■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４０ 【組織編】 個の財産を組織の財産に 3114

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４０　【組織編】　個の財産を組織の財産に　3114

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４０【組織編】　個の財産を組織の財産に　

　「組織で動く」ということは、理念や定款を最上位の判断基準とし、それに基づいて方針を決定したり、計画を策定したりし、また、規定・内規等を定めたりします。これを「ものさし思考」と呼びます。

　そのものさしをどの様に作るかによって、社員がバラバラにならず、全社一丸となって、組織的な動きをすることができるかどうかに大きく影響します。

　そのひとつが、マニュアルです。

　マニュアルにつきましては、賛否両論がありますが、マニュアルに対する認識の違いもありますし、その活用法に誤りがありますと、批判の対象となります。

　適正なマニュアルと、その活用の基本が「温かい管理」です。

　ここでは、マニュアルとは、「企業の日常活動を通じたノウハウの蓄積を形にしたもの」という考え方で、その基本的な考え方をここでご紹介します。

　経営は、種々の経営資源を有機的に組み合わせることにより、生産性を上げることができます。

　たとえば、人という経営資源は、それぞれが個性を持っていて、強みも弱みも異なります。

　それを適切に組み合わせることにより、相互補完ができ、組織としての力を拡大することができます。

　社員一人一人が持ちます知識や経験というのは、バラバラです。たとえ双子でありましても、一人として、同じものを持っていることはないといえます。

　その一人一人の財産は、個々に見ますとバラバラですが、蓄積しますと、大きな塊となります。これが、「企業・組織の財産」なのです。ただし、単なる塊ですと、宝の持ち腐れで終わってしまいます。

　この大きな財産を蓄積し、会員の皆が使えるように整理しますと、ノウハウ集となり、企業の財産は非常に大きなものとなります。

　それを全員が使えるようにするには、必要なときに、ヒントとなる必要な情報を参照できる状態にすることです。それが、マニュアルでありましたり、内規や規則でありましたり、年度方針や、経営戦略などに繋がってゆくのです。

　「個の財産を個に偏在させないで、全員の財産として共用できるようにする」ことが、組織で動く上で重要なことなのです。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３章－０ 【組織編】 あたり前のように「組織で動く」には 2112

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３章－０　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には　2112

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。

　しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　多くの経営コンサルタントも、「組織で動く」をわかりやすく説明したり、この課題に取り組んでコンサルティングするのに四苦八苦していらっしゃるのではないでしょうか。

　企業の経営者・管理職も同様に、どの様に現場の実務に活かしたらよろしいのか、頭を悩ましていらっしゃるのではないでしょうか。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－00 経営 はじめに

 

 

■【あたりまえ経営のすすめ】１－00　 経営　はじめに   　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。 　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。 　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。 　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。 　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。 　経営者・管理職として、あるいは、経営コンサルタントや士業などの専門職業科として、「“真”のプロ」を目指していただきたいと思います。 　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。 　真のプロは、特別に優れたことをやっているというよりは、あたり前のことが、あたり前にできるようになった上で、各自の独特な考えや技を加味しています。 　そこには「基本重視の姿勢」があればこそ、独自性ある、ピカッと光るものを加えますと、それが次第に大きく膨らんでいくのだと信じています。 　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。 ■１－０　 経営　このシリーズのはじめに 　一流企業とか、大企業といわれる会社も、その大半は、はじめは小さな会社から始まりました。 　それらの企業と、現在中小企業としてもがいている企業と、どこが異なるのでしょうか。 　私は、１９７０年代から経営コンサルタントに従事してきましたが、お恥ずかしながら、その違いがどこにあるのかわかりません。 　しかし、長年の経験から、成長している企業に共通している、”成功の秘訣”は、わかています。 　その秘訣を正しく実行すれば、零細企業といいましても９０％以上の確率で成功します。 　難しい経営理論は、大企業が多くの経営資源を投入しても、効果を発揮するまでには多くのエネルギーを投入し、時間をかけて進めても、なかなか成果を上げることは難しいです。基礎体力がない会社が、安易に考えて、自己流で取り入れても、消化不良を起こすだけです。 　経営者・管理職が、難しい理論を勉強することは、それなりの価値はあるかもしれません。しかし、勉強しすぎて、頭でっかちになってしまいますと、企業成長はストップしたり、停滞したり、時には、マイナスの方向に企業が走り出してしまいます。 　しかも、その状況に、経営者・管理職自身が気がついていない企業が多いのです。 　では、小さな会社でも、成長できる”成功の秘訣”とはなんでしょうか。 　その答は、「あたり前のことが、あたり前にできる」ことです。 　では、その「あたり前」とは、何でしょうか。 　それは、企業により、異なります。 　まずは、自分の会社にぴったりの「あたり前」を創ります。 　あたり前というのは、企業により異なるのですから、どこかの会社のあたり前をまねして単に「作る」というのではなく、新たに「創り出す」のです。そして、そのあたり前があたり前にできるようにしてゆくことが、企業が成長するということなのです。 　そのあたり前を、次第に成長させながら、次のあたり前を作ってゆくのです。 　これから、あたり前のことが、あたり前にできるようになれる企業創りについて、お話して参ります。 　しかし、あたり前のことが、あたり前にできる企業というのは、そう簡単にはできません。 　まずは経営者自身が、「当たり前なことがあたり前にできることが、企業経営の基本なのだ」と、信じ、自分の考え方をドラスティックに変革してこそ、企業の存続や成長があるのです。 　「あたり前を莫迦にせず、経営の原点に戻って、莫迦のように、あたり前に取り組むぞ！」と決心することです。そして、雨が降ろうが、矢が飛んでこようが、あたり前に取り組むと固い約束を、自分自身にすることです。 　経営トップが、この意識改革をし、管理職を通して、全社一丸となって、組織的に動ける企業創りをしながら、あたり前のことを、あたり前にできるようにすることを実行してゆかなければなりません。 　自分の会社が、成長してゆかないのは、あたり前造りが間違えているか、あたり前を成長させるということに対する自分の決心が弱いか、それに対する努力がまだたりないのか、方法論が間違えているのだと、自分に言いきかせ、自分自身を叱咤激励できなければ、いくら、ここで勉強しても、あなたの会社は良くならないでしょう。 　経営トップは、経営が上手に行かないことを、他人に責任転嫁できないのです。社会が悪いのだと大声を出しても、会社は良くならないのです。 　それでは、経営トップは、また管理職は、どのようにしたら、意識変革ができるのでしょうか。 　自分自身を変革し、時代に即した、また明るい将来が見える企業に体質変換を、どのようにしたら良いのか、地道ではありますが、着実に前進する方法を、このシリーズでご紹介します。 　経営トップが、どの様に発想して、どのような意思決定を図ったらよいのか、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、お話して参ります。 ■　バックナンバー 　　【経営・専門業】　あたりまえ経営のすすめ 　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/c/f215835e1d3654e15dbb82386100d29b

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１１ 「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう 2801

■【あたりまえ経営のすすめ】１－１１　「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう　2801

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－１１　「ひらめき」と「思いつき」の違いは何でしょう　2801

 

　経営コンサルタントという仕事柄、論理思考のお話をする機会が多いです。社員研修では、自分の業務の進め方やビジネスに直結することが多いためか、皆様が熱心に聴講してくださることが多いです。

　その時に、「論理思考とひらめきは、矛盾も含み、少々異なるような気がしますが・・・」という質問をしばしば受けます。

　私は、この両者を同じ次元で比べるべきではないように考えています。

　ロジカル・シンキングなどを用いて、平素、トレーニングを行ったり、ビジネスを行ったりしていますと論理思考力は高まってきます。論理思考力が高まりますと、いろいろな発想が出て来るようになってきます。

　一方、「ひらめき」というのは、いろいろな経験を積んだ中で生じるものであって、「無」から生じるものではないでしょう。論理思考のできる人は「ひらめき」も多いのではないでしょうか。

　人間にとって、睡眠は不可欠です。脳を休めて、翌日活溌に脳を使えるようにするために睡眠が必要です。

　睡眠というのは、人間が生きていくための肉体としての疲労回復だけではないそうです。脳生理学者の間では、「眠っている間に、記憶が整理される」ということは、ずいぶん以前からわかっているようです。

　日本で最初にノーベル賞を受賞した湯川秀樹博士は、寝ているときに中間子理論を思いついたという話は有名です。同様に、多くの人が寝ているときに、いろいろな発想が生まれたという話は良く聞きます。

　眠っている間に、記憶が整理され、その過程で、別の経験から蓄積された記憶と合体しますと、そこに新たな発見があるのかもしれません。これが「ひらめき」です。

　「ひらめき」と似たようなものに「思いつき」という言葉があります。一般的には、「ひらめき」は良い評価をされ、「思いつき」は、刹那的で、あまり良い印象と受けとめられないことが多いように思えます。

　強いて言えば、「ひらめき」は「思いつき」の一種と考えて、ここでは考察してゆきます。

　「ひらめき」は、ある目的なりテーマ・課題に対してピンポイントな発想で、その目的なりテーマ・課題に取り組む際に、多くの人が賛同してくれるようなアイディアであるように思えます。多くの人が採用したくなるようなアイディアと言って良いでしょう。

　一方、「思いつき」は、何の根拠もなく、ポッと出てきたような印象が強いです。賛成者もいるかも知れませんが、賛同してくれる人の割合が低いことが多いように思えます。

　他方、「奇抜なひらめき」は、多くの人に理解されず、反論も強いことがあります。有名のことの一つが「それでも地球は回っている」という言葉に象徴される地動説を唱えたコペルニクスが連想されます。

　思いつきもひらめきも、有益な場合がありますので、けっして莫迦にせず、まずは「ウラを取る」ことではないでしょうか。両者とも、そのアイディアが有益であるという証明が必要です。

　多くの「思いつき」を発散思考で行い、その成果物をもとに収束思考をしてゆくと「ひらめき」に繋がりやすいように思えます。

　思いつきの豊かな人は、ひらめきの基となるものを多く持っていると言えます。すなわち、その様な人は、「ひらめき」を産み出しやすい人と言えるのではないでしょうか。

　論理的に追求し、重考した結果、効果的な方策が編みだされるように思えますので、私は、伝統的な論理思考法といえます、発散思考と収束思考、帰納法と演繹法を繰り返すようにしています。

　その進め方として、以下のような手順を原則としています。

  ・ 課題をリストアップする
  ・ リストがＭＥＣＥである（それに近い）ことを確認する
  ・ 優先順位を付ける
  ・ 順位の高い事項から着手してゆくアクションプランを立てる
  ・ 成果判定基準を決める

　ご意見もおありと思いますが、参考にしてくだされば幸いです。

 

　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　

　　　“真”のプロコンサルタント成功のツボ　原点に戻って管理とは何かを考える　GLCN-101-13-0226 - YouTube

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