■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５８ 【経営者分析】 ステークホルダーに対する関心度

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５８　【経営者分析】　ステークホルダーに対する関心度

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５８　【経営者分析】　ステークホルダーに対する関心度

 

　ステークホルダー、すなわち企業の関係者といいましてもいろいろとあります。そのステークホルダーに対する重要度は、企業の経営理念や経営戦略などにより異なります。その様な状態の中で、最重視している企業が多いのが顧客でしょう。

　アメリカ的経営の発想では、株主を重視しますが、大手企業などの資本が入っている企業は別として、一般の中小企業では、同族経営や経営者と関係深い人、社員が株主であることも多く、ここでは省略させていただきます。

　顧客につきましては、すでに簡単ではありますが触れていますし、営業管理編で詳細に触れる予定でいます。ただ、直販一本の場合には、売上がある程度安定しますが、売上高の大幅な増加は望めません。代理店経由の場合には、代理店との関係の強さ、信頼度などの関係から経営者としても接触をとる必要があります。

　代理店の育成などの計画や、そのプログラムがどの様になっているのか、経営者として指示・命令を出す必要がないほど、充分なのかも判断できるようにしなければなりません。

　「利は元にあり」といいますように、経営者として、顧客と共に重視しなければならないのが、仕入れ先でしょう。仕入れ先の状況についてどの程度の知識や情報をお持ちかは、今後の商品戦略面からも重要です。

　下請け企業などでは、原材料や部品を支給される場合もありますので、自社調達との比率がどの程度あるのか、それが、仕入原価率にどの程度影響が出ているのかを把握していなければなりません。

　仕入の方法も計画発注ができる状態なのか、その比率を高めたり、大量仕入をしたりして原価率を下げることはできないか、逆に、大量発注によるロスは出ていないのか、売上総利益率との関係で、経営者は状況把握をしておくべきです。

　仕入れ先との信頼関係ができていませんと、経営環境の急変時に仕入が途絶えてしまうというリスクがあります。信頼関係を一部の社員に任せきりですと、その社員が転職したり、引き抜きにあったり、何か想定外のことが発生したりして、自社での業務を継続できなくなるリスクもあります。その様なことがないように平素から対処しておくと共に、経営者同士の信頼関係も強固にしておく必要があります。

 

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【経営コンサルタントの独り言】 不動明王は、なぜ怖いお顔をしているのでしょうか

  【経営コンサルタントの独り言】 不動明王は、なぜ怖いお顔をしているのでしょうか

 

 

二兎を追うブログ　

 

　経営コンサルタントのプロや準備中の人だけではなく、経営者・管理職などにも読んでいただける二兎を追うブログで、毎日複数回つぶやいています。

　なぜ、寺院や仏様のブログが、ここで発信されているのか、お問い合わせがときどきあります。

　「単なる独断と偏見で・・・」とお答えすることが多いです。

　しかし、私自身のコンサルティングや講演・研修等の経験では、難しい話の間に、話のツマとして挿入する雑談が意外と好評です。

　リピート依頼が続くのも、本題よりも、話のツマのおかげかも知れません。＜苦笑い＞

　「歴史は繰り返す」といいます。経営においても、日常生活においても、意識さえあれば歴史から学ぶところがたくさんあります。

 

■　不動明王は、なぜ怖いお顔をしているのでしょうか

　自社・庭園を巡って、【カシャリ！　ひとり旅】をしています。その時に、しばしばお会いするのが「お不動様」です。

　お不動様、すなわち「不動明王（ふどうみょうおう）」は、お地蔵様と共に身近な信仰対象です。密教特有の尊格である「明王」の一尊で、五大明王の中心となる明王です。大日如来の化身ともいわれています。

　不動明王を身近に感じるのは、真言宗をはじめ、天台宗、禅宗、日蓮宗等、日本仏教の諸派および修験道で幅広く信仰されているからです。大日如来、降三世明王、軍荼利明王、大威徳明王、金剛夜叉明王、金剛愛染明王らと共に祀られることがおおいです。

　不動明王の像容における特徴の一つは、右手には「倶利伽羅剣」という剣を握っていることです。この剣は、「利剣（りけん）」と呼ばれ、心のあらゆる迷いを断ち切れ「悟りの智慧の象徴」だとされています。人々の持つ邪悪な心や迷う心を断ちきってくれるのです。

　左手に持っている網は「羂索（けんさく、仏教用語では「けんじゃく」）と呼ばれます。物事を正しい方へ導くために煩悩を縛り上げ封じる「羂索の縄（けんさくのなわ）」で善き心を呼び起こさせるためのものです。

　ご存知のように顔は、「忿怒（ふんぬ）の相」と呼ばれる非常に厳しく、威圧的な表情をしています。右目は天に向けられ、左目は地面に向けられています。「天地眼」と呼ばれていて、天地を隅々まで見守っているということを表しているのです。怒りの表情ではないのです。

　口元からは右牙が上を向き、左牙は外側を向いているのが特徴です。

　仏様の多くは、柔らかな、やさしい表情をなさっています。子供の頃、夏祭りの御神酒所がお不動様で、なぜ、こんなに怖いかおをしているのだろうと思いました。

　しかし、そのお顔とは逆に、不動明王はとても慈悲深い仏なのだそうです。その慈悲深さゆえに、救済が難しいとされる煩悩を抱えた人々も力ずくで救おうとしているのです。その恐ろしい形相が人間に向けられているのは、「常に見ている」ということを意味するのです。

　青黒い色の体で表現されることが多いのは、煩悩という名の泥にまみれ、もがく人々を救おうとしている姿を表しているからなのです。

　不動明王らしさの一つに髪型があります。左肩に垂れているものが多く見られます。

　不動明王には「十九の特徴」があります。その一つが「七莎髻（しちしゃっけい）」という髪のかたちです。

　頭の上は、仏の世界を表し、その垂れた髪の左側は人々が暮らす世界を表しています。不動明王が常に人々のことを気にかけ見守っているということを莎髻で表しているのです。

　腕は太く、２本ですが、４本のこともあります。

　背中には、炎（ほむら）の光背が着いていることが多いです。「迦桜羅焔（かるらえん）」と呼ばれます。「迦桜羅（かるら）」は、伝説上の鳥で、毒を持っている動物（毒蛇、悪龍）を食べるとされています。背に背負っている炎で、毒を焼きつくします。迦桜羅焔は、人々にとっての毒である煩悩や欲望を燃やし尽くしてくれるのです。

　更に足の下には盤石（ばんじゃく）が置かれ、迷いがない安定した心を表現しています。また、救済を求めるすべての人を救うまではその場を動かないという決意を表しているとも言われています。

　「盤石」とは、重く大きな石のことで、それが堅固でしっかりしていて、びくともしないことから「盤石な備え」などという表現にも用いられるようになりました。
 

　　関連情報　不動明王は５色の仏様をしています　カラフルな意味・由来

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（ドアノブ）

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４７ 【心 de 経営】 【組織で動く】 「組織で動く」ということの本質と実践自社の現状を自己認識していただく C722

■【あたりまえ経営のすすめ】１－４７　【心 de 経営】　【組織で動く】　「組織で動く」ということの本質と実践自社の現状を自己認識していただく C722

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４７　「組織で動く」ということの本質と実践自社の現状を自己認識していただく C722

　「組織で動く」ことの基本は、社員一人一人が、経営計画や年度方針など、目標とすべき事項が明確で、その目標に向かって、全社員が一丸となって行動していくことです。これは、経営管理の基本ですので、いまさら私がお話しするほどの内容ではないと、大半の読者がお考えでしょう。

　いかに立派な企業で、組織的に業務遂行をしていても、その実態を精査してみますと、「基本重視」「あたり前のことをあたり前にする」という、ビジネスパーソンなら誰もがご存知のことが根底にあるのです。

　では、なぜ、業績の良い企業もあれば、そうでない企業もあるのでしょうか。それは、これらの基本的なことがキチンと、組織としてなされているかどうかの違いです。けっして、経営技術に大きな差があるわけではないのです。

　このことを、多くの人が忘れてしまい、それを軽視し、その様なことを見聞きしますと、「そんな、誰でもが知っていることを、なんで、いまさら言うのか」とおっしゃいます。

　しかし、それが、企業間格差を生む原因なのです。優良企業ほど、基本を重視し、あたり前のことをあたり前にやる、地道な努力をしているのです。

　では、その実践法は、何でしょうか？

　これも、ビジネスパーソンだけではなく、学生さんや子供さんでもご存知の「ＰＤＣＡ」なのです。ＰＤＣＡが組織で動く基本であることを再認識するか否か、その認識度合いがどの程度強いかが、「運命の分かれ道」なのです。

　ＰＤＣＡをキチンと回していく基本が「共通目標・共通認識・共通行動（３ＣＡｓ）」であり、それを持続的に行う方法なのです。これが効果的にできるようになったら、その応用篇にステップアップしたり、その企業独自の経営管理法を採ったりすることにより、ならなる成長に繋げて行くことができるのです。

　ご参考のために、企業等に社員が、「組織で動く」という概念を躰で覚えるように定着させるときに用いる、私が所属している日本で最古の団体、日本経営士協会流の図を挿入しておきます。

　この両者の考えをもとに、トップは、役員会等の会議体の決定や社員の声に耳を貸し、基本方針や計画を策定し、トップから命を受けた役員等はそれに基づく実行計画を、「共通目標・共通認識・共通行動」に基づき策定し、トップの承認を受けて実行に移します。実行においては、ＰＤＣＡを基本にし、報連相等コミュニケーションがスムーズに運ぶようにします。

　ちなみに、日本経営士協会における「組織で動く」ということは、下記のように表現されています。

　全体最適を目したトップの基本方針を　温かい管理による、正しいリーダーシップの下で　最適手段で３ＣＡｓ＋ＰＤＣＡのスパイラルアップにより　蓄積した知恵を共業・共用・共育に活かして成長する

　また、日本経営士協会における「組織で動く」ということは、下記のようにも具体策が記述されています。

　トップの基本方針に基づき、理事・役員・管理職等は、その方針の実現のための具体策を策定し、当事者意識を強く持って、基本方針を実現する　基本方針・計画を共通認識し、共通理解の下、ベクトルを揃えて一丸となって活動（共通行動）　ものさし思考・複々線思考を持ち、複合型ＰＤＣＡを正しく理解し、それを実践しながらスパイラルアップしてゆく　互いに相手を尊重し、一人一人の個人の立場や考え方、経験に固執せず、柔軟性ある発想ができる品格ある人で構成　事実・見聞情報・個別意見等を区別し、複数の情報源でウラを取り、論理思考を用いて、部分最適ではなく、全体最適を目指す正確性の高い判断ができる　共業・共用・共育を通し、多くの知識・情報に基づく経験から生じる知恵を蓄積し、個の財産を組織の財産として活用　目的に応じた最適手段（設備・ツール）で定着させ、成長させる

　ご参考にして下さると幸いです。

 

 

【あたりまえ経営のすすめ】　自社の現状を自己認識していただく　GLCN13-36-A524

「あたり前のことがあたり前にできる」ことの重要性を理解できていても、どのように進めたら良いのかわからないことが多いです。

４０年余の経営コンサルティング経験をもとに、やさしくご紹介します。

コンサルタントなど経営の専門家として、経営者・管理職の皆様に、自社の実状をキチンと理解していただくにはどうしたらよいのかをテーマにしています。

https://youtu.be/YQ2t3oYptE8　８分　←　映像視聴

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４３【組織編】 組織で動く 基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４３【組織編】　組織で動く　基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

 

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４３【組織編】　組織で動く　基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

 

　「組織で動く」ことができる企業作りの基本思想のひとつが、「ものさし思考」です。

　考え方・思考の基準となるものを「ものさし」にたとえ、経営上の判断を行うときに、それが正しいのかどうかに使います。

　ものさし思考の基本的な考え方は、意思決定を行うときに、その事項の上位概念と相違がないかどうか常に意識して判断します。これにより、上位概念から下位概念まで思想が統一されることになり、「共通目標」としてふさわしい形になります。

　共通目標というのは、共通に認識されるものと思われがちですが、金太郎飴のような共通した認識ではなく、個々によるバラツキがあることが多いです。そのバラツキを最小限に抑えられるように、一人一人の認識を統一してゆきます。

　企業では、「知識がある」ということと「実行できている」ということは往々にして一致していません。ましてや「実行できている」と「実効が上がっている」とでは大差があります。

　頭で理解していても、実務に活かされていないことが多いですので、ビジネス管理上では、くどいくらいの繰り返しによる徹底が必要なのです。ですから、あえて「共通目標」の「共通認識」ということを強調しています。

　たとえば、経営計画は、経営理念実現のための方策ですので、経営理念を実現するには、どのような方法があるのか、その方法をどの様に運用したら効果が上がるかを経営戦略といい、それを一定期間の目標とするのが中長期や年度の経営計画となります。

　その年度計画を実現するために、各部門は、どの様な考え方で、どの様に経営計画を実現するのか、いわゆる戦術レベルの考え方を部門の年度計画として決定し、明示します。

　各担当者は、部門の年度計画実現のために、自分の担当タスクの中で、何を、どの様に、いつまでに、どのレベルまで持ってゆくのか、いわゆる「戦技」のレベルの年間方針を明確にします。

　経営理念から、経営計画、部門計画、個別計画とドリルダウンしていますので、全ての計画のベクトルが、同じ方向に向いているのです。

　共通認識された目標が確立されますと、その目標の各階層における実行策を実施することにより、全階層において、ベクトルが統一された方向に向かって、一丸となった行動となります。これを「共通行動」と呼びます。

　経営トップは、つねに経営理念実現という命題の中で、企業業績の推移を見たり、グローバル市場の中における自社の現状ポジションを見たりして行きます。

　役員レベルは、経営理念実現のための経営計画を常に念頭におき、その進捗管理を通して、時には、トップに提言し、時には管理職を通じて、関連部門に指示や命令を出します。

　管理職は、経営計画実現のために、経営理念を意識した日常の部下管理を行います。社員それぞれは、自分の成すべきタスクを、個別年度計画書をものさしとして、進捗管理をしながら、報連相を通じて、全社の経営計画実現に邁進します。

　すなわち、全社員の行動も、トップから社員までが同じ目標に向かって、全社一丸の行動をするのです。

　このような、当たり前と思えることですが、これが実施できている企業がどのくらいあるのでしょうか。私は、経営コンサルタントとして、この考え方をベースにコンサルティングをしてきました。「知っていても、業績や企業成長を通して社会貢献するという結果に結び付けられないのでは、企業活動をしているとはいえない」のです。

　「共通目標」は英語で「Common Aims」、「共通認識」は「Common Acknowledgement」、「共通行動」は「Common Action」と表記します。この頭文字は、３つとも「ＣＡ」ですので、この省略語の複数形から「３ＣＡ'ｓ」と表記します。（英文法では、省略語の複数形には、アポストロフィを付けます）

 

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４０ 【組織編】 個の財産を組織の財産に 3114

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４０　【組織編】　個の財産を組織の財産に　3114

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４０【組織編】　個の財産を組織の財産に　

　「組織で動く」ということは、理念や定款を最上位の判断基準とし、それに基づいて方針を決定したり、計画を策定したりし、また、規定・内規等を定めたりします。これを「ものさし思考」と呼びます。

　そのものさしをどの様に作るかによって、社員がバラバラにならず、全社一丸となって、組織的な動きをすることができるかどうかに大きく影響します。

　そのひとつが、マニュアルです。

　マニュアルにつきましては、賛否両論がありますが、マニュアルに対する認識の違いもありますし、その活用法に誤りがありますと、批判の対象となります。

　適正なマニュアルと、その活用の基本が「温かい管理」です。

　ここでは、マニュアルとは、「企業の日常活動を通じたノウハウの蓄積を形にしたもの」という考え方で、その基本的な考え方をここでご紹介します。

　経営は、種々の経営資源を有機的に組み合わせることにより、生産性を上げることができます。

　たとえば、人という経営資源は、それぞれが個性を持っていて、強みも弱みも異なります。

　それを適切に組み合わせることにより、相互補完ができ、組織としての力を拡大することができます。

　社員一人一人が持ちます知識や経験というのは、バラバラです。たとえ双子でありましても、一人として、同じものを持っていることはないといえます。

　その一人一人の財産は、個々に見ますとバラバラですが、蓄積しますと、大きな塊となります。これが、「企業・組織の財産」なのです。ただし、単なる塊ですと、宝の持ち腐れで終わってしまいます。

　この大きな財産を蓄積し、会員の皆が使えるように整理しますと、ノウハウ集となり、企業の財産は非常に大きなものとなります。

　それを全員が使えるようにするには、必要なときに、ヒントとなる必要な情報を参照できる状態にすることです。それが、マニュアルでありましたり、内規や規則でありましたり、年度方針や、経営戦略などに繋がってゆくのです。

　「個の財産を個に偏在させないで、全員の財産として共用できるようにする」ことが、組織で動く上で重要なことなのです。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４０ 【組織編】 個の財産を組織の財産に 3114

■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４０　【組織編】　個の財産を組織の財産に　3114

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

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　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４０【組織編】　個の財産を組織の財産に　

　「組織で動く」ということは、理念や定款を最上位の判断基準とし、それに基づいて方針を決定したり、計画を策定したりし、また、規定・内規等を定めたりします。これを「ものさし思考」と呼びます。

　そのものさしをどの様に作るかによって、社員がバラバラにならず、全社一丸となって、組織的な動きをすることができるかどうかに大きく影響します。

　そのひとつが、マニュアルです。

　マニュアルにつきましては、賛否両論がありますが、マニュアルに対する認識の違いもありますし、その活用法に誤りがありますと、批判の対象となります。

　適正なマニュアルと、その活用の基本が「温かい管理」です。

　ここでは、マニュアルとは、「企業の日常活動を通じたノウハウの蓄積を形にしたもの」という考え方で、その基本的な考え方をここでご紹介します。

　経営は、種々の経営資源を有機的に組み合わせることにより、生産性を上げることができます。

　たとえば、人という経営資源は、それぞれが個性を持っていて、強みも弱みも異なります。

　それを適切に組み合わせることにより、相互補完ができ、組織としての力を拡大することができます。

　社員一人一人が持ちます知識や経験というのは、バラバラです。たとえ双子でありましても、一人として、同じものを持っていることはないといえます。

　その一人一人の財産は、個々に見ますとバラバラですが、蓄積しますと、大きな塊となります。これが、「企業・組織の財産」なのです。ただし、単なる塊ですと、宝の持ち腐れで終わってしまいます。

　この大きな財産を蓄積し、会員の皆が使えるように整理しますと、ノウハウ集となり、企業の財産は非常に大きなものとなります。

　それを全員が使えるようにするには、必要なときに、ヒントとなる必要な情報を参照できる状態にすることです。それが、マニュアルでありましたり、内規や規則でありましたり、年度方針や、経営戦略などに繋がってゆくのです。

　「個の財産を個に偏在させないで、全員の財産として共用できるようにする」ことが、組織で動く上で重要なことなのです。

 

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■【話材】 徒然なるままに日暮パソコンに向かいて 001 05 「人には木の端のやうに思はるるよ」と清少納言が書けるも

■【話材】　徒然なるままに日暮パソコンに向かいて　001　05　「人には木の端のやうに思はるるよ」と清少納言が書けるも

 

　「徒然草（つれづれぐさ）」は、吉田兼好による随筆集の冒頭の文章です。作者は、兼好であるという明確な証拠はないようです。おそらく大半の方が、何らかの形で、この文章に接しているのではないでしょうか。

　徒然草といいますのは、清少納言の『枕草子』、鴨長明の『方丈記』とならび日本三大随筆の一つといわれています。

 

　高校生時代に戻った気分で、また、社会人として人生を歩み、自分の高校時代には理解できなかったり、誤解していたりすることを発見しながら、独断と偏見に満ちた、我流の解釈を僭越ながらお付けしました。

　徒然なるままに、日暮パソコンに向かいて、よしなしごとを、そこはかとなく書き付けてまいります。

　お届けも、徒然なるままにアップロードしますので、読者の皆様も、日暮パソコンに向かいて、末永く、徒然にご覧下さるよう、お願いします。

 

 

◆05　法師ばかりうらやましからぬものはあらじ。「人には木の端のやうに思はるるよ」と清少納言が書けるも、げにさることぞかし。

 

【語彙】

　木の端：　取るに足りないものの意で、情けない人間を指す
　げに：　誠に、本当に

 

【現代語訳】

　天皇や貴族に次ぐ位置にいる法師ほど、うらやましくないものはありません。(二重否定）

　清少納言が枕草子の中で「他の人から見ると、木の端のように取るに足りない人間のように思われます」と記述していますが、本当にその通りです。

 

【ひと言】

　徒然草は、鎌倉時代に執筆されましたので、平安時代の枕草子は当然流布されていたことがわかります。

　兼好は、３０歳代で出家していますので、世間一般にいわれるのは、法師もうらやましい高貴な立場といわれていますが、法師は木の端のように取るに足りないものと謙虚にいっているのでしょうか。

　経営コンサルタントは、相手の理解を求めることが多く、学校の先生的な口調になりがちです。その結果、「上から目線」と捉えられてしまったりします。

　かつては、とりわけ、ベテランの先生に多かったのですが、自分が経営コンサルタントであることは、クライアントより偉いと思い込み、「指導してやるのだ」という意識につながり、顰蹙を買うことが結構ありました。

　しかし、近年は、その様なコンサルタントも少なくなってきましたが、いまだに散見されます。

　彼等の全てが、「好ましくないコンサルタント」というわけではありませんので、コンサルタントと契約するときには、その辺りも勘案し、自社に即した先生を選ぶことが肝要といえます。

 

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■■【経営コンサルタントのお勧め図書】会計と経営の双方向性 『ビジネススクールで身に付ける「会計×戦略思考」』

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】会計と経営の双方向性　『ビジネススクールで身に付ける「会計×戦略思考」』

　「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

■  今日のおすすめ

　『ビジネススクールで身に付ける「会計×戦略思考」』

　　　　　　（大津　広一著　日本経済新聞出版）

■  『「会計」がわからなければ真の経営者になれない』とは（はじめに）

　著者は「会計がわからなければ真の経営者になれない」（稲盛和夫の実学―経営と会計）を引用し、紹介本著作の目的を「会計の数値と企業活動の往復をスムーズに行うための手法を解き明かすこと」と明確に示している。

　紹介本では、「会計の数値と企業活動の往復」のアプローチを、‟ビジネススクールで”と表題にあるように、インタラクティブに分かり易く解き明かしています。その一環としてIFARS決算書の分析の着眼点を事例と併せ示しており、興味深い内容です。IFARSの記述の背景には、企業数では上場企業全体の6％の２２６社にも拘らず、時価総額ベースでは4割を占める企業がIFARSを適用しており、更にはIFARSへの移行が積極的である事象があります。

　紹介本は、読者が普遍的な経営分析の基礎となる会計知識を身に付いていることを前提に、上記著作目的（「会計数値と企業活動の往復」）に至る道筋として次の3つの会計思考プロセスの大切さを強調します。1つ目は、数値を見て「なぜそうした数値なのか？」という「会計のWhy？」の追求。2つ目は、「So What?(そこから何が言えるのか？)」つまり、数値から見えた事象から経営の意味合いを導き出すこと。3つ目は、「How?」の問いかけで、最後は具体的なアクションプランの構築と問題解決に至ること。

　一方、他の会計本では見られない紹介本の特徴は、会計数値を読み解く「会計力」と「経営戦略・業界特性・事業環境等の企業活動を理解し考察する力」を「論理的思考」により結びつける「戦略思考」についての考察を示している点です。更には「論理的思考」にビジネス＆マーケティング・フレームワークを使い「会計」と「経営」の関係性を示し「会計⇔経営・戦略思考」のあるべき形を提示している点です。

　それでは、「会計」と「経営」を結ぶ「戦略思考」について次項で見てみましょう。

■  「会計」と「経営」を結ぶ“戦略思考”

 

【ポーターの「ファイブフォース」から「経営の外部環境」と「会計」を考える】

　紹介本は２０１２年１０月に新日本製鉄と住友金属が新日鉄住金として合併した事例を材料として考察します。「ファイブフォース（五つの力）」それぞれに於ける競争環境・脅威が会計数値上にどの様に現れているかを検証し、両社が合併に至った筋道を辿り、背景にある経営戦略を読み解きます。

　私達はこの事例から何を学ぶべきでしょう。まず、自社の経営環境を「5つの力」の視点から検証し、経営の実態と会計数値の相互関係性を確認します（「会計のWhy?」＋「So What?」）。その上で「5つの力」の中の脅威が高いと考える「力」をどう克服し、次なる成長に結びつけるかのアクションプランの構築と問題解決に向けた会計数値による計画を立てます（「How?」）。このアクションプランと会計数値計画（両者合わせた事業計画）をPDCAサイクルで回し課題達成に向けて行動します。

　この様に論理思考性の高い「5つの力」フレームワークに基づく経営・会計戦略に基づく企業活動を継続することで持続的成長を生み出すことが可能になります。。

 

【ポーターの「バリューチェーン」から「経営内部環境」と「会計」を考える】

　経営の価値を創造する活動プロセスの連鎖をバリューチェーンと呼びます。紹介本では、ポーターが提唱する支援活動プロセスと主活動プロセスを、会計上のPLに影響があり経営戦略上も重要な、研究開発、製造、プロモーション・販売、販売チャネルの４プロセスに集約します。

　その上で、4つのプロセスそれぞれに於ける、戦略に応じた会計上の原価や販売管理費への影響を考察します。

　更に、４プロセスのそれぞれに関するSW分析（強み・弱みの分析）やVRIO分析（経済的価値＜Value＞、希少性＜Rarity＞、模範可能性＜Inimitability＞、組織＜Organization＞の分析）による競争優位の源泉の探索を前提とし、その上で策定した戦略を会計数値による計画に反映し、結果を会計上のPLで検証し、戦略の見直しと再挑戦を行い、戦略のゴールを目指すサイクル思考を提唱します。

【コトラーの「マーケッティング」戦略のゴールは「会計上の『利益』」】

　紹介本は、コトラーなどが提唱するマーケティング・プロセス「R-STP-MM-I-C」をフレームワークとして使い、事業をSTP戦略・MM（マーケティング・ミックス）戦略から考察し会計上への反映を確認します。その上で,新たな事業計画を立案したうえで、実施（Implementation）、チェック・管理（Control）、見直し・リサーチ（Research）、次なる戦略の策定（R-STP-MM）へと進み、並行して戦略の進展状況をPLで検証し、戦略のゴールである「会計上の『利益』」の増強に向けたサイクルを回す戦略思考を提案します。

■  何のための会計か（むすび）

　「会計データ」「経営・戦略状況」それぞれを単独で読み解く力も大切ですが、「会計データ」と「経営・戦略状況」を双方向に往復しながら深読みすることも大切です。

　双方向に往復しながら深読みすることで、「会計データ」から読み取る情報がより実践的、戦略的になります。また「経営・戦略状況」をより緻密に把握することが出来、ベンチマーキング等が可能になります。

　紹介本が提案する「会計の数値と企業活動の往復をスムーズに行うための手法」を参考に「会計×戦略思考」を取り入れませんか。

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　https://www.jmca.or.jp/member_meibo/2091/

　　http://sakai-gm.jp/index.html

【 注 】

　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

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■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】104 ブルーオーシャンを狙え 1210

■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】104　ブルーオーシャンを狙え　1210

　経営コンサルタントを４０年余やってきた経験から、すこしでも皆様のご参考になればとお届けしています。

　【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】は、皆様から寄せられたり、私が支援したり、見聞したりした企業の事例を紹介していますが、お陰様で、毎回拍手をいただいています。

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■　ブルーオーシャンを狙え　1210　

　新型コロナウイルスの感染拡大で、様変わりしたのが生活習慣である。外出時はマスクを着け、店舗や施設に入ったら消毒液を噴霧し、帰宅したら手洗いすることが当たり前になった。こうした変化をとらえて、新たな商品・サービスの提供を始めた企業も多い。高密度高多層プリント基板の設計製造や、板金・塗装、医療用電子機器・精密機器の組み立てを担う大陽工業（東京都品川区）もそのうちの1社だ。

　2020年3月期の売上高は53億5100万円で、ほぼ100％がOEM（相手先ブランドによる生産）事業。だが新型コロナの影響で受注が落ち込み、4～9月の売り上げは前年同期比で約9.2％減少した。月1～2日の休業や残業抑制を行い、雇用調整助成金などを活用した。

　これに対し、８月に発売したのが、LED照明にウイルス除去・除菌・脱臭機能を搭載した天井取り付け型の脱臭除菌装置「MIKAZE（LED脱臭照明）」である。玄関やトイレ、洗面所、ウォーキングクローゼットといった狭い空間向けに特化した製品で、光触媒フィルターと深紫外線LED（波長275ナノメートル）照射によりウイルスや細菌、臭いを不活性化・分解する。コロナ禍で目に見えないウイルス除去ニーズは急激に増えており、これまでに150台以上を販売した。

　かつて光触媒を使った脱臭装置をOEMで製造していたことが、新製品開発のきっかけ。ただ空気清浄機の市場を調査した結果、6～12畳サイズのリビングルーム向けは、多くのメーカーが手がける「レッドオーシャン」状態だった。そこで競合相手のいない「ブルーオーシャン」はどこにあるかを調べたところ、玄関やトイレなどの狭い空間では空気清浄機は邪魔になり、電源も取りにくいため、製品自体がほとんどないことが分かった。

　「たまたま家の天井を見上げると電球があり、電源もそこからとれるのではないかと考えた」と中川隆一取締役。LED照明と空気清浄機を合体させた天井取り付け型の製品コンセプトが出来上がった。デザイン性にも気を配り、2020年度の「グッドデザイン賞」を受賞した。新型コロナによる既存事業の落ち込みを少しでもカバーするため、年間2000台を目標に販路開拓に取り組んでいる。

　この春には100畳クラスの空間を１時間程度で清浄処理する大規模空間向けの製品を市場投入する計画だ。病院や介護施設、学校、ホテル、避難所など大勢の人が集まる大規模な空間向けに年間100台以上の販売を想定している。実は先行投入した「狭い空間」に加え、「大規模空間」も参入メーカーがほとんど存在しない「ブルーオーシャン」なのである。

　　出典：　ｅ－中小企業ネットマガジン掲載承認規定に基づき作成

 

 

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■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】102 爪楊枝屋のノウハウ活かし、非接触棒を開発 1127

■【成功企業・元気な会社・頑張っている社長】102　爪楊枝屋のノウハウ活かし、非接触棒を開発　1127

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■　爪楊枝屋のノウハウ活かし、非接触棒を開発　1127

 

　菊水産業（大阪府河内長野市）は1960年の創業で代々、爪楊枝の製造販売を営んでいる。こだわりは、伐採、製造、包装を一貫して国内の自社工場で行うこと。爪楊枝のほかに竹串や国産材の箸などの加工販売を手掛けており、飲食向け問屋や百貨店受託販売や、和菓子屋の名入れOEMなどが主な顧客だ。今年2月末頃からコロナの影響が出始め、緊急事態宣言が出て百貨店が軒並み休業の頃などの売り上げは前年同期比5割減に落ち込んだ。

　爪楊枝屋として何かできる事はないか、と考えていたときTwitterの映像で中国・武漢の人達がエレベーターに設置してある爪楊枝でボタンを押しているのを見た。国産爪楊枝製造を本業とする同社は負けていられないと思った。設置タイプがあるなら持ち運べて自分専用の物があればいいなと考え、製造過程で機械に通らなくなった北海道産の白樺材を使って「非接触棒」を作った。

　先を尖らす必要はないし、木材なので使用後は燃えるゴミに出すことができる。エチケットを守って捨てられるよう使用済み入れもセットして、値段は１箱120本入り568円（税別）。笑いの街・大阪の町工場らしく語呂合わせにこだわり、567円（コロナ）に勝つという意味で1円多い568円だ。パッケージには「さぁ、思う存分つつくがよい。」というコピーも添えた。

　エレベーターやインターホンのボタン、クレジットカードの暗証番号入力、バスの降車ボタンなど、指で直接押したくないときに役立てばと20年４月末に発売したところ、メディアから取材依頼が来て大きな反響となった。「詰め替え用がほしい」という声に応えて、非接触棒の中身のみを簡易パッケージに入れた「おかわり」（200本×２袋）も発売した。「さぁ、もっともっとつつくがよい」のコピー付きだ。

　販売数は累計約5000個。5人の従業員はみな「今まで作った事がない商品なので楽しい」と作業してくれた。テレビや新聞を見た人から励ましや応援の電話も頂いた。河内長野市の地場産業が爪楊枝であると広く知ってもらうきっかけにもなった。

　小さな町工場だ。非接触棒が売れたからと言って危機的状況が劇的に変わることはないが、悲観的にならず前向きに考える事が状況を変えた。これまでは爪楊枝にこだわっていたが、爪楊枝にこだわる必要はないという新たな発見もできた。構想中の商品がまだまだあるので、順次開発していく方針だ。

　　出典：　ｅ－中小企業ネットマガジン掲載承認規定に基づき作成

 

 

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