■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編 経営理念の構築・再構築 ３７ 経営理念の構築・再構築の実作業

■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編　経営理念の構築・再構築　３７　経営理念の構築・再構築の実作業    

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第５部　経営戦略編　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る　３章　経営理念の構築・再構築に取り組む

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
＊

５－３　経営理念の構築・再構築に取り組む
　経営理念とは何かについて、共通認識ができましたら、実際に経営理念構築・再構築の実務編に入りたいと思います。
　経営理念をどの様に構築・再構築するか、その方法となりますと一般的には確立されていないといえます。他社の事例を参考にして経営者が、エイヤーッと作成したり、経営コンサルタントに依頼して作成したりとするケースが多いようです。
　ここでは、経営理念だけではなく、経営基本戦略や中長期経営計画など、経営管理を行う上で、関連する次項を念頭において、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、経営理念構築・再構築の方法をご紹介します。
＊
◆５－３７　経営理念の構築・再構築の実作業
　これまで、経営理念構築・再構築を実施するポイントについてお話してきました。では、実際に構築・再構築をする具体的な手法について、ここでは次の３つの方法につきましてご紹介を致します。
　　①　オーソドックスな手法
　　②　ツールを用いる方法
　　③　クリティカル・シンキングを利用する方法
　それ以外にも、いろいろな方法がありますので、経営理念に関する書籍などをご参考にされ、自社に即した方法を選定して実施してくださると幸いです。
＊

　最も典型的といいますか、オーソドックスな手法は、すでに経営者の夢を以下にまとめ上げるかの項でご紹介したとおりです。
　まずは、経営者が平素描いている企業の理想像や夢を中心に、経営理念の核となるキーワードを、ブレインストーミングなどを利用する発散思考で列挙し、ＫＪ法で整理します。
　それをもとにロジカル・シンキング・ツールを用いたり、箇条書きにしたりして再整理します。
　再整理されたものをもとに、一言集約として短文にまとめたり、箇条書きにしたりします。それを重考（繰り返し見直す）して、推敲をし、経営理念案をまとめます。
　まとめられた経営理念案は、取締役会・役員会等に提出して、経営理念として確定します。
＊

　オーソドックスな手法を、全体俯瞰的に見えるようにして経営理念を構築・再構築する方法が、ロジカル・シンキング・ツールを用いる方法です。
　ここでは、ビジネスパーソンなら誰も知っているＳＷＯＴ分析表を、経営理念構築・再構築に転用する方法をご紹介します。
　また、ロジカル・シンキング・ツールの中でも多用されマスマトリックスを、マッキンゼーの７Ｓという考え方でカスタマイズした方法をご紹介します。

＊
　ＳＷＯＴ分析表は、自社の現状などを分析するために、ほとんどの人がご存知の使いやすいツールです。
　しかし、視点を変えますと、ＳＷＯＴ分析表は、分析結果を俯瞰的に見ることができます。従いまして、知識・情報や各種の分析結果を一覧表示できるように整理して、俯瞰的に見ることができるツールでもあるのです。
　ＳＷＯＴ分析表につきましては、改めてご説明をする必要もないと思いますが、自社の現状分析をするときに切り口を中心に整理したものが画面でご紹介しています。
　この表は、文科省系の科学技術振興機構様からのご依頼により、技術者向けロジカル・シンキングのe-Learning教材として、筆者が作成したものです。参考にしてくだされば、経営理念構築・再構築の一助になると思います。
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■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編 経営理念の構築・再構築 ３６ 自社の経営理念はこれで良いのかの検証 ２

■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編　経営理念の構築・再構築　３６　自社の経営理念はこれで良いのかの検証　２   

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第５部　経営戦略編　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る　３章　経営理念の構築・再構築に取り組む

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
＊

５－３　経営理念の構築・再構築に取り組む
　経営理念とは何かについて、共通認識ができましたら、実際に経営理念構築・再構築の実務編に入りたいと思います。
　経営理念をどの様に構築・再構築するか、その方法となりますと一般的には確立されていないといえます。他社の事例を参考にして経営者が、エイヤーッと作成したり、経営コンサルタントに依頼して作成したりとするケースが多いようです。
　ここでは、経営理念だけではなく、経営基本戦略や中長期経営計画など、経営管理を行う上で、関連する次項を念頭において、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、経営理念構築・再構築の方法をご紹介します。
＊
◆５－３６　自社の経営理念はこれで良いのかの検証　２
　前項で、構築・再構築した経営理念案が、それで良いのかどうかを検証するに当たり、「経営とは何か」「経営理念とは何か」という「ものさし」を用いるというお話をしました。
　別の検証法として、世の中が求める企業という、企業の社会貢献性という観点を「ものさし」にする方法をご紹介します。
＊
　社会貢献と言いましても、積極的な貢献と共に、企業としてあるべき姿について考察されることも必要です。自社の経営理念の仮説検証を、社会的貢献の切り口による方法として、いくつかご紹介します。

＊
◇　社会的責任　ＣＳＲ　 Corporate Social Responsibility
　企業というのは、単に利益を追求し、自分の懐を肥やすことだけでなく、企業や組織としての活動が、社会へ与える影響に対して責任を持たなければなりません。あらゆるステークホルダーからの要求に対して、適切な対応ができるように意思決定をすることが求められます。
＊

◇　顧客満足　　ＣＳ Customer Satisfaction
　提供する商品・サービスは、顧客の期待を裏切っては、市場に存在することはできなく、閉め出されてしまうでしょう。

＊

　顧客の要求を満たすということは、どういうことなのかを、出典は不明ですが、某氏は、次のように話しています。
　　①　顧客を裏切らない
　　②　顧客の要求を満たす
　　③　顧客に満足を与える
　　④　顧客に愛用される商品・サービスを作る
　　⑤　顧客が予備品として同じ製品を買う様になる商品・サービスを作る
＊
◇　社員満足　　ＥＳ　 Employee Satisfaction
　「企業は人なり」という名言があります。戦国武将の一人、武田信玄は「城は人なり」と言っています。
　企業や団体等におきましては、足元であります従業員・社員という「人」を大切にしなければなりません。灯台もと暗しにならないためには、従業員・社員を大切にする、経営者・管理職の心構えが大切です。
　従業員・社員が、給料のためにいやいや働くのではなく、自分の仕事に生きがい・働き甲斐を感じ、幸福感を持てなければならないのです。経営者としては、「雇用の確保」「社員のモチベーション確保」「社員の心身健康の確保」を欠かすことはできません。
＊

◇　企業関係者満足　ＳＳ Stakeholder　Satisfaction
　ステークホルダーというのは、上述の顧客や社員だけではありません。社員の家族、取引先、株主が含まれます。
　それだけではなく、企業が位置する周辺の地域社会も含まれます。また、自社商品・サービスによって、影響を受ける人達も含めて、満足していただけることが必要です。
＊

◇　コンプライアンス　法令遵守　 Corporation Compliance
　自社の商品・サービスや存在そのものが、憲法や法律等を含む社内外のルールに従って活動することも、「社会貢献」という意味合いに含まれると考えられます。
　では、ここでいいます「法令」とは何かについて上述の某氏のお話を見て行きましょう。
　会社法を含む事業に直結する法律であります「事業法」、「労働法」、「下請法」、「独禁法」、「金融商品取引法」、「環境法」、「事業規制法」、「個人情報保護法」などが、ここに含まれます。
　また、たとえ、商品・サービスが社会的な貢献を果たしても、一方で、公害の垂れ流しなどをしていては、せっかくの貢献も台なしです。社員が、残業などを強いられるような企業であってもなりません。
　「子供達を、あの会社に勤めさせたい」と人々に言わせるような、高い企業イメージを持った企業でありたいですね。
＊
　構築・再構築された経営理念が、この様な観点でも、問題がないかどうか、充分その要求に応えているかどうかという視点でも検証することができます。
＊

　自社なりの検証方法を編みだして、自信を持って決定していただきたいと思います。

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【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編 経営理念の構築・再構築 ３５ 自社の経営理念はこれで良いのかの検証 １

■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編　経営理念の構築・再構築　３５　自社の経営理念はこれで良いのかの検証　１   

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第５部　経営戦略編　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る　３章　経営理念の構築・再構築に取り組む

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
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５－３　経営理念の構築・再構築に取り組む
　経営理念とは何かについて、共通認識ができましたら、実際に経営理念構築・再構築の実務編に入りたいと思います。
　経営理念をどの様に構築・再構築するか、その方法となりますと一般的には確立されていないといえます。他社の事例を参考にして経営者が、エイヤーッと作成したり、経営コンサルタントに依頼して作成したりとするケースが多いようです。
　ここでは、経営理念だけではなく、経営基本戦略や中長期経営計画など、経営管理を行う上で、関連する次項を念頭において、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、経営理念構築・再構築の方法をご紹介します。
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◆５－３５　自社の経営理念はこれで良いのかの検証　１
　経営理念とは何かにつきまして、お話してまいりました。
　経営理念は、文章表現や形としてはすばらしくても、それが自社の現状に即さず、絵に描いた餅になってしまっている企業が結構あります。
　すなわち、経営理念という「仏様」を作っても、「魂」がこもっていないからです。
　経営理念を形にした後、論理思考でいう「仮説検証」作業が必要です。経営理念構築・再構築に限らず、意思決定の過程で、仮説検証という作業は、意外とおろそかにされています。おろそかと言うよりも、どの様に検証したら良いのかがわからないことが多いのではないでしょうか。
　経営理念というのは、企業におけます意思決定の最上位にある「ものさし」です。それを決めるのですから、容易ではありません。
＊

　しかし、経営理念というのは、自社における最高意思決定の「ものさし」ですが、企業は、社会の一員で、その中で経済活動をしているわけです。
　ここでは、ビジネス界における「ものさし」にまで思考を展開しなければなりません。
　その一つが、「経営の定義」という概念との照合です。「経営とは何か」につきましては、別項にてすでにお話しています。
　経営の定義には、経営の本質が記述されていますので、経営理念が、その本質に即しているのかどうかを見極めるには最適な方法の一つといえます。
　経営という用語は、俗語として、しばしば安易に使用され、理解を混乱させていることが多いです。
　経営者であり、管理職の地位にいます人達は、経営あるいは管理ということを正しく理解し、そのプロフェッショナルとして行動を行うべきです。
　経営は、もはや俗語や常識語としてではなく、専門の職業人が信念をもって考え行動しなければならないきびしいものとなっています。
＊

　すでに、別項にて「経営とは何か」について、学んでいます。
　経営というのは、経営環境との関わり合いが深く、経営資源の調達も外部からの取り入れにより行われます。
　その経営資源を効果的に活用して、社内で付加価値を付けて、市場に提供します。
　その商品やサービスに、自社の魂として、何を込めるのかが「経営理念」なのです。
　すなわち、経営理念とは、経営活動を行う上で、その基本となる考え方なのです。
　自分の会社が、何を目指す会社なのか、その中には創業時の熱い思いや高邁な夢が凝集されています。
　その実現のために、どのような経営方法をとるのか、夢実現策が経営理念の中に含まれていることが多いです。
　経営活動を行っていますと、いろいろな問題に遭遇します。その都度、適切な判断を余儀なくされます。
　すなわち、経営理念は、経営上の諸判断の「ものさし」でもあるのです。
　構築・再構築されました自社の経営理念がこれで良いのだろうか、という視点での意思決定の「ものさし」として、「経営とは何か」「経営理念とは何か」という「ものさし」を用いて検証することが最も身近にある検証方法といえます。
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【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編 経営理念の構築・再構築 ３４ 経営理念の構築・再構築における最終決定の留意点

■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編　経営理念の構築・再構築　３４　経営理念の構築・再構築における最終決定の留意点   

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第５部　経営戦略編　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る　３章　経営理念の構築・再構築に取り組む

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
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５－３　経営理念の構築・再構築に取り組む
　経営理念とは何かについて、共通認識ができましたら、実際に経営理念構築・再構築の実務編に入りたいと思います。
　経営理念をどの様に構築・再構築するか、その方法となりますと一般的には確立されていないといえます。他社の事例を参考にして経営者が、エイヤーッと作成したり、経営コンサルタントに依頼して作成したりとするケースが多いようです。
　ここでは、経営理念だけではなく、経営基本戦略や中長期経営計画など、経営管理を行う上で、関連する次項を念頭において、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、経営理念構築・再構築の方法をご紹介します。
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◆５－３４　経営理念の構築・再構築における最終決定の留意点
　多くの企業で、せっかく経営理念を構築・再構築したにもかかわらず、活用されていないことはすでにお話しました。
　その原因のひとつが、構築・再構築の過程で、ポイントがずれてしまっていることに起因します。取締役会・役員会等で最終決定を下すときのチェックポイントを要約してみました。
＊

　何ごとも、俯瞰的に、全体を見ながら行うことが原則です。たとえば、時代の流れ、変化をマクロ的にみて、今後の動向のトレンドは、どの様な方向にあるのかを見極める必要があります。
　そのトレンドの中で、顧客ニーズの把握と共に、自社が目的を果たすための壁は何か、その一つとしてのライバル企業としては、どの様な企業があり、今後、どの様な企業が新規参入してくるのかを読まなくてはなりません。
　ニーズの背景に何があるのでしょうか、競合する要因として、どの様なことが考えられるでしょうか、それに対応するために自社の問題は何でしょうか、等を勘案し、自社がますます発展するビジネス・チャンスへの挑戦条件を整えます。
＊

　その際に、念頭に含めなければならないのが、「長期的視点」です。過去からの単なる延長線上の視点ではなく、上述のようなトレンドを、マーケティングの「５Ｆ（ファイブ・フォーセズ：経営５つの外圧）」や技術動向やニーズの変化、法的規制等も勘案すべきことは上述の通りです。
　多くの企業で、過去の延長線上での発想に陥りがちです。近年、多くの企業が取り入れています「ビジョン・ミッション・ストラテジー」という切り口での検討も不可欠です。しかも、グローバルな視点を加味した上で、検討すべきです。
　また、現有商品・サービスだけではなく、ＡＢＣＤ市場戦略検討表やアンゾフの市場戦略検討表などを利用して関連や新規もあわせて検討して決定するようにしてはどうでしょうか。
＊

　多くの企業におけます経営理念に、自社伝統の「ビジネス成功要因」「固有の価値観」があれば、それも是非含めたいですね。「こうすれば、この様な要素を加味すれば、成功確率が高まる」というようなことが代々伝わっている企業では、それをベースに、そうでない企業は、自社のあるべきドメインでの成功の秘訣は何かを捻出します。
　そして、構築・再構築された経営理念が、自社の企業経営や管理におけます判断の「ものさし」となりうるのか、その「ものさし」も長期にわたって使えるものかどうか、なようの普遍性と共に考慮に入れて、取締役会・役員会等で決定すべきでしょう。
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【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編 経営理念の構築・再構築 ３３ 経営者としての知恵を絞る

■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編　経営理念の構築・再構築　３３　経営者としての知恵を絞る   

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

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　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

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　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
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　経営理念とは何かについて、共通認識ができましたら、実際に経営理念構築・再構築の実務編に入りたいと思います。
　経営理念をどの様に構築・再構築するか、その方法となりますと一般的には確立されていないといえます。他社の事例を参考にして経営者が、エイヤーッと作成したり、経営コンサルタントに依頼して作成したりとするケースが多いようです。
　ここでは、経営理念だけではなく、経営基本戦略や中長期経営計画など、経営管理を行う上で、関連する次項を念頭において、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、経営理念構築・再構築の方法をご紹介します。
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◆５－３３　経営者としての知恵を絞る


５０
　経営理念構築・再構築は、経営者としての考え方が凝集され、その中に盛り込まれることが基本です。前項にありますように社員参画型で、経営理念の構築・再構築をする場合であっても、経営者としての考えを反映させなければなりません。


　前項でご紹介しましたように、経営者になったときの初心に戻って、自分がどの様な夢を描いていたか、これからどの様な企業にして行きたいのか等を整理して、経営理念に反映できるようにします。




　その手法として、まずは、「発散思考」により、自分自身の頭の中にあったり、心の中で温めていたりすることを、文字にしてみましょう。


　発散思考の手法は、いろいろとありますが、その代表的なのがブレインストーミングでしょう。ブレイン・ダンプやマインドマップなどの手法もありますので、ロジカル・シンキングの書籍等で調べてみると良いでしょう。


　ここでは、ブレインストーミングを中心にお話します。


　ブレインストーミングは、テーマに基づき、自分の頭に思い浮かんだことをリストアップしてゆく方法です。ポストイットなどに書き出しますと、その後に続きます収束思考がやりやすくなります。


　思い浮かんだことを書き出すのですが、あるところまで到達しますと、なかなか出てこなくなります。このような時に、参考になるのが「オズボーンのチェックリスト」です。


　このチェックリストは、新製品開発や商品・サービスの改良などには効果的ですが、今回の目的にはあまり適していません。今回の目的にそうように、筆者が、経験的に整理しました「経営理念発想のチェックリスト」をご紹介します。


　ここにあります十項目を参考にして、いろいろな切り口を自分で想定してブレイン・ダンプ（アイディア排出）をしてみてください。


　それをＫＪ法でグループ化してから、ロジカル・シンキング・ツールを利用して整理します。ロジックツリー、マインドマップ、思考曼荼羅などのツールを用いて、思考を整理し直します。


　この状態では、後の作業をするのにしづらいことも多いですので、ＳＷＯＴ分析表など、マトリックスやその他のツールに整理しなおします。


　それらを参考にしながら、一言集約します。一言集約は、短文であったり、箇条書きであったりした、最終形式としてまとめ上がる作業です。




　慣れないうちは、大変な作業のように感じますが、一度体験しますと、その後のビジネス実におきまして、経営者として、文章化したり、複雑であったり難しい問題が発生したときに、自分の考え方を整理するのに応用が利くようになります。


　このようにして一言集約したものを「経営理念構築運用」のチームに提供しますと、彼等が作業しやすくなるでしょう。
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【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編 経営理念の構築・再構築 ３２ 経営理念を組織的に構築・再構築する

■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編　経営理念の構築・再構築　３２　経営理念を組織的に構築・再構築する   

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第５部　経営戦略編　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る　３章　経営理念の構築・再構築に取り組む

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
＊

５－３　経営理念の構築・再構築に取り組む
　経営理念とは何かについて、共通認識ができましたら、実際に経営理念構築・再構築の実務編に入りたいと思います。
　経営理念をどの様に構築・再構築するか、その方法となりますと一般的には確立されていないといえます。他社の事例を参考にして経営者が、エイヤーッと作成したり、経営コンサルタントに依頼して作成したりとするケースが多いようです。
　ここでは、経営理念だけではなく、経営基本戦略や中長期経営計画など、経営管理を行う上で、関連する次項を念頭において、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、経営理念構築・再構築の方法をご紹介します。
＊
◆５－３２　経営理念を組織的に構築・再構築する
　「中小企業に経営理念など不要」という声をしばしば耳にします。

　コンサルタント・士業の先生方でさえ、そのようにおっしゃるか違います。

　「ものさし経営」という〃あたりまえ経営〃を理解しますと、経営理念という「ものさし」の意味が理解できるようになるのです。

　前回から、経営理念の構築・再構築についてご一緒に考えていただいています。

＊
　経営理念を誰が作るか、というのは大きな課題です。
　経営理念は、その性質上から、経営者が構築すべき事項と考えられます。ところが、経営理念が、絵に描いた餅になってしまう企業が多数あることから、社員に参画意識を持たせることにより、経営理念に魂を吹き込もうという企業が増えてきました。その進め方の事例をご紹介します。
　経営理念に魂を吹き込むためには、経営者の一方的な思いを押しつけるのでは、形式的なけりになりかねません。
　社員を巻き込んで、経営理念を構築・再構築して行く事例です。
＊

　平素、経営者が、自社のあり方、理想像について語っている企業では、すでに理想的な企業の姿が明確になっていると思います。しかし、意外と、それが共通認識されているとは限らないのです。
　そこで、「理想企業像づくり」のプロジェクト・チームや委員会を設立して、社員が、どの様な企業なら仕事をしやすいのか、それをまとめ上げるための組織です。自社の理想像を社員にまとめさせることにより、参画意識が高まり、自分達が、この様に立派な企業をつくっていくのだという気持ちになってもらうのです。
　一方、これとは別に、経営者が、創業時の精神、夢を再度、整理することにより、自分の考え方を再確認します。すでに創業者がなくなっている場合には、創業者精神を、自分なりに咀嚼し直して、自分の考え方を付加した形で整理します。
　短い文章にまとめ上げても良いですし、箇条書きにしても良いでしょう。この作業のポイントは、社員による理想企業像創りとは独立して進めて行くことです。
＊

　両者が並行して作業を進めていく中で、「理想企業像づくり」のチームとは別に、新たに「経営理念構築運用」のプロジェクト・チームないし委員会等を組織化します。この組織に、理想像づくりのメンバーの一部を加えることもあります。
　ただし、理想像づくりのメンバー全員が、新たな「経営理念構築運用」の組織メンバーに参画することは、あまり好ましくありません。理想像づくりで苦労したことが、そのまま踏襲されてしまいかねず、その結果、それまでの討議を引きずることになってしまうことが多いのです。
　メンバーが新たでありますと、それまでとは異なった思考回路で検討することになり、斬新性が高まります。一方で、理想像づくりの経験が活きないというマイナス面もあります。
　このメンバーは、理想像づくりのメンバーの提案内容と、経営者がまとめた経営者の夢や企業像、創業者精神の両者から、新たに「経営理念案」を構築・再構築します。
＊

　最終的に、このメンバーがまとめ上げました「経営理念案」をもとに、取締役会・役員会等で審議します。そこで、変更の意見が多ければ、その理由を説明して、差し戻します。問題がなければ取締役会・役員会等で決定し、経営理念として共通目標となるようにします。
　決定された経営理念を、どのようにして普及し、経営に活かしたら良いのか、「経営理念構築運用」の組織で審議し、定着・活用させるようにします。
　共通目標を共通認識するために、「経営理念発表会」を企業内だけではなく、対外的な行事もあわせて開催することも良いでしょう。
　共通認識と定着や活用には、全社、特に初期には管理職の意識変革に重点がおかれます。
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【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編 経営理念の構築・再構築 ３１ 経営理念の役割・必要性・効果

■【あたりまえ経営のすすめ】経営戦略編　経営理念の構築・再構築　３１　経営理念の役割・必要性・効果   

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第５部　経営戦略編　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る　３章　経営理念の構築・再構築に取り組む

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
＊

５－３　経営理念の構築・再構築に取り組む
　経営理念とは何かについて、共通認識ができましたら、実際に経営理念構築・再構築の実務編に入りたいと思います。
　経営理念をどの様に構築・再構築するか、その方法となりますと一般的には確立されていないといえます。他社の事例を参考にして経営者が、エイヤーッと作成したり、経営コンサルタントに依頼して作成したりとするケースが多いようです。
　ここでは、経営理念だけではなく、経営基本戦略や中長期経営計画など、経営管理を行う上で、関連する次項を念頭において、経営コンサルタント歴４０年余の実績から、経営理念構築・再構築の方法をご紹介します。
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◆５－３１　経営理念の役割・必要性・効果
　経営理念を、なぜ必要なのか、「必要性」と「事例」いう観点を勘案したうえで、その役割をみてきました。その中で、各社はどの様な考え方で経営理念を構築しているのかをご紹介しました。
　ここでは、経営理念を実際に構築したり、すでに経営理念がある企業では、それを見直したりする具体的な進め方についてお話します。
＊

　経営理念に関する本を読んだり、セミナーを聞いたりした経営者から、「経営理念を新たに作っていただきたいのですが、おいくらくらいかかりますでしょうか？」という問い合わせを時々いただきます。
　新曲の歌詞を作詞家の先生に依頼するように、経営理念を専門としているコンサルタントに依頼すれば、立派な経営理念が出来上がるとお考えの経営者が結構いらっしゃいます。
　作詞家のような経営理念作成家というような先生がいたとしたら、さぞかし美しい日本語の経営理念が出来上がるのでしょう。しかし、そこに魂を宿らせなければ、絵に描いた餅、「経営理念もどき」にすぎません。
　経営理念は、汗水流して、自社で創りあげるべきものです。
＊

　実際に、経営理念構築・再構築の前に、再度「経営理念のあり方」を確認しておきましょう。
　経営理念は、「企業内の人間と、その諸活動全体の精神的な支柱となるべき思想」で、下位概念がぶれずに規定でき、展開できる原点でなければなりません。すなわち、経営基本戦略、経営方針、経営ビジョン、経営計画、行動指針・行動基準などのベクトルを、経営理念にあわせられなければならないのです。
＊

　経営理念が、企業経営の最上位概念であることは、再三申し上げているとおりです。
　これを経営活動面から見ますと、図のように階段状で表記することもできます。経営理念を最上位概念とし、「上位概念整合性」という、下位の概念は直上の概念と整合性を持たなければならないという考え方で、こちらも他項でご紹介しているとおりです。
　「上位疑念整合性」を階段状に表記することで、その理解を全社員に共通認識させるときに有効でしょう。
　この経営理念構築におきましては、こちらもすでにご紹介しましたように「ビジョン・ミッション・ストラテジー」という考え方で、まず、経営理念の骨格を築くときに有益な方法の一つといえます。
　このように、「経営理念」という抽象的な概念を決める時には、関連する要素を分解して、すなわち「要素分解法」という考え方を用いて、経営理念構築・再構築を進めてゆきますと良いでしょう。
＊

　企業が、反社会的では、周囲の人達だけではなく、社員ですら、その企業の存在意義を高く評価し、その企業の商品・サービスに信頼を置くことはできません。近年、コンプライアンス意識の高まりと共に、社会的責任性を見る目が厳しくなってきています。
　「わが社の経営理念の思想に基づいて行動すれば、必ず成功する」と社員が固く信じることができれば、この会社で自分を成長させることができるという意識も高まり、当然定着率も改善します。経営理念に社員が賛同できれば、モチベーションも上がります。
　経営者も、自社をどの様に育てて行ったら良いのかをイメージしやすく、経営理念実現の強い意志を社員に感じさせることができるでしょう。管理職に指示を出す際にも、方向性がぶれたりせず、自信を持って行えますので、管理職も経営者の自信や確信を感じ取れます。管理職が、部下に対しても同様に、自信ある話し方で接することができれば、社員も上司を信頼するでしょう。
＊

　経営理念構築・再構築作業に取り組む前に、これらを念頭において、取り組めば、社員だけではなく、ステークホルダーも、会社を強くサポートしてくれるでしょう。
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【あたりまえ経営のすすめ】経営支援編 コンサルタントを知る ５－２０ 中小企業の経営理念と実状に見る事例紹介

■【あたりまえ経営のすすめ】経営支援編　コンサルタントを知る　５－２０　中小企業の経営理念と実状に見る事例紹介   

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■【経営支援編】第４部　コンサルタントを知る　１章　外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか

　半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、いろいろな事を体験し、コンサルティング現場で活かしてきました。
　士業・コンサルタントは、経営者・管理職に対して、いろいろな局面からの支援をしていくべきです。そのためには、経営者・管理職の立場も理解をしていなければなりません。
　経営者・管理職向けの情報に対して、「俺は、コンサルタントだ。経営者・管理職向けの情報など必要がない」という姿勢でよいのでしょうか。「裏を返せばコンサルティングに通じる」という発想を士業・コンサルタントがしますと、視野が広がると考えています。
　士業・コンサルタントも経営者・管理職も、フレキシビリティを持った発想が必要なのですね。
　このような視点で、第４部をお届けします。

　１章は、コンサルタントとは何をしてくれる職業なのかという視点で、士業・コンサルタントの本質を経営者・管理職に知っていただきたいと思います。

　裏を返しますと、それを理解でき、行動に移せる士業・コンサルタントがホンモノのプロといえるのではないでしょうか。

◆５－２０　中小企業の経営理念と実状に見る事例紹介
＊
　その第一項は、「企業の存在意義は、社会貢献にある」と、自社のサービスを通して、社会に貢献したいという創業者の強い意志を感じます。
　この会社の経営理念は、経営理念として独立したものではなく、付属文書がついています。
　画面にありますように、「一人では生きて行けない」という言葉で、企業経営で困っている会社に、会計業務でそっと寄り添うという創業者の意図を、経営理念だけでは表現できない部分を補っています。
　企業としてクライアントさんに寄り添うだけではなく、社員に向かって「一人の限界」を訴え、社員同士が助け合い、競い合い、切磋琢磨して、企業と共に成長してゆこう、企業のあり方を示しています。
＊
　同社経営理念の第二項は、
　　企業の使命は
　　顧客満足にあり、
　　それは社会貢献に繋がる要素となる。
と、唄い、付属文書では、第一項を受けて、自社の使命について、顧客満足度を重視して、社会貢献をするのだと述べています。独りよがりの社会貢献ではなく、クライアントの立場に立ったサービスを通した社会貢献を強調しています。
　通常、経営理念のような短い文章の中に、同じ言葉を繰り返すことは嫌われます。ところが、第二項でも、「社会貢献」ということばを第一項に続いて記述することで、「社会貢献」に対する、創業者理念の強さを訴えています。
　しかも、付属文書には、「経営者の魂の叫び」とまで表現しているのです。
　経営理念ですので、対外的な表明ということもありますが、ここでは、「お客様」という言葉を繰り返して、社員に対して、クライアント重視の姿勢を強く訴えています。
　その手段として、コミュニケーションを重視すると言うことを述べるだけではなく、「素直に、お客様の声に耳を傾ける」という創業者の人間性をうかがわせる謙虚でありながら、クライアントに対して積極的な働きをすることの重要性を唄っているのです。
＊
　第三項は、下記のように、前二項より長めの文章になっています。
　　成長する企業体を形成するために
　　私達は人間尊重の精神を基として、
　　創意工夫と感動に溢れた
　　働き甲斐のある企業体造りに邁進する。
　ここでは、前二項で唄っています、企業としての基本思想を実現する方策を述べています。
　クライアントに、サービスを提供し続けるためには、企業として存続しなければなりません。そのためには、企業として成長して行く必要性を説いています。
　しかし、それは量的な成長というよりは、人間尊重、創意工夫、感動、働きがいという言葉からも、質を重視した成長にウェイトがあるように、筆者にはうかがえます。
＊
　同社の経営理念は、前半二項で自社の基本思想であります「社会貢献」を対外的に明瞭に訴え、社会貢献の核となるのが、顧客満足度を大切にするサービスの提供であると表現して、社会貢献という抽象的な表現を、具体的に示しているといえます。
　そして、第三項は、それらの実現策として、「人間尊重」、「創意工夫」などを通して、健全な企業創りをして行くという社員に向けての強いメッセージで締めくくっています。しかし、それは、単に社員に向けてという対内的なメッセージだけに留まらず、働きがいのある企業であるという企業イメージ高揚の対外的なメッセージともなっているのです。
　また、これは経営者として、社員に向けてのメッセージでもあります。「人間尊重」といいますのは、社員も尊重するということにも繋がります。社員が、自身や家庭の事情に合わせて勤務体系を組めるという、フレキシブルな人事管理が、社員が長期にわたって働き続けてくれる原動力でもあります。
　また、それが、社員のモチベーションをあげ、働く姿勢に繋がっています。
＊
　「企業生命３０年説」というのがあります。大半の企業が３０年を待たずして消えていくという厳しい現実を表した言葉です。
　同社は、女性社員を中心に、３０年を超えて存続できている企業です。記帳代行業という、地味な業務でありながら、永きにわたって存続できていることは、この経営理念が日常業務に活かされているからに違いありません。
　同社を訪れますと、全社員が起立して、来客を迎えてくれます。業務の途中で、起立するということは、自分の意図とは異なる形で業務を中断することになり、その行為をよしとしない人も多いと思います。
　しかし、顧客重視という、同社の理念を考えますと、経営理念が隅々まで行きわった結果の行為ではないかと、私は、好意的に見ています。
　同社は、過去２０年以上、社員さんが２０名ほどで推移しています。
　起立すると言うことで、顧客を大切にするという企業イメージを来客に伝える効果もあり、結果として、各クライアントが、永く同社とつきあうことにも繋がっています。

＊

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【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５６ 【経営者分析】 経営者としての経営管理への取り組み姿勢

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５６　【経営者分析】　経営者としての経営管理への取り組み姿勢

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５６　【経営者分析】　経営者としての経営管理への取り組み姿勢

 

　問題を抱えていない企業はない
　この言葉もしばしば聞きますし、当シリーズでも何度か用いています。

　ところが、意外と多くの経営者が、表層的にしか自社の現状を捉えていないような気がします。一方で、自社の問題点をわかっているけど、どのように対処したらよいのかで困っている経営者もいます。

　顕在的な問題だけではなく、潜在的な問題までを自社内で把握することは大変なことです。社内にはびこる、人間関係や慣習など、オリのようものが阻害していて、問題を解決できないでいる企業もあります。

　中には、自社の問題点も、その解決方法もわかっていながら、社内の人材不足や、日常業務に追われ、そちらまで手を回せないでいる企業もあります。

　私は、経営コンサルタントとして、初めての企業の経営者とお話しするときには、「御社の強味は何ですか？」という質問を投げかけ、そのやりとりの後、「大変失礼ながら、御社が抱えている問題点とは、どのようなものですか？」と問います。

　多くの経営者が、スラスラとは回答してきません。ここで、私達経営コンサルタントが知りたいのは、トップの問題発見・課題解決意識のレベルを知りたいのです。

　経営理念などを確認すると共に、多くの中小企業が、後継者難で困っていますので、後継者育成に対して、どの様な取り組みをしてきているのか、具体的な候補者は決まっているのか、引き継ぎの計画はどの様になっているのか、これらを確認します。

　管理の質を感じ取るために、職務権限に関する規定ややり方も、経営者のレベルを確認するためには必要です。

　ものさし主義が、どの程度理解され、どのように進められているのかも企業の経営品質を知る上では大切なことです。ものさし主義が理解されている企業では、「例外処理」に対する管理職の権限についても確認します。「管理職とは、規則を破れる人」というお話をして、その真の意味を理解できるかどうかで、その企業の管理のレベルもわかります。

　それに関連して、規定類を見させていただき、なぜその規定が必要なのか、現状と共にその規定ができた経緯についても、キチンとした回答が返ってくるのかどうかも重要な質問の一つです。

　「経営は数字である」という名言があります。ところが、別項でも触れていますが、計数意識の低い、どんぶり勘定の経営者もいます。

　資金繰表の利用度合いは、経営者の計数意識を測定するのに大変有効です。売上高や利益だけではなく、代金回収の状況や支払手形の割引状況など、今後の資金繰り予測が可能な状態なのかなどを確認し、資金繰りの余裕度測定もさせていただきます。

　それと共に、経営計画への関与度や活用度も、その経営者の姿勢やレベルを知ることができます。役員会などを覗かせてもらい、そこではどの様なテーマが、どの様に話し合われているのかを知りますと、役員さん達のレベルを知ることができます。

　経営コンサルタントとしては、役員会の開催頻度や議題のレベル・質を知ることも重要です。裏を返しますと、経営計画の進捗状況は、経営者の経営姿勢を見るのに大変便利な方法なのです。

　また、経営者が、社員研修とともに、社員との接触をどのようにしているのかも重要です。時々、予告なしに部門会議を覗いたり、社員とパーソナルな会話の機械を意識的に作ったりして、社員からの評価を高めている人もいます。

　他の項目とも重複する事項もありますが、攻めの営業も、守りの管理面も経営者にとっては重要です。

 

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【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５７ 【経営者分析】 自社商品・サービスをどれだけ知っているか

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５７　【経営者分析】　自社商品・サービスをどれだけ知っているか

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５７　【経営者分析】　自社商品・サービスをどれだけ知っているか

 

　自社の商品が、どの様な商品で、どの様な市場に販売されていて、どの様に使われ、顧客が、どの程度満足しているのか、商品の概要と共に、顧客像をイメージできなければなりません。

　また、それらの総売上高における商品構成がどの様になっているのか、大まかでよいですから、金額だけではなく、数量ベースでも概要を把握しておくべきです。

　また、売れ筋商品が何であって、それが全体に占める割合はいかほどであるのか、なぜ売れているのか、ライバル企業としてどの様な会社があるのか、自社商品の特徴とライバル企業のそれとはどの様な差異があるのかが、時系列できわかるようにしておくべきです。

　また、ライフサイクルのポジションがどこにあり、これからどの程度現状が続くのか、伸張するのか、悪い方向に進むことはないのかを知っていませんと、気がついたら企業としてのライフサイクルも衰退期に入っていた等というようなことがないようにしなければなりません。

　市場のニーズは多様化しています。スピーティな対応が求められます。

　改良の可能性があるのか、そのスケジュールや進捗状況はどうなっているのか、新商品開発の計画についても状況把握をしておかなければなりません。改良や開発のマンパワーは充分なのか、開発や技術のレベルは業界の中で高いのか低いのか、開発や計測の設備に問題はないのか、そこに投入されている資金は充分なのか、改良・開発プロジェクト間のバランスは、商品戦略に則っているのか、経営資源面からのチェックも必要です。

　製造原価がらみの数値も時系列に見ることができるようになっている必要があります。原材料費率、人件費・労務費率、製造経費・原価率、減価償却費率、外注費率や、それに付帯する販売費率、利子割引率なども関連ある指標もわかるようになっていなければなりません。

　納品後のアフターフォローも重要です。保守体制が万全なのか、またその費用は増加傾向にないかというのは、現状把握や経費面でも問題ないのか、顧客の満足度はどうか、リピートオーダーに繋げるためにも重要です。

　人材の流動化が、以前に増して激しくなっています。他社からの引き抜きなどで、人材の流出からの影響も考慮に入れ、従業員の動向に注意が必要です。

　一方で、中小企業では従業員の平均年齢が高くなる傾向があります。平均年齢だけではなく、部門別の平均年齢の変化にも注意が必要です。

　たとえば、アフターサービスというのは、高度な技術が求められることがあります。現有人材の平均年齢が高いですと、何年か後には、その人の定年退職という問題もからみます。機械の寿命だけではなく、商品のライフサイクル、従業員の年齢的な寿命等と共に常に意識していることが必要です。

　経営資源全般に関わりますライフサイクルは、技術力や水準、品質管理など、広く影響が及びます。技術変化から、技術の陳腐化という視点も、商品のライフサイクル以外の要素からも重要です。

 

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