば、ある生産管理システムを業務の合理化目的で開発すれば、そのシステムは合理化システムといえる。しかし、同じシステムを、企業戦略として開発すれば、そのシステムは戦略システムといえる。
合理化システムは、開発コストとメリットを定量的に求めて、経済性を評価する。メリットがコストより大きければ、開発はゴー(Go：可)となる。これは意思決定でなく、単なる事務処理に等しい。
他方、戦略システムの開発では、そのメリットの金額計算は困難である。あえて金額的なメリットを計算しても、新システムが実現しない限り、机上の空論に過ぎない。
やるかやらないか(To go or not to go, that is the question: Go or No Go). それは、意思決定者の決断と責任の話になる。
ある時、アメリカで戦略システムを開発中に、業界の不況で会社が赤字になった。そこで社長は世界の事業所を一ヶ所ずつ回ってあらゆるコストの削減を求めた。その頃の社長はエコノミークラスで飛び回っていた。ビジネスクラスをエコノミーに変えた効果は疑問だったが、プロジェクトは継続した。赤字会社の社長がビジネスクラスでは様にならない。なお、戦略システムの開発は、６～８年の長期に及ぶ。この間、いろいろな事が起こる。
戦略システムの開発には次のような共通点がある。
１）戦略システムはトップダウンのシステムである。下から上に提案する合理化システムではない。
２）経営トップは、開発費の承認には厳しいが、プロジェクトチームにメリット計算を求めない。
プロジェクト担当者はメリットを計算するが、経営者はその数字で決断しているとは見えない。
３）技術的、経済的、運用上の難問に出会っても、経営トップは途中でシステム構想を変更しない。
４）システム開発費は大きいが、成功したときの金額的なメリットは、開発費よりはるかに大きい。
しかも、そのメリットは一過性でなく、年月の経過とともにそのシステムの効果が広がっていく。
以上、日米で経験した４件(前回のヤマハ発動機も含む)の戦略システムの開発から得た印象を紹介した。
今回で６回にわたった「グローバル工場－－－機能の階層」の説明を終了する。
現在、日本はグローバル化と人口の減少という新しい局面に差しかかっている。この時代にわれわれがなすべきことを次回から考察する。
次回は「グローバル化への準備－－－時代の流れ」「英語化の分野」「－未定－」に進んで行く。
