動産開業は
定年後が、ぴったりです
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バックナンバー2
コンビニ弁当 new
チルドか進む 連載 8
チルドの死角幕の内弁当
加えてセブンでは、低アミ
ロース米という粘り気の強
いコメを配合。粘りを強め
て、ご飯を保護していると
いう。同社は今後、ご飯と
おかずを盛り付けたチルド
弁当のラインナップをさら
に増やしていく方針だ。進
化を続けるチルド弁当にも
死角はまだある。幕の内弁
当など具材数の多い弁当だ。
より、おかずと同じ容器にご飯を盛り付け
られるようになった（記者撮影）
(次回に続く）
コンビニ弁当
チルドか進む 連載 7
酵素の力
ところが、2021年からセブ
ンが販売を始めた「たんぱ
く質が摂れる」シリーズは、
おかずの鶏肉の横にご飯が
盛り付けられている。これ
もチルド弁当だ。状況を変
えたのは味の素が販売して
いる酵素だと、笠石部長は
いう。酵素はご飯に天然の
粘りを出す。「丼もののチ
ルド弁当が最初に登場した
のは2009年頃。その頃から
数えて（味の素の酵素は）
すでに10代目くらい。今回
の改良で、（ 1つの容器の
中で）ご飯とおかずが分か
れているタイプのお弁当で
もご飯の美味しさをキープ
できるようになった」
（笠石部長）
（次回に続く）
コンビニ弁当
チルドか進む 連載 ６
ライスの最適化に3年
あまたのメリットがあるに
もかかわらず、2021年まで
チルド弁当の大半は丼もの
か麺類に限られていた。ご
飯ものの中心が丼ものだっ
たのには理由がある。チル
ド化した際の弱点を克服し
やすかったからだ。「冷蔵
はご飯がつねに老化してい
く状態。レンジにかけた際
にどうしても米粒が割れて
しまう」（笠石部長）。そ
こで具材とご飯を上下に分
けた二重の容器を採用した。
レンジで加熱した際、下の
ご飯の容器に蒸気がこもっ
てコメが蒸されるため劣化
しにくい。笠石部長は「開
発に 3年ほど要した。最後
まで社内でOKが出なかった
のがご飯だった」と振り返
る。
（次回に続く）
コンビニ弁当
チルドか進む 連載 ５
チルド一日一回配送基本
店頭に並べられる時間が長
くなることで、ラインナッ
プが薄くなりがちな深夜帯
にも一定の品ぞろえを確保
できる。チルド弁当が増え
れば、製造コストの引き下
げにもつながる。セブンの
場合、消費期限の短い常温
弁当は1日に3回店舗に配送
され、工場から配送できる
距離に限界がある。一方の
チルド弁当は1日1回の配送
が基本で、遠方への出荷が
可能。結果として生産体制
を集約化できるため、製造
効率が向上するのだ。
(次回に続く）
コンビニ弁当
チルドか進む 連載 4
チルドの優位性
消費者の気にする健康面で
もチルド弁当に分がある。
常温弁当では保存用の添加
物を一定程度使わざるをえ
ないうえ、消費期限を延ば
すために塩分や砂糖が多め
に使用されがちだ。店舗サ
イドからすると販売上のメ
リットは大きい。商品にも
よるが、常温弁当の消費期
限は店に到着してから20時
間前後。対するチルド弁当
の消費期限は1日半～3日程
度と長い。購入されるチャ
ンスがそれだけ増え、廃棄
ロスの削減につながる。
（次回に続く）
コンビニ弁当
チルドか進む 連載 ３
チルドで弁当おいしくなる
「カレーや丼ものなどのよ
うにご飯とおかずがつねに
触れている弁当は、常温だ
とべちゃべちゃになってし
まう。それがチルドなら半
熟の卵も使える。チルド弁
当が登場する以前のカツ丼
などは、正直”モドキ”だっ
た」セブン-イレブン・ジ
ャパン商品本部の笠石吉美
デイリー部長は、チルド弁
当の登場でコンビニ弁当の
おいしさが増したと話す。
（次回に続く）
コンビニ弁当
チルドか進む 連載 2
22年度は常温と逆転見込み
おにぎりの下の棚にある弁
当は「常温弁当」と呼ばれ、
20℃程度の温度帯で管理さ
れる。一方、5℃程度の温度
で管理されている冷蔵ケー
ス内の弁当は「チルド弁当」
と呼ばれる。冷蔵されている
ため、「電子レンジ専用」と
注意書きが付されている。コ
ンビニ大手に弁当や総菜など
を卸すベンダー会社によると、
「チルド弁当の納入数が増え
ており、2022年度には常温
弁当と数が逆転する見込み」
だという。
(次回に続く）
コンビニ弁当
チルドか進む 新連載 1
の常温ケースと右の冷蔵ケースでは管理温度が異なる
が、近年は冷蔵ケース用の弁当が急拡大している
（記者撮影）
コンビニの弁当コーナーが
密かな変化を見せている。
おにぎりが並ぶ常温ケース
の下の棚に置かれている弁
当の数や種類が、以前と比
べて減少。その代わり、丼
ものや麺類が中心だった冷
蔵ケース内に置かれる弁当
が増えているのだ。
中野大樹 東経記者
（今回新連載です）
セブン百貨店売却 new
後の超難題 最終回 14
パンドラの箱を開けた
株主からすれば、たとえイ
トーヨーカ堂が売却されて
他社の看板に衣替えしよう
と、そのほうが利益が上が
るのであれば万々歳でしょ
う。しかしセブン＆アイH
Dの経営陣から見れば、創
業事業に手を付けるなど本
当はやりたくはない。しか
し時代がこれまでとは違う
ことも事実で、少なくとも
この「スーパーに力を入れ
るべきかどうか」の議論は
せざるをえないでしょう。
これまで「総合小売業」の
体裁を保ってきたことで触
れずに済んできたパンドラ
の箱が、そごう・西武売却
によって開けられてしまっ
た。このことが今回のそご
う・西武売却に関連するい
ちばん重要なニュースだと
私は思います。
（今回最終回です）
セブン百貨店売却
後の超難題 連 載 13
コンビニ益5％スーパー分
国内と海外のコンビニエン
スストアは合計約 8.3兆円
のチェーン店売り上げを達
成して約 4500億円の営業
利益を稼いでいる。そこに
経営リソースのすべてを注
ぐのが当然じゃないか。だ
ってコンビニ事業の利益が
5％増えただけで、スーパ
ーストア事業全体の利益よ
りも大きいのだから」とい
うような趣旨のことを思っ
ているはずです。
（次回最終回です）
セブン百貨店売却
後の超難題 連 載 12
スーパーをどうするのか
そこで今後、そごう・西武
を手放すとなれば、今期以
降、衣料部門をどう立て直
すか、そしてスーパースト
ア事業全体をアフターコロ
ナの軌道に乗せるためにど
うするかはセブン＆アイH
D経営陣にとって大きな検
討課題になります。株主が
要求していることは、「そ
こに力を入れるな」という
ことにほかなりません。
（次回に続く）
セブン百貨店売却
後の超難題 連 載 11
衣料品が苦戦
優秀な社員を経営資源とし
て投入して、創業事業であ
るスーパーストア事業に投
入してなんとかしようとす
るわけですが、イトーヨー
カ堂は 2022年2月期予想で
約 1兆円を売り上げながら
営業利益は 50 億円、食品
主体のスーパーであるヨー
クベニマルは約5000億円の
売り上げで140億円の営業
利益です。ヨークベニマル
のほうが儲かっている理由
は、イトーヨーカ堂の食品
売上比率が約 5割であるの
に対してヨークベニマルが
約8割と高いこと。言い換
えれば衣料にそれほど依存
していないからこそ、稼ぎ
に差が出たと言えるでしょ
う。
(次回に続く）
セブン百貨店売却
後の超難題 連 載 10
スーパーはどうする
大型スーパー部門がなかな
か利益を上げてくれないと
いうことは、かつてのダイ
エー再生問題でも、ウォル
マートの西友への出資でも、
イオングループの経営課題
でも常に問題となる論点で
した。大型スーパーでは食
品売り場は利益を稼ぐが、
ライフスタイルといわれる
衣料や住関連の売り場はな
かなか利益を稼いでくれな
い。そこで戦略としてそご
う・西武との相乗効果で衣
料部門を立て直すことをセ
ブン＆アイHDは期待した。
これが2006年の資本参加時
点での思惑でした。今回、
その百貨店事業を切り離す
わけですから、株主からす
ると「じゃあスーパー部門
はどうするのだ？」という
疑問が出てきます。
（次回に続く）
セブン百貨店売却
後の超難題 新 載 9
衣料部門への影響期待
ですから株主はセブン＆ア
イHDの経営陣が百貨店事業
の戦略に時間を使うのはこ
の 2月の売却の入札までで
終えてほしいと思っている
はずなのですが、先ほどの
バリューアクトの「このま
ま集中を行わない状況が続
けば」という言葉にはおそ
らくその次があります。
鈴木敏文前CEOが2006年に
ミレニアムリテイリングを
傘下に置いた際、戦略とし
て語っていたことは、イト
ーヨーカ堂事業についてい
ちばん今まで問題だったの
が衣料品事業だということ
でした。大型スーパーの衣
料品事業は画一的になりす
ぎているのが問題で、デパ
ートの目で衣料を見ること
が大きな刺激になると期待
を寄せていたわけです。
(次回に続く）
セブン百貨店売却
後の超難題 新 載 8
中国本土への展開
このように順調に見えるコ
ンビニ事業ですが、株主か
ら見て物足りない点がある
とすればアジア各国の戦略、
中でも中国本土への展開で
はないでしょうか。中国で
は北京、天津、成都に関し
ては連結子会社で進出し約
570店舗を有する一方で、
上海などそれ以外の都市で
はエリアライセンシーで進
出し約640店舗を有してい
ます。合計すれば中国本土
は約 1200 店舗。確かにグ
ローバルなチャンピオンを
目指すにしては中国本土で
の展開に力を入れ切ってい
ない数字に映ります。こう
いった点は、海外の投資フ
ァンドがセブン＆アイ HD
に限らず日本企業について、
もどかしさを感じているポ
イントでもあります。
(次回に続く）
セブン百貨店売却
後の超難題 新 載 7
世界で7万8000店舗
店舗数は国内が約 2万1000
店、海外の連結子会社分が
約 1万 4000 店なのですが、
これ以外にエリアライセン
シーで韓国に約1万1000店、
タイに約1万3000店、台湾
に約6000店、香港に約260
0 店など合計で約 4万3000
店のエリアライセンシー
店舗を有します。エリアラ
イセンシーとは現地企業に
細かい運営は任せ、ライセ
ンス料をもらうビジネス形
態です。エリアライセンシ
ーの有名な例としては（セ
ブン＆アイHDの定義とは
少し違うかもしれませんが
）日本マクドナルドの創業
時に藤田商店に大幅に経営
権を委ねて日本でマクドナ
ルドが独自展開することで
成功した事例があります。
(次回に続く）
セブン百貨店売却
後の超難題 新 載 6
戦略的課題は集中
この文章のポイントは「こ
のまま集中を行わない状況
が続けば」という部分です。
現在のセブン＆アイ HDは
コンビニ事業に経営資源を
集中できていないことが最
大の戦略課題だというわけ
です。そのうえでバリュー
アクトは社外取締役による
戦略的検討委員会を設置し
て戦略代替案を提示するこ
とを要求しています。セブ
ン＆アイ HDのコンビニ事
業のセグメント売り上げは
2022 年2月期予想で国内チ
ェーン店売り上げが約 5.0
兆円、海外チェーン店売り
上げが約 6.4兆円を見込み
ます。
（次回に続く）
プロフィール
バックナンバ
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