株式会社武蔵野の小山昇社長が書いた『「儲かる仕組み」をつくりなさい』（河出書房新社/2005.8.30）という本は、とても面白い。一つの会社が上手く組織化され、社長の価値観をみんなが共有して、とにかくスムーズに経営されて、利益を上げていくのはとても大変なことである。会社は組織であり、組織は人間がつくるものだ。つまり、会社がうまくいくのもうまくいかないのも、その会社の人材による。人材をいかに育てるかというのが、小山社長のモチーフであり、そのために工夫された数々の仕組みを、小山社長は惜しげもなく公開している。
公開しているという点では、武蔵野のHPに言ってみるのも面白い。これだけ、会社の様子がよく分かるHPはない。これだけ、個人情報をオープンにしていていいのだろうかと心配になるほどだ。丁度、私たちはタレントや有名人のHPを見て、彼らがいまどんなことをやっているのかなという情報を得たりするが、この武蔵野のHPに行けば、武蔵野の社長や社員たちは今何をしているのがよく分かるのだ。
ところで、株式会社武蔵野は「武蔵野地域を中心とした、オフィス／店舗／家庭の環境向上を目的としたレンタル商品の取り扱い、環境クリーニングサービス、各種飲料のお届け 」を第一の業務にしている。ダスキンの販売やオフィスコーヒーサービスなどでも有名な会社だ。だからというわけでもないが、サービス業が主なのでお客様からのクレームはかなり多いにちがいないと思うが、クレーム処理がとても的確であるだけでなく、少ないそうだ。クレームが少なくなるには、少なくなるような仕組みが必要だ。
小山さんによれば、クレームが来たらそれを大げさにしたほうがいいということだ。クレームには、「発生したこと」と「発生させた人」がいるわけだが、「発生したこと」を改善することが大事だという。クレームというのは、企業にとってはとても大事な事件である。そのクレームによって企業はさらなる改善を進め発展する場合があるかと思えば、そのクレーム処理の失敗のためにつぶれることさえある。そのくらいクレームは企業にとって大事件なのだ。だからこそ、みんな大変だ大変だと騒ぎ、根本原因の改善に取り組むべきであるという。
武蔵野では、クレームを発生した責任は追及しないそうだ。その代わり、クレームを報告・連絡しなかった社員の賞与を半分にするという。
そこまで社長が責任を取るべきかどうかは別にして、クレームというのは、企業にとって大事な情報であることは確かだ。さて、小山さんが「仕組み」ということを強調するのは、「社員のだれがやっても同じ成果が出せるシステム」をつくりたいからだ。少数の優秀な社員だけに依存する経営は、短期的な利益を出すことができるが、とてももろい。その優秀な社員が辞めたら終わってしまう。また、人数が多くなれば、質はバラバラである。小山さんは、「質」より「量」を重視する。
こうした考えは、企業の本質を突いたものではあると思う。これに対しては、徹底して個人の資質を重視した経営も考えられないことはない。特に高度知識産業などではそうなるかも知れない。サービス業では、小山さんのいう通りかも知れない。その辺りは、その企業の特殊性も絡んでくると思う。しかし、自尊心ばかりが大きくなりがちな私たち編集者も、時には校正ミスや編集ミスなどをついうっかりしてしまうが、その場合は小山さんが言うような「間違いを事前に発見できる仕組み」をつくっておく必要があると思う。少なくとも、何度も校正をしたり、目を変えてみたりするのはそのためでもある。人の資質に依存しない「仕組み」づくりというのは案外大事なことかも知れない。
公開しているという点では、武蔵野のHPに言ってみるのも面白い。これだけ、会社の様子がよく分かるHPはない。これだけ、個人情報をオープンにしていていいのだろうかと心配になるほどだ。丁度、私たちはタレントや有名人のHPを見て、彼らがいまどんなことをやっているのかなという情報を得たりするが、この武蔵野のHPに行けば、武蔵野の社長や社員たちは今何をしているのがよく分かるのだ。
ところで、株式会社武蔵野は「武蔵野地域を中心とした、オフィス／店舗／家庭の環境向上を目的としたレンタル商品の取り扱い、環境クリーニングサービス、各種飲料のお届け 」を第一の業務にしている。ダスキンの販売やオフィスコーヒーサービスなどでも有名な会社だ。だからというわけでもないが、サービス業が主なのでお客様からのクレームはかなり多いにちがいないと思うが、クレーム処理がとても的確であるだけでなく、少ないそうだ。クレームが少なくなるには、少なくなるような仕組みが必要だ。
小山さんによれば、クレームが来たらそれを大げさにしたほうがいいということだ。クレームには、「発生したこと」と「発生させた人」がいるわけだが、「発生したこと」を改善することが大事だという。クレームというのは、企業にとってはとても大事な事件である。そのクレームによって企業はさらなる改善を進め発展する場合があるかと思えば、そのクレーム処理の失敗のためにつぶれることさえある。そのくらいクレームは企業にとって大事件なのだ。だからこそ、みんな大変だ大変だと騒ぎ、根本原因の改善に取り組むべきであるという。
武蔵野では、クレームを発生した責任は追及しないそうだ。その代わり、クレームを報告・連絡しなかった社員の賞与を半分にするという。
ここで「人」を追求したらどうなるでしょうか。いうまでもないでしょう、社員は発生したクレームを隠そうとするのです。だれだって失敗が露見するのは嫌だし、叱られるのも怖いですから。しかし企業とは、お客様に褒められたことは報告してくれなくても構わないのですが、クレームはすぐに社長の耳に入らなくては困る。クレームを放置しておくと会社がつぶれることさえあるからです。
ですから我が社では、クレームの発生責任はすべて社長たる私にあると定義しています。クレームが発生するような商品を扱うことを決定したのは社長ですし、担当者を決めたのも社長だからです。本来ならば社長がすべてのクレームに対応すべきですが、さすがに私一人では受けきれないので、代わりに担当社員・役員が誠意を持って対応します。（『「もうける仕組み」をつくりなさい』p103・104）
そこまで社長が責任を取るべきかどうかは別にして、クレームというのは、企業にとって大事な情報であることは確かだ。さて、小山さんが「仕組み」ということを強調するのは、「社員のだれがやっても同じ成果が出せるシステム」をつくりたいからだ。少数の優秀な社員だけに依存する経営は、短期的な利益を出すことができるが、とてももろい。その優秀な社員が辞めたら終わってしまう。また、人数が多くなれば、質はバラバラである。小山さんは、「質」より「量」を重視する。
私は、社員の資質に依存する経営はしません。必ず仕組みに依って立つ経営を志向します。たとえば営業力を強化するならば、他社から優秀な営業担当者を引き抜くよりは、営業力が強くなる仕組みをつくって、それに社員を張りつけることを第一に考えます。
（中略）
社員の資質に依存した経営では、その優秀な社員が辞めてしまえば終わりです。しかし仕組みはずっと残る。もちろん人材育成は入念に施して、「優秀な」社員を育てるようにはします。しかしそれは仕組みを十全に理解させ、仕組みを円滑に回せるようにするためです。その意味で仕組みとは、徹底した業務の標準化・マニュアル化の推進に役立つともいえます。（同上・p160）
こうした考えは、企業の本質を突いたものではあると思う。これに対しては、徹底して個人の資質を重視した経営も考えられないことはない。特に高度知識産業などではそうなるかも知れない。サービス業では、小山さんのいう通りかも知れない。その辺りは、その企業の特殊性も絡んでくると思う。しかし、自尊心ばかりが大きくなりがちな私たち編集者も、時には校正ミスや編集ミスなどをついうっかりしてしまうが、その場合は小山さんが言うような「間違いを事前に発見できる仕組み」をつくっておく必要があると思う。少なくとも、何度も校正をしたり、目を変えてみたりするのはそのためでもある。人の資質に依存しない「仕組み」づくりというのは案外大事なことかも知れない。
