マーケティング研究 他社事例 514 「次世代の組織運営モデル！？②」 ～ヤッホーブルーイングの秘密～

マーケティング研究　他社事例　514　「次世代の組織運営モデル！？②」　～ヤッホーブルーイングの秘密～


井出社長は「僕一人の意見よりも、社員１０人が１０個の意見を出した方が、質が高いに決まっている」と話します。

階層型の組織では、納得していなくても社長の意見に従ってしまいます。

しかし、組織をフラットにして議論すれば、時間がかかっても納得感は高まり「チームのメンバー一人ひとりが一生懸命になれる」と井出社長は言います。

ティール組織の３要素のうち「自主経営」が、このように社員が自発的に意見を言い、行動に移すというものです。

しかし、以前のヤッホーブルーイングはそうではありませんでした。

組織の雰囲気が悪化していた中でフラット化へとかじを切ったのでした。

１９９７年のよなよなエール発売以来、業績は順調に伸びていました。

しかし、ブームが一段落した２０００年頃に減収へと反転し、社内は「犯人捜し」をするかのような陰口や悪口が横行し、結果、退職する社員が徐々に増えていきました。

２００８年に井出氏が社長に就任する際には増収増益に好転はしていたものの、約２０人の従業員は「指示しなければ動かず、仕事に消極的だった」と井出社長は言います。

毎日の朝礼でも「社員は誰も話さず、お通夜みたいだった」と言います。

『従業員が自ら動き、元気で明るい会社にしたい』

理想とする組織をつくるために、井出氏は藁をもつかむ思いで、ヤッホーが出店していたECモール「楽天市場」が主催するチームビルディングの研修プログラムに参加したのでした。

研修の大半は、チームのメンバーが協力し合って何を成し遂げるというものでした。

例えば、チーム１０人全員が順番にクモの巣のように張られたロープを潜り抜けるというゲームの場合、制限時間は１時間以内で、全員が異なるルートを進まなければならないというルールがありました。

初めのうちは、とりあえず行動する人もいれば、綿密な作戦を立てる人もいてまとまりがありませんでしたが、時間が経つにつれメンバーが互いの個性を理解し始め、うまくゲームを攻略できるようになったのでした。

それから井出社長は組織のマネジメントのやり方を見直し、上意下達でなく、現場からの意見を尊重する形に変えたのでした。

それと並行して、楽天で学んだチームビルディング研修を自社にも導入したのでした。

井出社長は「研修を通じて、社員はチーム作りにはコミュニケーションが最も大切だと分かった」と話します。

その効果が、活気のある職場という形で表れているのです。

現在、ヤッホーブルーイングの従業員は約１４０人です。

「みんながお互いの性格をよく理解している。そうした影響で仕事の議論の質も高まる」と話します。

ヤッホーブルーイングはチームビルディングによって、一人ひとりの個性を受け入れるというティール組織の２つ目の要素「全体性」を高めたと言えるのではないでしょうか？

１４年連続増収増益という業績が、その結果と言えるのでしょう。

（続く）


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