■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４７ 【組織で動く】 「組織で動く」ということの本質と実践 C722

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４７　【組織で動く】　「組織で動く」ということの本質と実践　C722

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４７　【組織で動く】　「組織で動く」ということの本質と実践　C722

 

　「組織で動く」ことの基本は、社員一人一人が、経営計画や年度方針など、目標とすべき事項が明確で、その目標に向かって、全社員が一丸となって行動していくことです。これは、経営管理の基本ですので、いまさら私がお話しするほどの内容ではないと、大半の読者がお考えでしょう。

　いかに立派な企業で、組織的に業務遂行をしていても、その実態を精査してみますと、「基本重視」「あたり前のことをあたり前にする」という、ビジネスパーソンなら誰もがご存知のことが根底にあるのです。

　では、なぜ、業績の良い企業もあれば、そうでない企業もあるのでしょうか。それは、これらの基本的なことがキチンと、組織としてなされているかどうかの違いです。けっして、経営技術に大きな差があるわけではないのです。

　このことを、多くの人が忘れてしまい、それを軽視し、その様なことを見聞きしますと、「そんな、誰でもが知っていることを、なんで、いまさら言うのか」とおっしゃいます。

　しかし、それが、企業間格差を生む原因なのです。優良企業ほど、基本を重視し、あたり前のことをあたり前にやる、地道な努力をしているのです。

　では、その実践法は、何でしょうか？

　これも、ビジネスパーソンだけではなく、学生さんや子供さんでもご存知の「ＰＤＣＡ」なのです。ＰＤＣＡが組織で動く基本であることを再認識するか否か、その認識度合いがどの程度強いかが、「運命の分かれ道」なのです。

　ＰＤＣＡをキチンと回していく基本が「共通目標・共通認識・共通行動（３ＣＡｓ）」であり、それを持続的に行う方法なのです。これが効果的にできるようになったら、その応用篇にステップアップしたり、その企業独自の経営管理法を採ったりすることにより、ならなる成長に繋げて行くことができるのです。

　ご参考のために、企業等に社員が、「組織で動く」という概念を躰で覚えるように定着させるときに用いる、私が所属している日本で最古の団体、日本経営士協会流の図を挿入しておきます。

　この両者の考えをもとに、トップは、役員会等の会議体の決定や社員の声に耳を貸し、基本方針や計画を策定し、トップから命を受けた役員等はそれに基づく実行計画を、「共通目標・共通認識・共通行動」に基づき策定し、トップの承認を受けて実行に移します。実行においては、ＰＤＣＡを基本にし、報連相等コミュニケーションがスムーズに運ぶようにします。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４６ 【組織で動く】 「蓄積は力なり」 活用できる”マニュアル”の作り方

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４６　【組織で動く】　「蓄積は力なり」　活用できる”マニュアル”の作り方

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４６　【組織で動く】　「蓄積は力なり」　活用できる”マニュアル”の作り方

 

　「マニュアル人間」とか、「マニュアル通りにしかできない」とか、マニュアルのイメージはあまり良くありません。たしかに、その指摘はあたっていることが多いです。

　しかし、一方で、それは、マニュアルに対する認識にずれがあることによる、マニュアル制作や活用法に問題があって、それを、端から見ていますと、マニュアルそのものが悪者に見えるのではないでしょうか。

　ゼロベース思考で、「マニュアル」を見ていただきたいと思います。

　マニュアルとは、「自社のノウハウを整理し、集大成した文書」です。従いまして、企業が成長するにつれて、マニュアルも成長してゆきます。

　一般的には、「わが社としては、最低限、ここまではできて欲しいということを伝える”ものさし”」ですので、それを100％実行し、実効を挙げられるようにする努力目標でもあります。

　しかし、「マニュアル人間になるな」という声を聞いた方も多いでしょう。

　「マニュアル通りやればよいのであって、それよりベターな方法があっても余計なことはせず、マニュアルに従って作業さえしていればそれでよいのだ」、「別のよい方法があって、それを試して失敗するよりは、マニュアル通りにやる方が出世できる」というような、お役所的な、型にはまった人間作りを推進してしまうようなマニュアルの使い方が蔓延してしまうことは問題です。これでは、従業員も企業も成長しません。

　「マニュアル人間になるな」というのは、マニュアルの効果やその価値を否定することではありません。「この様な手順で作業を進めれば、最低限要求される成果物を得ることができる」というのが、マニュアル本来の目的です。

　従いまして、上述とは矛盾するようですが、能力のある人であっても、マニュアル通り作業をするのが「原則」です。

　しかし、「マニュアルの成長が企業の成長の”ものさし”」ですので、マニュアル通りしていては、企業は成長しません。能力ある人やマニュアルの欠点や改善点に気がついた人は、マニュアルの改訂提案を積極的に行うべきです。

　ある企業では、マニュアル改定提案の効果予測をして、それに応じた報奨制度が適用されることにより、社員のモチベーションを高めています。

　一口に、「マニュアル」といいましても、いくつかの種類があります。

　一般的なマニュアルというのは、ここでは「作業手順書」といわれます。マニュアルのオーソドックスな使われ方で、初心者でもわかるように作業を進める手順を詳説したものです。

　「作業手順書」が、「作業従事者は、最低限度これだけは実行してください」ということを主目的としているのに対して、作業を進めるために、ヒントとなるような事項を中心に記述されているのが「作業者支援書」です。

　その代表的なものが「営業マニュアル」です。

　営業マニュアルは、営業活動の結果を基にして記述されます日報などをベースに蓄積したものです。過去の営業活動のノウハウがそこに蓄積されていますので、何か、判断に困ったり、新たな企画を立てたりするときのヒントを得ることができます。

　ここでご紹介しています「温かい管理」を推進しますのに、基本となることの一つが、双方向コミュニケーションです。双方向コミュニケーションを行うときには、管理職は、報告者とは別の視点で、アドバイスをしたり、指示・命令を出したりします。

　その時に、参考にするのが「管理職支援書」、すなわち管理職のためのマニュアルなのです。上述の「作業者支援書」と重複する部分が多いですので、そちらと兼用することもあります。

　本来は、作業者支援書や管理職支援書に記述したいのですが、自社の現状の実力から、その実施はまだ先のことと思われる事項を、いまから蓄積して行くことを目的としているのが「わが社の目指す”目標書”」というマニュアルです。

　新規事業を検討したり、次の経営戦略を立案したりするようなときのヒントとなることです。これらの多くは、日常の業務を通じて、報告書などに記述されていることからの転記でマニュアルの充実が図られます。

　「マニュアルを適切に活用できる企業は成長する」という言葉を覚えておいていただけますと幸いです。

 

 

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■【経営コンサルタントのお勧め図書】1710 トム・ピーターズの「経営革命」を読む

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】1710　トム・ピーターズの「経営革命」を読む

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

■      今日のおすすめ

『「経営革命」〔上〕〔下〕〈Thriving On Chaos Handbook For A Management Revolution〉』

（トム・ピーターズ著　平野勇夫訳　野中侑次郎解説　TBSブリタニカ）

■      トム・ピーターズは何をした人？（はじめに）

　英国エコノミスト誌が、ドラッカー（故人）と共に「現代世界の思想的リーダー」として挙げている、トム・ピーターズとは何をした人でしょう。先ずは、何といっても「マッキンゼーの『７つのＳ』」を生み出したことでしょう。また、ボブ・ウォータマンと共著で、２０世紀ビジネス出版界の大ヒットである「エクセレントカンパニー」を発表したことでも知られています。トム・ピーターズは主張します。『「エクセレントカンパニー」で導き出した８つの教訓（①行動の重視②顧客に密着する③自主性と起業家精神④人を通じての生産性向上⑤実践的価値観に基づく行動⑥基軸から離れない⑦単純な組織、少数精鋭⑧硬軟両面を持つ）は依然有効である。彼が引用した「エクセレントカンパニー」の幾つかが凋落したのは、教訓に従わなかっただけなのだ』と。

　今回の紹介本「経営革命」は、「エクセレントカンパニー」「エクセレントリーダー」に続く三作目で、彼の“三部作の集大成”と言える著書です。

　「世界を変えたビジネス思想家」（編訳　ダイヤモンド社）の中では、ドラッカーを“マネジメントの父”と表現し、トム・ピーターズを“マネジメントの教祖”と表現している事にも興味を覚えました。

　それでは本題に入りましょう。紹介本「経営革命」の原題は「Thriving on Chaos Handbook For A Management Revolution」で、著者は“カオスを当然のものとして受止め、「カオスに栄える」すべを学ぶ”としています。本書は「カオスに栄える」ために、“いついつまでに○○せよ”という命令形の「４５項目の処方」として纏め上げています。企業経営の要諦を５つの領域（①顧客に対する対応に執念を燃やす。②企業のあらゆる分野でイノベーションを継続すること。③組織に繋がる全員を、企業活動に参画させ、利益を分かち合うこと。④変化を愛し、人々を奮い立たせるビジョンを行き渡らせ、それを共有するリーダーシップを打ち立てる。⑤今日の環境にふさわしい“まともなこと”を判断する簡素な支援システム(仕組み)を設け、それを活用して経営を管理すること。）に纏め、①～④領域は各１０項目、⑤領域は５項目、トータル４５項目の処方を提示しています。著者は、この４５項目の相互関係を良く理解し、その上で、どの処方から「革命」の手を付けるかを決める『経営管理のハンドブックとして役立ててほしい』と言います。「革命」という言葉を著者が敢えて使うのは、「具体的好事例」に基づき、「既成観念」を捨て、「新たな企業経営の原則・基本」の実践を提言していることです。本書は１９８９年に初版が発行されました。いわば古典と言ってもいいかもしれません。その古典から、何を読み取るべきかを、次項で見てみたいと思います。

 

■      古典と言ってもよい「経営革命」の“処方”は今も生きている

　「経営革命」は、１９８７年、東証一部上場企業の時価総額が、ニューヨーク証券取引所の時価総額を抜いて、世界一となった時代に、著者がアメリカの企業に向けて、勢いのある日本企業も競争相手の一つに含め、競争相手に勝つための戦略を書いたものです。著者は、「国際性を志向せよ－処方５－」の中で、「世界で勝つためには、まず日本市場で成功せよ」と言い、日本市場で「経営革命」をして成功したアメリカ企業を紹介しています。日本市場で成功した企業は、自国を含めた世界の持続的成長企業になっているのです。

　しかしモデルの日本は、成功の上に胡坐をかいてしまったのでしょうか。今は、当時のアメリカと日本の立ち位置が逆転しているように思えます。特にアメリカの世界の先端を行くデジタル技術により、立ち位置の差は更に大きくなっていると言えるかもしれません。３０年前のアメリカ企業に向けて発信した“処方”が、勿論現在のアメリカ企業に向けても生きていますが、追いかける立場になった日本企業の企業経営論として有用であり、今も生きていると思います。

　ページの関係もあり多くは紹介しませんが、これからの第４次産業革命時代にこそ必要な、大切な企業経営管理の提言と思われる一部をご紹介します。

【専門化してニッチ市場を創出し製品を差別化せよ－処方1－】

　これは「競争戦略ポジショニング（ポーターの３つの基本戦略）」と同じこと表題にしています。しかし違いは、具体的成功事例を多く挙げ、そこから成功するための「革命」的な新たな企業経営戦略の実践の提言に多くのページを割いていることでしょう。“－処方１－”は“処方４５”の一部ですが、本書には、この様な、「革命」的な企業経営の原則・基本が多く書かれています。時代・企業環境が変わっても大切にすべき原則・基本は、まさに「ハンドブック」として座右に置いておきたいですね。

【掛け値なしの誠実さを求めよ－処方４５－】

　著者は“誠実さ”を当たり前のことと言い、最後を締めくくります。「専門化してニッチ市場を創出し製品を差別化せよ－処方1－」の目標を実現するものが、「現場の尊重・重視」と、それとセットになった「トップの“現場を巻き込んだ”独創的、自己革新的な『ビジョン』と『全員の情熱的行動』」が必要と“処方２～４４”で主張します。

　それらを機能させるために、下請け、顧客を含めた全体の相互的“信頼・誠実さ”を生み出す必要がある。その“信頼・誠実さ”がお互いをWIN-WINの関係にし、成功企業に導くと主張します。

 

■      今こそ「経営革命（Thriving on Chaos-カオスの中で成長する‐）」（むすび）

　繰り返しになりますが、第４次産業革命と叫（さけ）ばれている時代に、新しいデジタル革命や、新しい企業環境に目を奪われてしまい、企業経営管理の原則・基本から目が離れがちです。

　今まで築き上げて来た「企業価値」を守り、更に高めていく事と並行して、新しい企業環境（デジタル革命など）に対応する必要があるのではないでしょうか。

　そのような想いで「経営革命」をご紹介させていただきました。紹介本には「革命」の題にふさわしく、“これは是非やってみよう”というものもあれば、“ここまでやるか！”というものもありますが、飽くまでも“ヒント”としてそれぞれの企業に“相応しい形・レベル”で取り入れていくことで、有効に活用できると思います。

 

【酒井　闊プロフィール

 

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

　　http://sakai-gm.jp/

【 注 】

　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

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　経営コンサルタントを目指す人の６０％が見るというサイトです。経営コンサルタント歴４０余年の経験から、経営コンサルタントのプロにも役に立つ情報を提供しています。

■【経営コンサルタントのお勧め図書】1701 士業のビジネスモデルを考察

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】1701　士業のビジネスモデルを考察

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

■      今日のおすすめ

　『コンサルタントの教科書』（和仁達也著　かんき出版）

■      年間報酬３千万円越が１０年続くコンサルタント（はじめに）

　紹介本の表題の添え題として書かれているのが「年間報酬３千万越が１０年続くコンサルタント」です。それは大手コンサルティング・ファームの話ではなく、独立系個人コンサルタントの話です。報酬に関して言えば、個人コンサルタントの場合の一番の壁は、時間に限りがあることでしょう。しかし、著者は、その時間の壁を越え、「年間報酬３千万円の持続安定的コンサルタント」を実現しました。自身の実現プロセスを記述したのが紹介本です。

　私の感覚では「個人コンサルタント年間報酬３千万円」なんて別の世界の話ではと思いましたが、新年に当たり、初心に帰りコンサルタントの在り方を考えてみたいと思い、紹介本を読んでみました。

　そこに大切なヒントがありました。それは一言でいうと、クライアントのビジネスモデルについては一生懸命考えても、自身のコンサルタント業についてのビジネスモデルについては真剣かつ戦略的に考えていなかったことに気付いたのです。

　紹介本には、独立系個人コンサルタントにとって、あるいは士業（税理士、司法書士、弁護士など）をクライアントに持ったコンサルタントにとって、参考になるヒントが、著者自身の体験談として語られています。

　紹介本の中で語られている、著者の体験談の中から、いくつか参考になるヒントを次項でご紹介します。

■      持続的な安定報酬を得る為のコンサルタント・ビジネスモデルのポイント

【コンサルタント・ビジネスの４つのモデル】

　著者は、コンサルタント・ビジネスを①プロジェクト型（問題解決型。３か月から１年以内係る。）②アドバイス型（解決すべき課題達成型。１年以上係る。）③ワークショップ型（ビジョンにフォーカスしたセミナー型。１日～数回のビジョン、目標策定セミナー。）④パートナー型（ビジョンにフォーカスして１年以上の長期で係る。）の４つにまず区分します。その上で、縦軸に「契約期間の長さ」、横軸に「フォーカスポイント（問題点⇔ビジョン）」のマトリックスを作り、①～④を配置します。

　著者は①～③のどの型が良いかの正解はないと言います。しかし、マトリックスの一番上位（契約期間が長く、ビジョンにフォーカス）に来る「④パートナー型」に、①～③を入り口にして、持っていくことが大切と主張します。

① ～③の入り口がなく、最初から④のパートナー型に持っていくのは難しいと思い

ますが、パートナー型に持っていく展望を持っていることは、大切なポイントと思います。

【パートナー型コンサルタントは社外のNO２を目指す】

　著者は、パートナー型コンサルタントは、組織外に居ながら、クライアントの組織のNO２の役割を果たすことと位置付けます。

　現実にそれが可能になることによって、クライアントにとっての利用価値が上がり、成果にも繋がることになります。それによって、契約の長期化と、高い報酬を実現することが出来ると著者は主張します。

　組織外に居ながらクライアントの組織におけるNO２であることには、大きな意味があると私は思っています。組織内の幹部・従業員に話せないことの相談相手になる、また、組織外のNO２だから出来る提案、アドバイスも多くあります。組織外NO２の立場だから、トップと従業員のコミュニュケーションを図ることも出来るケースがあるでしょう。

【コンサルティング技術に関する貴重なノウハウ】

　紹介本には、著者の体験に基づく貴重なノウハウもたくさん書かれています。その中のいくつかをご紹介しましょう。

　まずは、相手のニーズを引き出す技術。「社長これだけ順調にいっていると悩みなんかないですよね？」と質問すると、必ず「いや実は」と言って、社長の悩みごとの独白になると著者は紹介しています。

　次は相談に乗るときの場づくり。相手との間に「安心安全ポジティブな場」を作ることが大切と著者は言います。それには「相手をやる気にさせる言葉使い」と「相手に恥をかかせない言葉使い」が大切と説きます。

　他にも色々と参考になる著者独自の体験談が出てきます。詳しくは紹介本をお読みください。

■      独立系個人士業が持続安定的に成長するには（むすび）

　紹介本を読んで痛感しているのは、私たち独立系個人コンサルタントが、クライアントに語っていることが、自分自身の事業でも出来ているかということです。

　まずは「ミッション」を持つことでしょうか。それは自身の人間性に基づいたものでなくてはなりません。それがクライアントから受け入れられるか、事業を進める際の連携パートナーから受け入れられるか、それによって自身の事業の成否が決まってくるのではないでしょうか。

　次は「ビジョン（自身の事業でどのようなポジションを築きたいか。その為にいつまでに何をするか明確にする。）」を持ち、それを更新していくことでしょうか。自身の「ビジョン」が有ることで、自身の日々の行動が意味の有るものになって来るのではないでしょうか。

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

　　http://sakai-gm.jp/

 

【 注 】

　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

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◆【経営コンサルタントの育成と資格付与】

since 1951　特定非営利活動法人・日本経営士協会

　日本経営士協会は、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。

　詳しくは、サイトでご覧下さい。 

 

　

	日本最古の経営コンサルタント団体・日本経営士協会とは
	日本経営士協会の歴史が日本の経営コンサルタントの歴史
	経営コンサルタント資格は中小企業診断士だけではない
	暗記力よりも経験・実績・実力を重視した審査
	資格を持っていない人でも入会でき、プロから学べます
	お問い合わせや入会・資格取得のお申し込み

 

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４５ 【組織で動く】 「蓄積は力なり」 共用智拡充の実務

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４５　【組織で動く】　「蓄積は力なり」　共用智拡充の実務

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４５　【組織で動く】　「蓄積は力なり」　共用智拡充の実務

 

　「継続は力なり」という名言があります。一方で、「三日坊主」という言葉がありますように、前者が名言になるということは、いかに「継続」することが難しいことかがわかります。

　「企業３０年説」ということが１９８０年代に言われましたが、創業してから３０年を経過しますと、継続して生き残っている企業は激減するといいます。一方で、「あたり前のことが、あたり前にできる」企業というのは、何とか生き残り、その多くが、勝ち残っているということを、私達は経験的に知っています。

　あたりまえ経営ができている企業というのは、自社のノウハウ蓄積ということがあたりまえになっているという事実にもなっているのです。このことから「蓄積は力なり」という言葉が生まれました。

　それでは、どの様に蓄積をして行ったらよいのか、営業部門を例にご紹介します。

　営業パーソンというのは、顧客への営業活動を繰り返している中で、次第に営業ノウハウというのが身についてゆきます。しかし、それでは一人の営業パーソンのノウハウは、その個人にしか蓄積されません。

　企業という組織は、社員一人一人がバラバラに活動しているより、全社一丸となって、共通目標を共通認識して、同じベクトル方向に向かって共通行動をすることによって、その効果を高めることができるのです。

　この活動の基本は、双方向コミュニケーションをベースにしたＰＤＣＡであり、「温かい管理」であるのです。（「温かい管理」は、当該する事項をご参照くださると幸いです）

　温かい管理におけます双方向コミュニケーションというのは、計画書やその上位概念であります経営理念や経営計画と、営業日報などの報告書をもとに、文書と口頭で行われます。

　また、これらは、基幹業務システムのデータとリンクさせますと、一人当たりの利益や費用の使い方分析、商品・サービス毎の利益率や原価率の変化、経営資源の効率性などときめ細かな分析につながり、社員一人一人の気づきの材料ともなり、管理職の部下指導・育成の情報源としても活用できます。

　その時に重要なのが、報告者も、それを受ける側も五感を用いて、ノウハウを見極め、蓄積してゆくことです。そして、それらが一部の人にのみ共有されるだけではなく、だれもが閲覧し、自分の活動に活用できるような仕組みが必要となります。これを「温かい管理システム」とか、営業部門では「営業設備」といいます。

　形としましては、マニュアルとか、規定とかいわれる成果物として作成し、それをもとに蓄積して、それを改良しながら、自社のノウハウを成長させてゆくのです。そして、だれもがそれを活用できる、すなわち、単なる「共有」ではなく、「共用」できるようにして、だれもが活用できるようにします。

　個人の経験やノウハウが、組織の財産として「共用」され、その財産を、ふたたび個人が活用することにより、一人一人が成長します。成長した個人の財産を、組織の財産に組み込むことにより、この循環が、スパイラルアップに繋がるのです。

　ここで、蓄積されました共用財産の成長が、企業成長として「見える化」できるのです。

【 注 】
　一見、「あたりまえ経営」は、簡単そうですが、自己流では、なかなか成果に結びつきません。
　温かい管理による「あたりまえ経営」ができる組織への体質改善につきましてのコンサルティング依頼をお引き受けいたしますので、ご相談ください。

 

 

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【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４４ 【組織で動く】 「蓄積は力なり」 組織の財産の蓄積

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４４　【組織で動く】　「蓄積は力なり」　組織の財産の蓄積

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４４　【組織で動く】　「蓄積は力なり」　組織の財産の蓄積

 

　別項にて、「個の財産を、個に偏在させず、組織の財産とする」ということをご紹介しました。

　社員一人一人が持っています、個人の経験や知識や情報は、一つ一つは、それほど大きくなくても、それが集合され、整理されますとノウハウ集としての、大きな情報データベースとなります。

　新入社員の時には、西も東も解らない人が多いのですが、それぞれ個人の財産というのは、社員研修や、社員一人一人の日常業務をもとに培われてゆきます。それは、一人一人異なるもので、それを集合しますと大きな財産になるということは、すでにお話しましたし、どなたもご存知のことです。

　ところが、必要性を頭でわかっていても、それを実践できている企業は意外と少ないのです。それゆえ、日常業務が、漫然とすすめられ、そのまま一日が終わり、一月、一年と過ぎていってしまうのです。

　まずは、日常業務として、何が行われ、その結果、なにが問題だったのか、他の社員にも応用できるようなよいところはなかったのか、等々を、日常の報連相の中で、双方向コミュニケーションとして行われなければなりません。

　形式的な、報告業務だけに終わらず、報告者と、それを受ける管理職が、双方向コミュニケーションを行い、重要ポイントを確認し、それらが標準化された形式で記録として残され、蓄積されてゆかなければなりません。

　これを全社員が参照し、各自が自分のビジネス活動に利用できるようにしたものを「共用智」といいます。

　これがキチンとできることが経営管理です。

　ここで蓄積された組織の財産を、経営管理に活かし、次の経営戦略立案に活かすことにより、その企業としての財産が、商品・サービスとして、価値創造をし、組織の財産が再生産され続けて企業が成長します。

　蓄積された財産であります経営資源を活用しながら、社員は日常業務を繰り返してゆきますので、企業は、経営の成長スパイラルに乗ってゆくのです。

　漫然と、日常業務が進められている企業では、それが日常のサイクルとして繰り返されるだけで、成長スパイラルになっていないのです。

　あまりにも当たり前なことですので、その重要性が軽視され、漫然とした日常サイクルが、マイナスのスパイラルに陥っていることすら、気がつかないでいるのです。

　日常活動に中に、その企業のノウハウや強味が潜んでいますが、それが記録として蓄積されず、その蓄積が、明日の企業経営に活かされていませんと、このマイナスのスパイラルに陥るのです。

　ノウハウを蓄積することが、ノウハウをさらに成長させるという意識が、企業をプラスのスパイラルにするか、その逆かが決まります。

　「継続は力なり」といいますが、漫然とした日常サイクルの繰り返しでは、他社と同じことをしているに過ぎず、他社との差異化（差別化）が図られません。すなわち、そこで成長がストップしてしまっているのです。

　優良企業が成長してゆきますと、成長がストップしている会社は、相対的に地位が低下、すなわちマイナス成長のスパイラルに陥っているということなのです。現状維持というのは、相対地位が低下していることであって、横ばいをしているわけではないのです。

　このような、あたり前のことは、読者はご存知でしょうが、それが実行できているかどうかが問題で、その企業の実力として表れてくるのです。

　あたり前のことを、頭で理解しているだけでは、企業存続は危ういのです。あたり前のことを、あたり前にでき、そのあたり前を成長させていくことが、今、企業経営に求められていることです。

 

 

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【経営コンサルタントのお勧め図書】 「小さな成果」からＴＱＭへ コンサルティングへの応用

  【経営コンサルタントのお勧め図書】　「小さな成果」からＴＱＭへ　コンサルティングへの応用

「

経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

 

　今回ご紹介する書籍は、単なる書籍紹介ではありません。

　この原稿を書き上げるには、両書、それぞれのTQMのPDCAサイクルをトライして見ないと理解できない内容です。

　筆者の酒井闊先生の経営士・コンサルタントとしてだけではなく、経営者としてのご経験があればこそまとめ上げられた内容です。

　酒井先生の原稿は、いつも力作揃いですが、今回は、力作中の力作の一つといっても過言ではないと考え、いつもよりも自信を持ってご紹介いたします。

 

 

　　　

 

■    今日のおすすめ

 

①　『驚くほど業績が上がる、中小企業のための「コンサルティング」活用術』
                                                    （山中　一裕著　幻冬舎）
②    『「ISO9004：2018解説と活用ガイド」ISO9001からISO9004へそしてTQMへ』
                                      （中條　武志　編集　日本規格協会発行）

 

■    『「コンサルティング」活用術』を、「経営革新」のスタート台に（はじめに）

　紹介本①は『「ハンズオン型コンサルティング」（手を触れる如く「経営を身近に体感するコンサル」）』の活用による経営改善・業績向上戦略を提案する傍ら、成功事例を紹介しています。
　紹介本①の指摘する経営改善のポイントは、「マーベリック（一匹狼）」の存在と、それを解消し、「Quick Win(小さな成果)」を生み出すことです。「マーベリック」は、経営者自身かもしれません。あるいは、コミュニュケーションの悪さを生み出している組織体制かもしれません。この「マーベリック」をまず解消し、業績の改善・向上へ向けて行動し、「Quick Win(小さな成果)」を生み出すことが成功への道筋と指摘します。重要な指摘と思います。詳細は紹介本①をお読みください。
　こうして得たハンズオン・コンサルの成功は、経営革新に向けた第一歩です。折角ですから、この小さな成果を、更に経営革新へと発展させようではありませんか。
　持続的成長を支える継続的改善の出来る経営革新を可能にするのが、「ISO9001からISO9004へそしてTQMへ」（紹介本②）です。次項でポイントをご紹介します。

■    経営革新は「ISO9001からISO9004へそしてTQMへ」で実現

【経営革新は“まず取り組むこと”が大切】
　「20世紀前半において最も名高いイギリスの音楽評論家」と言われているアーネスト・ニューマン（Ernest Newman 1868－1959）の名言があります。「偉大な作曲家達は、意欲が湧いたから作曲に取り組んだのではなく、取り組んだから意欲が湧いたのだ。」
　経営革新を目指そうとする時、この名言が参考になります。つまり迷い巡らすのではなく、まず何らかの経営革新の仕組みに取り組むことが重要なのです。

【取り組む仕組みは？どの仕組みが最適ですか？】
　経営革新の仕組みはTQM（Total Quality Management；総合的品質経営）と呼ばれています。TQMには経営品質協議会（日本生産本部系）の日本経営品質賞（日本版マルコム・ボルトリッジ賞－ＭＢ賞－）、日本科学技術連盟（科学技術庁所管公益法人。日本のQCの元祖）の日本品質奨励賞及びデミング賞、ISO9004：2018、外国発のシックス・シグマ、バランス・スコア・カード等が有ります。
　ここでは、QC系TQMの代表格である日本経営品質賞とQMS系TQMのISO9004に焦点を当て、初めて経営革新に取り組む企業に「相応しいTQMは？」について記してみたいと思います。その前に「TQMとは何か」「QC系TQMとQMS系TQMの違いは」について見てみましょう。

【「TQMとは」、「QC系TQMとQMS系TQMの違い」を歴史と手法から見る】
　第一に、「TQMとは」をTQMの歴史から見てみましょう。
　TQMの源流はQC（Quality Control）です。QCは製品品質の保持のための製造・検査部門における改善活動です。QCの成果を上げるために、統計手法などの「科学的アプローチ」と「全社的プロセス・アプローチ」を取り入れ、TQC（Total Quality Control；全社的品質管理）に発展・進化しました。TQMはこのTQCに「組織的・経営的アプローチ」を加えて、バリューチェーンを通して品質・価値・差別化を追求する総合的企業力向上のツールに進化したのです。

　第二に、QC系TQMとQMS系TQMの「歴史・成り立ち」見てみましょう。
　QC系TQMである日本経営品質賞の歴史を見てみましょう。
　日本版TQCの発展形として、アメリカで提唱され、日本企業のTQCによる成功事例を基に新しい経営モデル（ＭＢ賞）として創られました。ＭＢ賞の活用により1980年代まで衰えていたアメリカ経済は華々しい復活を遂げたと言われています。このＭＢ賞を逆輸入し、日本版ＭＢ賞として創設したのが日本経営品質賞です。
　QMS系TQMのISO9004の成り立ちを見てみましょう。
　TQC及びTQMを国際標準化機構（ISO）が規格化したものがQMS（Quality Management System）です。規格とは、その適用範囲や内容、基準（要求事項、推奨事項）が明確になっており、審査機関の審査によって認証が行われるものです。勿論、すべてに一律のルールを適用するのではなく、認証を取得する企業にあったシステムを構築するという自由度も併せ持っています。QMS系TQMのISO9004は、2018以前の2009までは、ISO9001（QMS系TQC；製品・品質マネジメントシステム）の成果を高めることを目的に、領域を「経営・組織品質」にまで拡大するペア規格でした。
　しかし、9004：2018では、9001とのペアは無くなり、QC系TQMのツールであるセルフアセスメント（9004：2018付属書A；自己評価ツール）を取入れ、9001を視野に入れつつも、組織が自主的、自発的に高みを目指すための規格に変身したのです。（9004は推奨事項による指針であり認証規格ではありません。）

　第三に、QC系TQMとQMS系TQMの「手法的違い」見てみましょう。
　QC系TQMは、QMS系TQMと比較すると、一律的な基準は無く、より高い自由度を持っていますが、自由度があるがゆえに、導入時における活動のフレームワークの明確化で手探り状態になる短所があります。一方、QC系TQMの長所は受賞(認証)制度が確立されている他、競合他社の状況との比較やベンチマーク企業を参考にして更なる企業力の向上を図れる等が挙げられます。

【取組み易く成功確率の高い仕組みは「ISO9001からISO9004へそしてTQMへ」】
　初めて経営革新に取り組む企業にとって、明確でMECEなフレームワーク（規格）のある仕組みが必要です。同時に、TQMの基本となるプロセス・アプローチ等の基礎的能力を獲得できる仕組が必要です。
　これを可能にするのがQMS系TQMです。まず、ISO9001（品質マネジメントシステム）のフレームワーク（規格・要求事項）を活用しプロセス・アプローチ等の基礎的能力を確立します。次に、ISO9004：2018のTQMの世界標準のフレームワーク(推奨事項)を活用し、更には、自己評価ツールを活用し改善・維持向上・革新を進め、総合的企業力の向上を実現します。
　以上に記したとおり、明確なフレームワークの下での確実な経営の改善・維持向上・革新を実現した上で、受賞（認証)制度があり、経営革新を加速しその効果を拡大する、QC系TQMへの挑戦がお薦めです。

■    中堅・中小企業の経営革新の取り組みは“守破離”で（むすび）

　経営革新を成功させるには、国際的な基準・規格を活用し基礎を身に付け（守；9001：2015の登録・認証）、次に領域を拡大し（破；9004：2018によるTQM活動へ）、更に飛躍（離；QC系TQMの受賞獲得へ）へと挑戦しましょう。
 

 

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

　　http://sakai-gm.jp/

 

【 注 】 　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４３【組織編】 組織で動く 基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４３【組織編】　組織で動く　基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

 

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４３【組織編】　組織で動く　基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

 

　「組織で動く」ことができる企業作りの基本思想のひとつが、「ものさし思考」です。

　考え方・思考の基準となるものを「ものさし」にたとえ、経営上の判断を行うときに、それが正しいのかどうかに使います。

　ものさし思考の基本的な考え方は、意思決定を行うときに、その事項の上位概念と相違がないかどうか常に意識して判断します。これにより、上位概念から下位概念まで思想が統一されることになり、「共通目標」としてふさわしい形になります。

　共通目標というのは、共通に認識されるものと思われがちですが、金太郎飴のような共通した認識ではなく、個々によるバラツキがあることが多いです。そのバラツキを最小限に抑えられるように、一人一人の認識を統一してゆきます。

　企業では、「知識がある」ということと「実行できている」ということは往々にして一致していません。ましてや「実行できている」と「実効が上がっている」とでは大差があります。

　頭で理解していても、実務に活かされていないことが多いですので、ビジネス管理上では、くどいくらいの繰り返しによる徹底が必要なのです。ですから、あえて「共通目標」の「共通認識」ということを強調しています。

　たとえば、経営計画は、経営理念実現のための方策ですので、経営理念を実現するには、どのような方法があるのか、その方法をどの様に運用したら効果が上がるかを経営戦略といい、それを一定期間の目標とするのが中長期や年度の経営計画となります。

　その年度計画を実現するために、各部門は、どの様な考え方で、どの様に経営計画を実現するのか、いわゆる戦術レベルの考え方を部門の年度計画として決定し、明示します。

　各担当者は、部門の年度計画実現のために、自分の担当タスクの中で、何を、どの様に、いつまでに、どのレベルまで持ってゆくのか、いわゆる「戦技」のレベルの年間方針を明確にします。

　経営理念から、経営計画、部門計画、個別計画とドリルダウンしていますので、全ての計画のベクトルが、同じ方向に向いているのです。

　共通認識された目標が確立されますと、その目標の各階層における実行策を実施することにより、全階層において、ベクトルが統一された方向に向かって、一丸となった行動となります。これを「共通行動」と呼びます。

　経営トップは、つねに経営理念実現という命題の中で、企業業績の推移を見たり、グローバル市場の中における自社の現状ポジションを見たりして行きます。

　役員レベルは、経営理念実現のための経営計画を常に念頭におき、その進捗管理を通して、時には、トップに提言し、時には管理職を通じて、関連部門に指示や命令を出します。

　管理職は、経営計画実現のために、経営理念を意識した日常の部下管理を行います。社員それぞれは、自分の成すべきタスクを、個別年度計画書をものさしとして、進捗管理をしながら、報連相を通じて、全社の経営計画実現に邁進します。

　すなわち、全社員の行動も、トップから社員までが同じ目標に向かって、全社一丸の行動をするのです。

　このような、当たり前と思えることですが、これが実施できている企業がどのくらいあるのでしょうか。私は、経営コンサルタントとして、この考え方をベースにコンサルティングをしてきました。「知っていても、業績や企業成長を通して社会貢献するという結果に結び付けられないのでは、企業活動をしているとはいえない」のです。

　「共通目標」は英語で「Common Aims」、「共通認識」は「Common Acknowledgement」、「共通行動」は「Common Action」と表記します。この頭文字は、３つとも「ＣＡ」ですので、この省略語の複数形から「３ＣＡ'ｓ」と表記します。（英文法では、省略語の複数形には、アポストロフィを付けます）

 

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４２【組織編】 個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４２【組織編】　個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４２【組織編】　個の財産をどのようにして組織の共用財産とするか

　【組織で動く】　

　ＩＣＴの世界では「集合知」という言葉がしばしば使われます。これは、「多くの個人の協力と競争の中から、その集団自体に知能、精神が存在するかのように見える知性である」と【Wikipedia】では定義づけされています。

　私は、企業や組織が、自社のために構築した集合知を、「共用智」と呼んでいます。一般的な、ＩＣＴの世界におけます集合知と、ここでいいます共用智には違いがあります。その違いを含めまして、「共用智」とは何かについてご紹介します。

　すでに、関連用語につきましては、その意味合いをご説明いたしました。しかし、言葉だけでは理解しづらい面がありますので、簡単なチャートで追加説明をしたいと思います。

　知識や情報というのは、目的に応じて最適に組み合わせますと、さらに質が高まります。これを、むつかしい漢字を用いた「智識」と定義しています。すなわち「知識＋情報＝智識」と表すことができます。

　この「智識」という言葉の意味は「正しく教え導く作用を起こすもの」といえます。

【智識＋経験】
　この智識に、経験という味付けがなされると「智恵」になります。
　智恵とは、すでにご紹介しましたように、経験から導きだされる智識のことです。

【智恵＋集合】
　その智恵を一カ所に集め、整理しますと「集合智」とか「集智」と呼ばれるものになります。

　ここで、ちょっと視点を変えてみたいと思います。

　皆様は、後期印象派のスーラという画家をご存知と思います。点描画という技法で知られています。

　点だけですと、単なる点にしか過ぎませんが、それらが集まるにつれ、まとまった像が浮かび上がり、やがてまとまりのあります絵へと変身してきます。

【浮かび上がる智恵】

　私たちの智識を集めていきますと、あたかもスーラの絵のごとく、次第に浮かび上がってきて、やがて自分の会社だけの智恵が出現します。

　もともとは単なる知識や情報に過ぎなかったものが、智恵という点の集まりから浮かび上がってきたもの、これが、自分の会社のノウハウであり、特質なのです。それを会社の財産として活用すべきなのです。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４１【組織編】 組織の財産「共用智」の源は「集合知」に 3116

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４１【組織編】　組織の財産「共用智」の源は「集合知」に　3116

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

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■　１－３－４１【組織編】　組織の財産「共用智」の源は「集合知」

　【組織で動く】　

　オリンピックやプロのスポーツの世界で活躍する人の多くが、「基本を大切にしなさい」ということをいいます。

　往年の名選手、王貞治氏は、ホームラン王として知られていますが、彼の宿舎の畳は、ボロボロになっていたという有名な逸話があります。

　毎日、バットの素振りを繰り返した結果というのです。素振りという、基本を大切にしていることが、毎日の生活の中にも滲み出ているのですね。

　経営管理も、コンサルティングも、やはり基本が大切です。

　ここでご紹介しています「組織の財産」におきましても、基本となる用語の共通認識ができていませんと、ここでお話しますことを軽視して、「そんなこと、わかっている。いまさら学ぶべきことではない」と考える方が大半ではないでしょうか。

　すでにご紹介しましたが、組織の財産をだれもが活用できるようにしたノウハウ集を「共用智」といっています。ここでは、共用智に関連しますと、類似語についてご紹介します。

　たとえば、知るという意味の「知」という文字に類似した言葉はいろいろとあります。

　「知」とは、「ある事項について知っていること」と広辞苑で説明されています。

　この字とよく似た漢字に【智】という字があります。　「知る」という字の旧漢字体でもあります。この「智」は、仏教用語としてよく知られていますが、「物事を理解し、是非・善悪を弁別する心の作用」という意味でもあります。

　仏教では、前者のやさしい漢字の「知とは、一般の分別・判断・認識の作用」であり、後者の複雑な漢字の「智とは、高次の宗教的叡知の意味に用いる」と説明されています。

　知識という言葉も、現代仮名遣いでは、当用漢字にあります、やさしい字の「知識」という漢字を用います。

　後者の旧漢字の持ちます「叡智」というニュアンスを重視しますと【智識】という旧字体は、洗練された「知識」のことを指しますので、ここでは、後者の旧漢字体の「智識」と表記します。旧漢字体の「智識」とは、「正しく教え導く作用を起こすもの」のことです。

　智恵は、経験から導きだされた智識のことです。「智慧」とも書きます。

　これらを集合したものが、【集合知】です。集合知は、さきほどご紹介したWikipediaのような知の集合体を指します。
　集合知とは、「多くの個人の協力と競争の中から、その集団自体に知能、精神が存在するかのように見える知性である」と【Wikipedia】では定義づけされています。

　あたかも、仏教や難しい哲学でも学んでいるような感覚をお持ちになった人も多いでしょうし、そこまで、厳密に理解しなければならないのかと反発される方もいらっしゃるでしょう。

　言葉といいますのは、コミュニケーションの基本手段です。その部分を、おろそかにしたくないですね。

 

 

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