プレイバックシーン2019年7月8日
2019年6月5日 デリバリーの新鋭機
ピカピカ
JA827P Peach Airbus A320-200
お初です
行先は?
flight radar24にはまだ反映しないので確認できないが！
知り合いが釧路かなって？知り合いの声もあったけど・・・確認:定時 am 9:50発がある。
⚫︎am 10:13 : 13 Jun 2019 Osaka (KIX)➡︎Kushiro (KUH)
★ウイングレット 装着せず?
空みちゃんが多いですね
スマホでも
pm15:12 南風が結構強いので国内線のインターセクションは多い
釧路から帰り松山へ
⚫︎pm 16:09 ★インターセクション ←A5 からだ ★松山行定時 16:05 がある。
13 Jun 2019 Osaka (KIX)➡︎Matsuyama (MYJ)
★peachは、風の吹き加減でインターセクションは非常に多い(国内線)地上タキシング中のエンジン燃料消費は大気中の飛行に比べメチャ多くの燃料を消費するのでコスト削減策なのでしょうかね？
A320の常態時、離陸滑走距離は1,650m Aラン 距離は3,5000mなので余裕でできる。
★ 6月5日
Delivery date : 05/06/2019
Airline : Peach Aviation
Registration:JA827P
Remark: Ex F-WHUS
2019.6.13. Peach. JA827P
JA826Pはどうなってるかな？
A320-214, Peach, D-AVVT, JA826P (MSN 8892)
未だですね〜
✳️余談
★ピーチが申請した機体記号と導入時期
JA821P：2018年7月
JA822P：2018年9月
JA823P：2018年12月
JA824P：2019年4月
JA825P：2019年5月
JA826P：2019年6月
JA827P：2019年7月➡︎本機
JA828P：2019年8月
JA829P：2019年9月
JA830P：2019年10月
JA831P：2019年11月
JA832P：2019年12月
JA833P：2020年1月
JA834P：2020年2月
JA835P：2020年3月
JA836P：2020年4月
JA837P：2020年5月
JA838P：2020年6月
JA839P：2020年7月
JA840P：2020年8月
JA841P：2020年9月
JA842P：2020年10月
JA843P：2020年11月
JA844P：2020年12月
JA845P：2021年1月
JA846P：2021年2月
JA847P：2021年3月
JA848P：2021年4月
JA849P：2021年5月
JA850P：2021年6月
★JA827P
✳️ LCCピーチとバニラの統合、ANAが主導した「政略結婚」の舞台裏
ダイヤモンド編集部
ＡＮＡホールディングス（ＨＤ）が傘下ＬＣＣであるバニラ・エアとピーチ・アビエーションの統合を発表して1年、ピーチへの路線移管が始まった。競合と戦うための規模拡大と中距離線進出を狙うものだが、過去の失敗をリセットする意図も透ける。新生ピーチは新たな成功の方程式を模索する。（ダイヤモンド編集部 柳澤里佳）
「ピーチちゃんとバニラ君。二人が愛し合った時、想像できない奇蹟が」。恋愛映画のような映像が流れた後、ピーチ・アビエーションとバニラ・エアの客室乗務員がバージンロードを歩き、2社のトップを兼務する井上慎一が神父のように見守る前で指輪の交換ならぬ「モデルプレーン（模型飛行機）の交換」。会場は大きな拍手に包まれた。
ＡＮＡＨＤは2018年3月にバニラの事業をピーチに一本化すると発表。19年3月31日よりピーチへ路線を段階的に移管し、バニラの黄色い飛行機をピーチカラーに塗り替える作業が始まった。現場の人材の再訓練などを含め、19年度中に統合は完了する予定だ。
ピーチは日本拠点のＬＣＣとして2位、バニラは3位。統合するとジェットスター・ジャパンを抜きトップに立つ（図表参照）。
3月1日に大阪で開催された“結婚式”では、2社の統合が前向きなものであることが盛んにアピールされた。しかし、統合は互いに恋焦がれた“恋愛”結婚ではない。“親”であるＡＮＡＨＤが決めた“政略”結婚である。
共に12年に産声を上げたが、たどってきた道のりは両社明暗を分けた（下表参照）。
バニラはマレーシアのＬＣＣであるエアアジアとＡＮＡＨＤの合弁会社、エアアジア・ジャパンとして発足した。ところが、就航から1年もたたずに合弁を解消。ＡＮＡＨＤが全株を引き取り、社名を変更して営業を再開したものの、赤字続き。損失が累積していた。対してピーチは就航2年で黒字化し、3年で累積損失を解消。5期連続で増収、黒字を達成している。
下馬評は旧エアアジア・ジャパンの方が高く、ピーチには「（当時は閑散としていた）関西空港が拠点ではうまくいかない」と冷ややかな見方が多かった。なぜ下馬評とは逆の結果になったのか。
旧エアアジア・ジャパンは海外の成功モデルの輸入を試みたが、しがらみの多い日本の航空業界では実現し得なかった。ＡＮＡとエアアジアのカルチャーは正反対で、“性格の不一致”により“離婚”。その後わずか半年でバニラを再組織するに当たり、幹部はＡＮＡからの出向者で固められた。彼らはＬＣＣに対する知識も覚悟も持ち合わせていなかった。
ピーチはＣＥＯの井上以下、ＡＮＡから各部門のエースが覚悟の上“片道切符”で転籍した。彼らは欧州最大手ＬＣＣのライアンエアーを手本にビジネスを研究し尽くした上で、若い女性をターゲットに、気軽に乗れる「空飛ぶ電車」をコンセプトにするなど、独自の戦略を立てた。また、香港の投資家らを株主に迎え、株主の厳しい要求に応えることで自らを鍛えた。
ＬＣＣビジネスは低運賃で提供するために運航効率を極限まで高め、固定費を抑える薄利多売モデル。無駄の排除と搭乗率への執念はフルサービスキャリアの比ではない。
エアバスA320（180席）の便で収益構造をざっくり捉えると、客単価1万円で搭乗率100％なら1便180万円の収入。運航費用を160万円程度に抑えるのが模範だ。各社の路線網の特徴、「運賃×搭乗率」を最大化する販売戦略、コスト低減力により収益性に差が出る。
次の図は3社の1便当たりの収益性で、ピーチは他社に比べて費用の割合が低い。ローコストを徹底しているからこそ利益を出す力が強いことが見て取れる。
ピーチが重視するのは飛行機の1日平均稼働時間。「飛行機を寝かせないよう、深夜便による安近短旅行を提案して、稼働時間を10時間超まで高めた」とＣＦＯの岡村淳也。ビジネスマンの利便性重視でダイヤを組むフルサービスキャリアとは発想が異なる。
他にも、1台数百万円するセルフチェックイン機を段ボールで自作しコストを10分の1にしたり、業界の常識に縛られない手を繰り出してきた。結果、日本のＬＣＣ市場をリードする存在に化けた。
ＡＮＡＨＤはその成長を取り込もうと、17年に304億円を投じて子会社化した。日本航空（ＪＡＬ）が破綻のみそぎを終えればＬＣＣを立ち上げると読み、バニラに早急にてこ入れし、かつ中距離線で先行したい思惑があった。
「もうからないことが大嫌い」と公言する井上は、バニラの救済合併や中距離線進出に興味を示さなかった。それでもピーチが最終的にバニラを受け入れたのは、押し寄せる“黒船”に対抗するには規模を拡大し人員体制を強化する必要があること、首都圏マーケットを取り込まなければ成長に限界が来ることを自覚していたからだ。
ＬＣＣ市場は国内線、国際線共に関西より首都圏の方が成長余地は大きい。首都圏空港は20年に発着枠を拡大し、成田のＬＣＣターミナルは利用客を倍増させる計画を打ち出している。バニラと一緒になれば、西と東に拠点を構え、豊富な人材も武器に、国内外に路線を拡大する戦略を描ける。
利用客の反応を見ると、リピーターほど統合に対し不安の色が濃い（下図参照）。とりわけピーチは、数十回、数百回の搭乗歴を持つファンを獲得してきたことが強み。客室乗務員が関西弁で「ホンマ、おおきに」と出迎えるなど、癖の強さでも支持を集めてきた。統合後、首都圏の客が嫌がりそうな個性を消していくのではないかとピーチファンは懸念する。
とがってきたピーチが万人受けを狙う必要はない。むしろ、まだ足りないのがコアなファンづくり」と井上は言う。ピーチ利用客の5割は20～30代。常道なら、ファミリーやアクティブシニアなどへパイを広げるべきところ。新生ピーチのマーケティングはなかなかにかじ取りが難しい。
裏テーマは初の円満統合
かじ取りが難しいのは社内も同様だ。ピーチ幹部によると、統合プロジェクトの裏テーマは「日本の航空史上初の円満統合」。ＪＡＬが破綻した要因の一つは、日本エアシステム（ＪＡＳ）との統合で社内にあつれきが生じたことであった。ＡＮＡグループでも過去の統合にはかなり手を焼いた。
統合ショックでパイロットや整備士が大量離職すると、貴重な人材を確保する狙いが外れてしまう。バニラと同じ成田拠点のジェットスター・ジャパンに流出すれば、不利な状況に置かれる。一方、間接部門は大阪勤務の可否もあって人員整理が避けられない。
井上慎一（いのうえ・しんいち）●ピーチ・アビエーションCEO、バニラ・エア社長
1958年生まれ。三菱重工業を経て、90年全日本空輸入社。2008年からピーチ設立の準備を始め、11年CEOに就任。Photo by Rika Yanagisawa
統合発表後、バニラ社内では、さまざまなうわさが飛び交った。「それを払拭するために、チームビルディングを何よりも重視した」と井上。昨年11月から井上がバニラ社長を、ピーチ副社長の森健明がバニラ副社長をそれぞれ兼任。バニラ社員と直接対話し、2社間の人事交流を進めてきた。
最も気をもんだパイロットについては、18年3月時点でピーチが224人（訓練生を含む）、バニラが123人。「採用を続けていることもあり、（1年前の）2社合算数より多く確保」（経営企画室長の遠藤哲）し、当座は乗り切った。
それでも、課題は山積み。例えばバニラで稼ぎの悪い路線の見直し。すでに成田～函館など一部の路線は廃止されたが、水面下で奄美大島線のてこ入れを始めた。
それまでＪＡＬ単独だった成田～奄美線にバニラが格安運賃で就航したのが14年。年間10万人を運び、地元に42億円の経済効果をもたらした現象は「バニラ効果」と称され、ＬＣＣが地方を活性化する手本になった。が、実のところこの路線は国や鹿児島県による「振興交付金」頼みだった。
関係者の話を総合すると、この交付金頼みからの脱却を画策している。コストマネジメントやファンを引き付けるブランディングなど、奄美線はピーチメソッド注入による改革の試金石になる。
今秋には2社合計38機36路線となり、「50機50路線」体制にするのが当面の目標。通過点として統合発表時（17年度）の売上高877億円（両社合計）、営業利益66億円（同）を、20年度に売上高1500億円、営業利益150億円に引き上げる計画だ。そして従来の短距離線（4時間圏内）の枠を超え、20年度下期に7～8時間圏内のアジア中距離線に進出する。
ピーチはＬＣＣの基本である短距離線で成功を収めた。が、中距離で同じ勝利の方程式は通用しない。中距離用に新型2機を導入するが、どこに飛ばすか、どの層を狙うか、コンセプトは何か、議論は始まったばかり。新生ピーチの最大のチャレンジは、新方程式を見いだすことにある。（敬称略）