6．サブリース事業 56

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　　　　　　TS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　15

　　　　　　
　　　　　　ユーザーとのコミケ
　　　　　「競合他社より長けているといいま
　　　　　すか、努力しているのは、ユーザー
　　　　　との頻繁なコミュニケーションです。意
　　　　　見を直接聞くことに時間を割き、フ
　　　　　ィードバックをどのように反映させ
　　　　　るのかも、私の過去の経験も踏まえ
　　　　　ながらやっていくのが、結果につな
　　　　　がると信じています」
　　　　　（次回に続く）
　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　14

　　　　　
　　　　　　ゲーム開発会社、無数にある

　　　　　「悩ましい点です。販売頻度が上がれ
　　　　　ば企業の認知度も上がる一方、ゲーム
　　　　　開発の労力は膨大ですからスケジュー
　　　　　ルを優先すると、質の高さを担保でき
　　　　　ずに客をがっかりさせる可能性がある
　　　　　からです。それでは開発者の夢も叶わ
　　　　　ないのです。弊社のスタンスも満足で》
　　　　　きてから販売するという方向を目指し
　　　　　たいです」世界には強力なゲーム会社》
　　　　　が無数にあるが勝算をどう考えている
　　　　　のだろうか。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　13

　　　　　　満足したらリリースする
　　　　　　HYBE IMの従業員は120人で、その
　　　　　　うちエンジニアが4割を占めている。
　　　　　　ゲームのリリース本数や頻度など、
　　　　　　企業としてのスタンスを尋ねた。
　　　　　　過去に筆者がアーティストのYOSHI
　　　　　　KIにインタビューしたとき「スケジ
　　　　　　ュールありきでリリースするのでは
　　　　　　なく、自分が満足する音楽ができた
　　　　　　ときにリリースするのが理想」とい
　　　　　　う話をしていたからだ。
　　　　　　（じかいにつづく）　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　12

　　　　　　クリエイターの視点も持って経営

　　　　　　チョン氏はプログラマーであり経営
　　　　　　者でもある。自分は今、どちらだと
　　　　　　思うかを問うと、苦笑した。「そう
　　　　　　ですね……。クリエイターの傾向が強
　　　　　　めの経営者だと思っています。私がH
　　　　　　YBE IMの代表にスカウティングされた
　　　　　　のは、今述べたゲーム業界の課題にお
　　　　　　ける共通認識を持っていたからだと思
　　　　　　っています。ビジネスの論理だけでな
　　　　　　く、クリエイターの視点も持って経営
　　　　　　してほしいという狙いが、きっとあ
　　　　　　ったのでしょう」
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　11

　　　　　　多様なタイプのゲームにに投資

　　　　　　HYBE IMは多くの大手がすでにい
　　　　　　る中で、後発企業としてゲーム業
　　　　　　界に参入することになる。業界
　　　　　　が抱える課題について聞くと、チ
　　　　　　ョン代表は危機感を持っているよ
　　　　　　うだ。「韓国のゲーム業界に身を
　　　　　　置いている人間の視点でいえば、
　　　　　　日本以外のアジアの特徴をみると、
　　　　　　国ごとに特定のジャンルに売り上
　　　　　　げが偏っていて、多様性が失われ
　　　　　　ている気がしています。企業とし
　　　　　　ては利益を追求するために、そち
　　　　　　らに注力しがちなのは理解できま
　　　　　　すが、長期的な視点に立てばゲー
　　　　　　ム業界の成長を害してしまいます。
　　　　　　多様なタイプのゲームに投資する
　　　　　　ことが必要だと思います」
　　　　　　（次回に続く）

　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　10

　　　　　　ゲームのファンダムを造る
　　　　　　「大勢のアーティストがいるので
　　　　　　、ゲームの開発や販売をする際に、
　　　　　　相乗効果を狙って活用するのはい
　　　　　　いと思います。外から見ると、シ
　　　　　　ナジーを生むために起用したよう
　　　　　　に感じるかもしれません。しかし
　　　　　　HYBE IMのIPとは、自ら創作した
　　　　　　新たなIPを意味しています。なぜ
　　　　　　ならゲームのファンがいて、それ
　　　　　　がコア化することでIP化できると
　　　　　　思っているからです。ゲームのフ
　　　　　　ァンダムを作り、確保していくの
　　　　　　が一番の目的なのです。究極的に
　　　　　　は、大勢のファンを獲得できれば
　　　　　　売上増につながると考えています」　
　　　　　　（次回に続く）　　　　

　　　　　　 BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　9

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　パブリッシャーだけで永続しない

　　　　　　「実は、区分を設けていません。大
　　　　　　義名分は『良いサービスを顧客に提
　　　　　　供すること』です。それができるの
　　　　　　であれば、自社開発でもパートナー
　　　　　　企業の作品を世に出すのでも、どち
　　　　　　らでも構いません。確実に言えるの
　　　　　　は、パブリッシャーだけで永続した
　　　　　　ビジネス展開はできないので、独自
　　　　　　IPを持つことは重要です」例えば、
　　　　　　任天堂はゲームをパブリッシングす
　　　　　　る一方で、マリオといったキャラ
　　　　　　クターも抱えている。HYBEはBTSや
　　　　　　平手友梨奈といったアーティストを
　　　　　　抱えており、これをゲームに生かす
　　　　　　ことも、ビジネス的な展開としては
　　　　　　可能性があるだろう。IPの方向性を
　　　　　　どう考えているのか。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　8

　　　　　　ゲーム開発を視野に入れている

　　　　　　客層が重なればベターではあるも
　　　　　　のの、もし重ならなくても、個々
　　　　　　に楽しんでもらえれば良いという
　　　　　　ことだ。それは、SEVENTEENの
　　　　　　「THE CITY」の記事でも紹介した
　　　　　　ように、収益化を第一の目的とす
　　　　　　るスタンスではない。基本的な考
　　　　　　え方が日本とは異なるのだ。　

　　　　　　チョン代表は、24年にゲームパブ
　　　　　　リッシング事業に本格参入すると
　　　　　　語った。自らゲームを開発するこ
　　　　　　とも視野に入れているようにみえ
　　　　　　る。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　7

　　　　　　　　　

　　　　　全て楽しめるプラットホームへ

　　　　　人間には体が1つしかないため、音
　　　　　楽とゲームを同時に楽しむのは不
　　　　　可能だ。音楽とゲームは客層が微
　　　　　妙に異なるように思える。どのよ
　　　　　うにお互いの顧客に関心を持って
　　　　　もらい、取り込もうとしているの
　　　　　か。　「HYBEはエンターテイン
　　　　　メントライフスタイル・プラット
　　　　　フォーム企業を目指していて、音
　　　　　楽やゲームのほかウェブトゥーン
　　　　　（デジタルコミックの一形態）も
　　　　　提供しています。つまり、顧客が
　　　　　どれを選んでも楽しめるプラットフ
　　　　　ォームの設計をすることが重要だ
　　　　　と思っています」
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　6

　　　　　　
　　　　　　その気はなかったが

　　　　　「エンターテインメントビジネスは、
　　　　　いろいろな企業と競争しながら、消
 　　　　　費者の余暇時間をどれだけ占有でき
　　　　　るかという属性を持つ業界です。イ
　　　　　ンタラクティブ性なくして占有枠に
　　　　　入ることができないという考えを、
　　　　　バン議長は10年以上前から持ってい
　　　　　ました。バン議長がパク氏と知り合
　　　　　い、20年にBig Hit Entertainment（H
　　　　　YBEの前身）に招へいしたわけです
　　　　　が、最初は『ゲームはしない』と言
　　　　　っていたそうです。しかし、一緒に
　　　　　働いているうちに、インタラクティ
　　　　　ブ性があるゲーム事業をすることに
　　　　　なったそうです」　
　　　　　（次回に続く）　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　5

　　　　　　経験は豊富だが

　　　　　　チョン代表はゲーム業界に20数年
　　　　　　身を置いており、業界の表と裏を
　　　　　　知り尽くしている。「最初はネク
　　　　　　ソンでゲームのプログラマーとし
　　　　　　て開発をしていました。その後、
　　　　　　企画やプロデュースもするように
　　　　　　なりました。同社のトップを務め
　　　　　　ていたパク・ジウォン氏が2021年
　　　　　　にHYBEのCEOになったのですが、
　　　　　　彼から誘いを受け、悩みましたが
　　　　　　引き受けました」HYBEがゲームに
　　　　　　力を入れるのは自然な流れという
　　　　　　印象を受ける。だが、最初からゲー
　　　　　　ムありきの話ではなかったという。
　　　　　　(次回に続く）

　　　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　4

　　　　　　  
　　　　　　　永続性の追求

　　　　　　「HYBEの創業者であるバン・シヒ
　　　　　　ョク議長の言葉を引用させてもら
　　　　　　いますが、HYBEは総合的なエンタ
　　　　　　ーテインメントビジネスを展開して
　　　　　　います。ゲームはエンターテインメ
　　　　　　ントと関連した全ての要素が含まれ
　　　　　　ている魅力的なコンテンツです。HY
　　　　　　BE IMを通じて総合エンターテイン
　　　　　　メント企業としての永続性と競争力
　　　　　　を強化していくために参入するので
　　　　　　す」

H
H[YBE IMゲーム事業説明会でのプレゼンテーション内容

　　　　　　（次回に続く）
　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　3

　　　　　永続性を持つために
　　　　　エンターテインメントライフスタイ
　　　　　ル・プラットフォーム企業を標榜（
　　　　　ひょうぼう）するHYBE。事業は「
　　　　　レーベル」「ソリューション」「プ
　　　　　ラットフォーム」の3つを柱にして
　　　　　いて、HYBE IMはソリューション事
　　　　　業の1つに属する。音楽ビジネスが
　　　　　中心のHYBEがレッドオーシャンのゲ
　　　　　ーム事業になぜ参入したのか？　チ
　　　　　ョン代表は永続性を持つための取り
　　　　　組みだと説明する。
　　　　　（次回に続く）　　　　　

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　2

　　　　　平手友梨奈をグローバルモデルに起用
　　　　　業界参入の理由は？　

　　　　『星になれ ヴェーダの騎士たち』は、“
　　　　 プレニス大陸”の闇の中で繰り広げら
　　　　  れる2DアクションRPGだ。圧制と闇
　　　　  に立ち向かう盛大な物語をテーマに
　　　　   している。2014年に韓国のFLINTが
　　　　　開発し、世界で累計2000万ダウン
　　　　　ロードを突破した「ドラゴンスラ
　　　　　ッシュ」の続編となる作品で、HYBE
　　　　　IMがパブリッシャーとして携わる。
　　　　　グローバルモデルには、HYBE JAPA
　　　　　N傘下のNAECOに所属している平手
　　　　　友梨奈を起用した。筆者も体験させ
　　　　　てもらったが、グラフィックは非常
　　　　　に美しく、快適な操作性が印象的だ
　　　　　った。自分のゲーマーとしての能力
　　　　　も試されるゲームだと感じたので、
 　　　　　クリアした時の達成感は大きそうだ。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　BTS、SEVENTEENを擁するHYBE　
　　　　　　ゲーム事業に参入するワケと勝算
　　　　　　　　　　　　　新連載　　　Ⅰ

　　　　　　BTSやSEVENTEEN、NewJean、
　　　　　　LE SSERAFIMなどグローバルアー
　　　　　　ティストを擁するエンターテイン
　　　　　　メントライフスタイル・プラット
　　　　　　フォーム企業を標榜（ひょうぼう）
　　　　　　するHYBE。K-POPビジネスのトッ
　　　　　　プランナーが、今度はゲーム業界
　　　　　　に本格参入する。

　　　　　　アクションRPG『星になれ ヴェー
　　　　　　ダの騎士たち』を4月2日にリリー
　　　　　　スし、サービスを開始した。数々
　　　　　　のグローバルアーティストを排出
　　　　　　してきたHYBEが、なぜゲーム事業
　　　　　　に本腰を入れるのか。同社のゲー
　　　　　　ム事業を手掛けるHYBE IMのチョ
　　　　　　ン・ウヨン代表取締役を直撃した。
　　　　　　武田信晃　ITmedia 
                     （今回新連載です）

 

　　　　　
　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　エッジAI最前線  　最終回　17
　　　　　　共創で費用を抑えられる

　　　　　　AIカメラなどエッジデバイスの導
　　　　　　入コストはいまだ大きく、特に大
　　　　　　規模運用・管理面ではさまざまな
　　　　　　課題が残されている中、こうした
　　　　　　協業によって、幅広い業種・業界
　　　　　　のDX化を加速させ、より安価で高
　　　　　　付加価値なソリューション提供が
　　　　　　可能となります。こうした共創は、
　　　　　　同事例だけでなく24年以降、世界
　　　　　　中で活発に起きるものと予想され
　　　　　　ます。より導入のハードルが下が
　　　　　　り、ナレッジが蓄積することで、
　　　　　　リテール業界のみならず他業界で
　　　　　　も飛躍的にエッジAIの活用が活発
　　　　　　に行われていくことになるでしょう
　　　　　　（今回最終回です）。

　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　エッジAI最前線  　連載　16
　　　　　　競争から共創へ

　　　　　　従来のエッジAI分野では、こうし
　　　　　　た川上から川下までワンストップ
　　　　　　で取り組む企業がほとんどでした。
　　　　　　しかし、テクノロジーの進化によ
　　　　　　って各企業の得意分野がはっきり
　　　　　　しつつあり、業界の動きとして、
　　　　　　“競争より共創”といった変化が起
　　　　　　こりつつあるのも確かです。
　　　　　　こうした動きはテレビゲームの
　　　　　　黎明（れいめい）期と似ていま
　　　　　　す。当初は各企業がハードとソ
　　　　　　フトを一体で開発していましたが、
　　　　　　ファミコンというハードの登場によ
　　　　　　り、各企業はソフト開発に注力する
　　　　　　ようになり、そして世界的に広が
　　　　　　っていきました。それと似た現象
　　　　　　が起こりつつあります。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　　　エッジAI最前線  　連載　15
　　　　　　　AIカメラのデータの可能性

　　　　　　　このようにエッジAIの活用によっ
　　　　　　　て、クラウドAIよりも安価にオ
　　　　　　　ペレーションを効率化し、店舗
　　　　　　　の売り上げ拡大にとどまらず、
　　　　　　　広告の配信など新たな事業を
　　　　　　　創出できる可能性があります。
 　　　　　　　言うまでもなく、その可能性
　　　　　　　の源泉はデータです。そのデ
　　　　　　　ータを取得し有効活用するに
　　　　　　　は、ハードウェアやソフト（
　　　　　　　ミドル）ウェア、そして、そ
　　　　　　　れらを管理・運用できるプラ
　　　　　　　ットフォームが必要になります。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　　　エッジAI最前線  　連載　14
　　　　　　　　Aiカメラで最適な広告ができる

　　　　　　　　他方で、AIカメラが来店客の性
　　　　　　　　別や年齢などの属性をリアルタ
　　　　　　　　イムで瞬時に解析。時間、天気、
　　　　　　　　気温といった要素と合わせて、
　　　　　　　　店舗内のデジタルサイネージに
　　　　　　　　最適な広告を配信することが
　　　　　　　　できるようになりました。
　　　　　　　　サツドラではこのデジタルサ
　　　　　　　　イネージ広告をメーカーに販
　　　　　　　　売し、健康食品から飲料メー
　　　　　　　　カー、日用品メーカーなど幅広
　　　　　　　　い商品の出稿があったそうです。
　　　　　　　　実際にエナジードリンクの販売
　　　　　　　　数量が1.6倍に伸びたケースもあ
　　　　　　　　ったといいます。実売につなが
　　　　　　　　る広告として出稿が増えてくれ
　　　　　　　　ば、店舗売り上げ以外の新たな
　　　　　　　　収益源として期待できるかもし
　　　　　　　　れません。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　
　　　　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　　　　エッジAI最前線  　連載　13
　　　　　　　　　AIカメラデータにPOSデータ
　　　　　　　　　紐づけで結果が可視化
　　　　　　　　　さらに、こうしたAIカメラのデ
　　　　　　　　　ータをPOSデータにひも付け、
　　　　　　　　　商品の購入に至ったプロセスを
　　　　　　　　　可視化できるようにしました。
　　　　　　　　　売れた理由、売れなかった理由
　　　　　　　　　は、従来のオフライン環境では
　　　　　　　　　推測でしか把握できませんでし
　　　　　　　　　たが、このひも付けによってさ
　　　　　　　　　まざまな要因が正確に把握でき
　　　　　　　　　るようになっています。
　　　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　　

　　　　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　　　　エッジAI最前線  　連載　12
　　　　　　　　　過去のデータとの違い
　　　　　　　　　例えば、ある店舗では来店客の
　　　　　　　　　8割が「入口から直進している」
　　　　　　　　　という前提で、商品陳列が設計
　　　　　　　　　されていました。しかし、AIカ
　　　　　　　　　メラのデータを分析すると、入
　　　　　　　　　店後に直進する来店客は実際に
　　　　　　　　　は「全体の5割」。こうしたデー
　　　　　　　　　タの取得・分析を、従来の人力
　　　　　　　　　でなく、AIが正確に行います。
　　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　　　　エッジAI最前線  　連載　11
　　　　　　　　　AIカメラのデータ分析で判断

　　　　　　　　　北出CEOによると、このAIカ
　　　　　　　　　メラでは、来店客の属性や滞
　　　　　　　　　在時間、広告の視聴時間をAI
　　　　　　　　　が判別。このデータを分析し、
　　　　　　　　　商品配置の最適化や在庫管理
　　　　　　　　　の効率化を実現しています。

来店客の滞在時間や広告の視聴時間、来店客の属性をAIが判別。このデー
タを分析し、商品配置の最適化や在庫管理の効率化を実現している（AWL提供）

　　　　　（次回に続く）

　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　エッジAI最前線  　連載　10
　　　　　200店舗で数分の一のコストに
　　　　　クラウドAIを使ったカメラの設
　　　　　置価格はピンキリではあります
　　　　　が、1店舗当たり30万～40万円
　　　　　ほどかかるのが一般的。加えて
　　　　　、通信コスト、映像を解析する
　　　　　クラウドサーバーの利用料など
　　　　　のランニングコストがかかりま
　　　　　す。エッジAIであれば、カメラ
　　　　　の設置費用を抑えることで導入
　　　　　費用も安くできます。端末内で
　　　　　必要な処理をして最低限のデー
　　　　　タをクラウドにあげるためラン
　　　　　ニングコストも安く抑えられる
　　　　　ため、1店舗当たりのコストを
　　　　　抑えられます。AWLの北出宗
　　　　　治CEOによると、約200店舗を
　　　　　展開するサツドラでは、一般的
　　　　　なコストの数分の一程度に抑え
　　　　　ることが「現実的なコスト感」
　　　　　だったといいます。
　　　　　（次回に続く（

　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　エッジAI最前線  　連載　9　
　　　　　　北海創のドラッグチェーン
　　　　　  「サツドラ」が導入

　　　　　こうしたエッジAIのメリット
　　　　　を生かして、リテールDXに取
　　　　　り組んでいるのが、北海道内
　　　　　にドラッグストアチェーンを
　　　　　展開している「サツドラ」で
　　　　　す。画像認識のコア技術開発
　　　　　とエッジAIカメラソリューシ
　　　　　ョンを提供するAWL（アウル
　　　　　、東京都千代田区）とタッグ
　　　　　を組み、2019年から既設の防
　　　　　犯カメラをAI化するソリュー
　　　　　ションを、さらに21年からデ
　　　　　ジタルサイネージに接続する
　　　　　AIカメラを、順次約100店舗で
　　　　　導入を始めました。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　エッジAI最前線  　連載　8
　　　　　重要な観点の　2

　　　（3）低遅延性

　　　　クラウドAIでは前述の通りデー
　　　　タ通信があるため、データのや
　　　　り取りにタイムラグが発生して
　　　　しまいます。一方、エッジAIでは
　　　　デバイス内で処理が完結するため
　　　　、低遅延での処理が可能です。
　　　　このように今後、さまざまな現場
　　　　の端末からデータを収集し、AIを
　　　　活用しようと考えた場合、大量の
　　　　データをクラウドにアップロード
　　　　してから、AIに分析させて現場の
　　　　端末に戻すことはコスト面でもプ
　　　　ライバシー面でも現実的ではあり
　　　　ません。世界的にエッジAIを活用
　　　　していく流れは不可逆だと考えら
　　　　れます。
　　　　（次回に続く）

　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　エッジAI最前線  　連載　7
　　　　　重要な観点の　2

　　　　（2）通信・サーバーコスト

　　　　　クラウドAIでは、店舗にある
　　　　　サイネージとクラウドが基本
　　　　　的には常にデータ通信を行
　　　　　うため、通信コストがかさみ
　　　　　がちです。また、解析用のサ
　　　　　ーバーが必要でクラウドサー
　　　　　バーを使用する場合には高な
　　　　　利用料が発生します。一方、
　　　　　エッジAIでは端末内でデータを
　　　　　処理し、必要なデータだけク
　　　　　ラウドに送信するため、通信
　　　　　コストを圧倒的に低減するこ
　　　　　　とができます。
　　　　　（次回に続く（

　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　エッジAI最前線  　連載　6
　　　　　重要な観点の　1

　　　　（1）プライバシー

　　　　　クラウドAIでは、顔情報など個
　　　　　人を特定できる情報をそのまま
　　　　　外部サーバー（クラウド）に送
　　　　　りますが、EUでは一般データ保
　　　　　護規則（GDPR）を制定しており
　　　　　、明確に法律に抵触してしまい
　　　　　ます。一方、エッジAIではそう
　　　　　した情報の送信をしないことも選
　　　　　択できるため、個人情報やプライ
　　　　　バシーを守る観点でメリットがあ
　　　　　ります。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　

　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　エッジAI最前線  　連載　５

　　　　　　リテールDXにエッジAIが必
　　　　　　要不可欠な理由　　２

　　　　　　タッチパネルを操作している
　　　　　　利用者の属性や行動を判別し
　　　　　　て、おすすめのコンテンツを
　　　　　　配信するなど、ここでもAIが
　　　　　　活用され始めています。ただ
　　　　　、現在のAIはクラウド上でAI処
　　　　　　理を行う「クラウドAI」が主
　　　　　　流です。では、AIをサイネー
　　　　　　ジのようなエッジデバイスに
　　　　　　搭載（エッジAI）し、端末側
　　　　　　で推論や判断を行えるように
　　　　　　したらどうなるのでしょうか
　　　　　　？　3つの観点から比較してみ
　　　　　　ましょう。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　エッジAI最前線  　連載　4

　　　　　　リテールDXにエッジAIが必
　　　　　　要不可欠な理由　　１

　　　　　　近年、スーパーやドラッグ
　　　　　　ストアといったリテールの
　　　　　　現場にもデジタルサイネージ
　　　　　　を設置する店舗が増えてきて
　　　　　　います。クラウド型のもの
　　　　　　も多く、インターネットを
　　　　　　通じて画面に表示されるコ
　　　　　　ンテンツの制作や配信管理
　　　　　　ができるシステムが主流で
　　　　　　す。　一方、最近ではAIカ
　　　　　　メラを搭載したサイネージ
　　　　　　をご覧になったことがある
　　　　　　方もいるでしょう。
　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　エッジAI最前線  　連載　3
　　　　　　北海道ドラッグストア大手
　　　　　　サツドラの事例

　　　　　　1月に米ラスベガスで開かれた
　　　　　　世界最大級のテクノロジー見
　　　　　　本市「CES 2024」でも、初め
　　　　　　てエッジAI関連技術を集めた
　　　　　　エリアが登場し、IntelやPCメ
　　　　　　ーカー各社は「AI PC」という
　　　　　　呼び方で、エッジAI関連技術
　　　　　　や製品を発表し話題を集めた。
　　　　　　生活者にとってより身近なリ
　　　　　　テール分野においても、ここ
　　　　　　1～2年でエッジAIの導入が急
　　　　　　速に進んでいる。今回は、エ
　　　　　　ッジAIを生かしたリテールDX
　　　　　　に挑んでいる、北海道のドラ
　　　　　　ッグストアチェーン大手「サ
　　　　　　ツドラ」の事例を、AI開発ス
　　　　　　タートアップIdein（イデイン
　　　　　、東京都千代田区）の中村晃一
　　　　　　CEOが解説する。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　日本のりリテール産業を救う“
　　　　　　　エッジAI最前線  　連載　２
　　　　　　　エッジAIカメラはクラウドを
　　　　　　　当さずに使える

　　　　　　　昨今、エッジAIの活用が、さま
　　　　　　　ざまな業界で加速度的に広が
　　　　　　　ってきている。従来のクラウ
　　　　　　　ド上で学習を行う「クラウド
　　　　　　　AI」とは異なり、エッジAIは
　　　　　　　スマートフォンやカメラなどの
　　　　　　　電子機器に直接搭載され、デ
　　　　　　　ータセンターを介さずに端末内
　　　　　　　で処理するため、消費電力を大
　　　　　　　幅に抑えられる。将来的には、
　　　　　　　自動運転車や産業用ロボットな
　　　　　　　どの分野で活用が期待されてい
　　　　　　　る。リテールメディアを変える
　　　　　　　エッジAI　カメラ
　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　日本のりちーる産業を救う“
　　　　　　　エッジAI最前線  　新連載　Ⅰ

　　　　　　　リテール業界はエッジAIを使っ
　　　　　　　たIoTによって飛躍的に進化で
　　　　　　　きる──そう話すのは、AI開
　　　　　　　発スタートアップのIdein（イ
　　　　　　　デイン、東京都千代田区）の
　　　　　　　中村晃一CEO。同社では、エ
　　　　　　　ッジAIのカメラやセンサー、
　　　　　　　マイクによってさまざまな店
　　　　　　　舗の収益改善に取り組んでき
　　　　　　　た。本連載ではエッジAIを使
　　　　　　　ったIoTでどう収益性改善に
　　　　　　　アプローチできるのか、大型
　　　　　　　百貨店やコンビニ、対面接客
　　　　　　　といったケースごとの事例を
　　　　　　　基にその方法を紹介する。
　　　　　　　中村晃一　ITMEDA
　　　　　　　（今回新連載dス（

　　　　　　　

　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　即完売　　　　最終回　14

　　　　　　　昔の商品と比べる
　　　　　　　筆者は学生時代にクルトガを使うー
　　　　　　　っていた人間の一人だが、当時
　　　　　　　は技術力というより「くるくる
　　　　　　　回るのが楽しい」程度にしか考
　　　　　　　えていなかった。社会人になっ
　　　　　　　た今、クルトガから長らく離れ
　　　　　　　ていたが、愛用していた商品の
　　　　　　　進化を時代背景や生活様式に照
　　　　　　　らし合わせてみると意外な発見
　　　　　　　がありそうだ。年末年始の脳ト
　　　　　　　レとして、昔の商品と最新商品
　　　　　　　を比べてみるのも楽しいかもし
　　　　　　　れない。
　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　

　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　13

 

　　　　　　　美しいがテーマ
　　　　　　　「筆記具としての価値だけで市場
　　　　　　　を取り続けていくのは難しいと思
　　　　　　　います。どうしても天井が来てし
　　　　　　　まう。そこでアナログ筆記の価値
　　　　　　　を振り返り、新しい企業理念とし
　　　　　　　て23年3月に『違いが、美しい。
　　　　　　　』を掲げました。本来われわれが
　　　　　　　提供してきた価値を、筆記用具で
　　　　　　　はない形だとしても取り組んでい
　　　　　　　きたいという意思表明です。新し
　　　　　　　い商品を出し、そこで得たニーズ
　　　　　　　を踏まえて、また次の商品や価値
　　　　　　　を模索していくことを大事にした
　　　　　　　いです」（西村さん）
　　　　　　　（次回最終回です）
　　　　　　　　

　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　12

　　　　　　　　レギラー商品後も品薄状態

　　　　　　　　23年3月にレギュラー商品として
　　　　　　　　展開を開始してからも品薄状態
　　　　　　　　が続いている。常に需要が供給
　　　　　　　　を上回っており、入荷した途端
　　　　　　　　に棚から消えることもある。文
　　　　　　　　房具に高い関心がない層からす
　　　　　　　　ると「書ければ何でも良くない
　　　　　　　　？」と思うかもしれない。三菱
　　　　　　　　鉛筆は「書けること」以上にシ
　　　　　　　　ャープペンシルを進化させるこ
　　　　　　　　とで得られる競争優位性につい
　　　　　　　　てどう考えているのか。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　 5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　 即完売　　　　　連載　　11

　　　　　　　　やっぱり学生がメインになる

　　　　　　　　学生だけでなく、社会人にも需
　　　　　　　　要が広がっているという。それ
　　　　　　　　でも学生がメインの購入層であ
　　　　　　　　ることについて、西村さんは「
　　　　　　　　社会人になると使うとしてもボ
　　　　　　　　ールペンになるかと思います。
　　　　　　　　そしてPC作業などがメインに
　　　　　　　　なるため、ボールペンを数時間
　　　　　　　　使い続けるという場面はなかな
　　　　　　　　かないかと。しかし学生は違い
　　　　　　　　ます。授業中は基本的にシャー
　　　　　　　　プペンシルを握っています。一
　　　　　　　　瞬使うのと長時間使うのでは
　　　　　　　　ニーズが異なります。社会人
　　　　　　　　の方にも使っていただいてい
　　　　　　　　ますが、やはりボリューム層
　　　　　　　　は機能で選んでいる学生にな
　　　　　　　　りますね」と話す。
　　　　　　　　（次回に続く）　　　　　　　

　　　　　　　　

　　　　　　　　 5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　 即完売　　　　　連載　　10

　　　　　　　　ミニマルな方向にシフト

　　　　　　　　西村さんは「価格は他社でも
　　　　　　　　3000円台など高価格帯商品が
　　　　　　　　出てきているので、高すぎな
　　　　　　　　いラインだと思っています。
　　　　　　　　メインターゲットは変わら
　　　　　　　　ず、中学～高校生です。ク
　　　　　　　　ルトガダイブは技術的な要
　　　　　　　　素が強いシャープペンシル
　　　　　　　　なので、メカニック好きな
　　　　　　　　男子学生から強く支持され
　　　　　　　　ています」と話す。また、
　　　　　　　　西村さんは「近年の生活様
　　　　　　　　式の変化が影響している」
　　　　　　　　とも分析している。数年前
　　　　　　　　はたくさんペンを持ってい
　　　　　　　　ることが人気だったが、現
　　　　　　　　在はミニマルな方向にシフ
　　　　　　　　トしているようで、機能性
　　　　　　　　が高いものやお気に入りを
　　　　　　　　長く使う傾向にあるという
　　　　　　　　。そういったニーズに合わ
　　　　　　　　せて機能性の変化や価格帯
　　　　　　　　の変化が起こっているよう
　　　　　　　　だ。
　　　　　　　　（次回に続く）

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6．サブリース事業 55

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　　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  new
　　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　9

　　　　　　　　　中～高校生高にすぎるか

　　　　　　　　　クルトガダイブの技術力の高さ
　　　　　　　　　は良く分かった。「ノックが集
　　　　　　　　　中力を妨げる」「自動で出るが
　　　　　　　　　書きづらい芯」といったこれま
　　　　　　　　　でなんとなく感じていた煩わし
　　　　　　　　　さを解消する画期的な商品で、
　　　　　　　　　2023年3月のレギュラー商品化
　　　　　　　　　後に即完売したのも頷ける。
　　　　　　　　　しかし、シャープペンシルを
　　　　　　　　　日常的に使うであろう中学～
　　　　　　　　　高校生からすると、5500円は
　　　　　　　　　なかなか手が出しづらいので
　　　　　　　　　はないか。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　8
　　　　　　　　キャップの効果

　　　　　　　　　また、ペン先の保護という狙い
　　　　　　　　　もある。ペン先が出ていると
　　　　　　　　　衝撃が加わった時にパイプが
　　　　　　　　　折れてしまい、書き心地に影
　　　　　　　　　響を与えてしまうかもしれな
　　　　　　　　　い。長く使用できるようにキ
　　　　　　　　　ャップでペン先を保護してい
　　　　　　　　　るのだ。　キャップが生む「
　　　　　　　　　心理的な効果」もありそうだ
　　　　　　　　　。「キャップにマグネット
　　　　　　　　　を付けているので、はめた
　　　　　　　　　際に『カチリ』という音が
　　　　　　　　　するようにしたんです。ク
　　　　　　　　　ルトガダイブは”書くにの
　　　　　　　　　めり込む”をテーマに開発
　　　　　　　　　しています。音がするこ
　　　　　　　　　とで、書く作業に一区切り
　　　　　　　　　つける、切り替えるとい
　　　　　　　　　う意味付けができるよう
　　　　　　　　　にしました」（西村さん）
　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　

　　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　7
　　　　　　　　　キャップで高級感を演出

　　　　　　　　キャップもクルトガダイブを語
　　　　　　　　る上で欠かせない存在だ。キャ
　　　　　　　　ップがあることで、シャープペ
　　　　　　　　ンシルっぽくない見た目になっ
　　　　　　　　ている。どちらかと言うと、ボー
　　　　　　　　ルペンや万年筆に近く感じる。
　　　　　　　　価格に見合う高級感のある商品
　　　　　　　　の演出に一役買っているようだ。
　　　　　　　　もちろん機能面での意味合いも
　　　　　　　　大きい。西村さんは「従来の自
　　　　　　　　動芯繰り出しが搭載されたシャ
　　　　　　　　ープペンシルでも使い始める時
　　　　　　　　は一度ノックして芯を出す必要
　　　　　　　　がありました。キャップをする
　　　　　　　　ことで、芯が出ている状態でも
　　　　　　　　保管できます。芯をしまう必要
　　　　　　　　がないので、キャップを外して
　　　　　　　　すぐに書き始められます」と説
　　　　　　　　明する。

キ
キャップも採用した（画像：三菱鉛筆提供）
　　　　　　　　　　　（次委に続く）

　　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　6
　　　　　　　　　芯の自動送り機能5段階に
　　　　　　　　　カスタマイズ

　　　　　　　　　クルトガの「40画書くと芯が1
　　　　　　　　　回転する」という機構を応用
　　　　　　　　　し、一定の画数に達すると自
　　　　　　　　　動で芯が出るように設計。ク
　　　　　　　　　ルトガと同じペースの40画で
　　　　　　　　　芯を出し続けると芯が出すぎ
　　　　　　　　　てしまうらしく、そこの微調
　　　　　　　　　整にも苦労したという。芯の
　　　　　　　　　消耗量も考慮した。筆圧や芯
　　　　　　　　　の硬度、使用シーンによって
　　　　　　　　　芯の消耗量は変わるため、個
　　　　　　　　　人差を踏まえ、芯の繰り出し
　　　　　　　　　量を5段階で調整できるよう
　　　　　　　　　に。自分好みにカスタマイズ
　　　　　　　　　できるわけだ。

芯の自動繰り出し量を5段階で調節できるようにした（画像：三菱鉛筆提供）

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　5
　　　　　　　　　書きづらさを解消

　　　　　　　　　少し書きづらさを感じながら自
　　　　　　　　　動で芯が出るのを待つくらいな
　　　　　　　　　ら、普通にノックしてパイプと
　　　　　　　　　芯を出した方が良いと感じる人
　　　　　　　　　もいるだろう。クルトガダイブ
　　　　　　　　　の特徴はこの「書きづらさ」を
　　　　　　　　　解消した点にある。

ク
クルトガダイブ、これまでのシャープペンシルと何が違うのか？
（画像：三菱鉛筆提供）

　　　　　　　　　（次回に続く９

　　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　4
　　　　　　　　　前からあった機能を
　　　　　　　　「自動芯繰り出し機能自体はこ
　　　　　　　　　れまでにもありました。しか
　　　　　　　　　し従来品は、芯が減っていく
　　　　　　　　　と同時に金属部分のパイプも
　　　　　　　　　少しずつシャープの中に引っ
　　　　　　　　　こんでいく仕様でした。一
　　　　　　　　　定の位置までパイプが後退
　　　　　　　　　すると定位置に戻り、それ
　　　　　　　　　と同時に芯も出るのですが、
　　　　　　　　　それまではパイプを引きずる
　　　　　　　　　ような形になるので、書きな
　　　　　　　　　がらパイプがガリガリと紙に
　　　　　　　　　当たってしまうことがありま
　　　　　　　　　した」（西村さん）
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  new
　　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　3
　　　　　　　　　開発に15年

　　　　　　　　　さまざまな機能が搭載され、
　　　　　　　　　画期的な商品であることは
　　　　　　　　　間違いない。ただ、5500円
　　　　　　　　　はシャープペンシルを日常
　　　　　　　　　使いする中学～高校生が気
　　　　　　　　　軽に買える値段ではないの
　　　　　　　　　ではないか。構想～商品化
　　　　　　　　　まで15年かかった技術力に
　　　　　　　　　ついてだけでなく、価格や
　　　　　　　　　ターゲット設定について、
　　　　　　　　　同社の商品開発部 商品第1
　　　　　　　　　グループ 西村光貴さんに
　　　　　　　　　話を聞いた。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　5500円のシャーぷペン  
　　　　　　　　　即完売　　　　　連載　　2
　　　　　　　　　常に芯が尖った状態をキープ
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　常に芯が尖った状態をキープ
　　　　　　　　　する「クルトガ」シリーズの
　　　　　　　　　独自機構に加え、クルトガダ
　　　　　　　　　イブにはノックいらずで芯を
　　　　　　　　　出せる「自動芯繰り出し機能
　　　　　　　　　」を搭載。また、シャープペ
　　　　　　　　　ンシルには珍しいキャップも
　　　　　　　　　付けた。キャップを外すだけ
　　　　　　　　　ですぐに文字を書き始められ
　　　　　　　　　るだけでなく、ペン先を保護
　　　　　　　　　する役割も担う。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　5500円のシャーぷペンnew
　　　　　　　　　即完売　　　　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　　三菱鉛筆の新作シャープペンシ
　　　　　　　　　ル「KURUTOGA DIVE（クル
　　　　　　　　　トガ ダイブ）」は、今年大
　　　　　　　　　ヒットした商品の一つだ。
　　　　　　　　　5500円という強気な価格設
　　　　　　　　　定にもかかわらず、2022年
　　　　　　　　　に2回数量限定で販売した際
　　　　　　　　　には一瞬で店頭から姿を消
　　　　　　　　　した。

三
三菱鉛筆の新作シャープペンシル「クルトガ ダイブ」が大ヒットを飛
ばしている（画像：三菱鉛筆提供）

　　　　　　　　　高い技術力で、シャープペン
　　　　　　　　　シル市場をけん引する存在の
　　　　　　　　　三菱鉛筆。5500円という高価
　　　　　　　　　格に見合う技術や趣向を盛り
　　　　　　　　　込んだ。
　　　　　　　　　熊谷沙希　　　ITmedia
　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　年間18万件のお問い new
　　　　　　　　　合わせ削減　ジャパネット
                                                     最終回　　　8
　　　　　　　　　メーカーと強い信頼関係

　　　　　　　　　この商品改良の取り組みは、
　　　　　　　　　メーカーからも好評だ。中
　　　　　　　　　にはジャパネットで実施し
　　　　　　　　　た改良を、ジャパネットで
　　　　　　　　　販売していない商品にも反
　　　　　　　　　映させるメーカーもあると
　　　　　　　　　いう。ジャパネットはエン
　　　　　　　　　ドユーザー数、問い合わせ
 　　　　　　　　　数や故障数が全て正確に出
　　　　　　　　　せるため、エビデンスが強
　　　　　　　　　くメーカーに強い交渉がで
 　　　　　　　　　きるのも特徴だ。「メーカ
　　　　　　　　　ー様からは、出荷数、問い
　　　　　　　　　合わせ数からわかる正確な
　　　　　　　　　発生率を即時にフィードバ
　　　　　　　　　ックしている点に対して『
　　　　　　　　　非常にありがたい』という
　　　　　　　　　お声を多くいただいていま
　　　　　　　　　す」」（山岸部長）
　　　　　　　　　（今夏氏最終回です（

　　　　　　　　　　年間18万件のお問い
　　　　　　　　　　合わせ削減　ジャパネット
                                                     　連載　　　7
　　　　　　　　　　次回同様の問い合わせ０に

　　　　　　　　　　その後、22年のフルモデル
　　　　　　　　　　チェンジの際にプッシュ式
　　　　　　　　　　ボタンに変更したところ、
　　　　　　　　　　同様の問い合わせは0件に
　　　　　　　　　　なったという。同社では
　　　　　　　　　　このような商品改善を年
　　　　　　　　　　間60商品に行うことで、
　　　　　　　　　　1年当たり18万件の問い
　　　　　　　　　　合わせ削減につなげてい
　　　　　　　　　　る。

と
とある商品改善事例では、問い合わせを0件まで改善
（情報提供：ジャパネットコミュニケーションズ、
編集部作成）
　　　　　　　　　　　　（次回最終回です（

　　　　　　　　　　年間18万件のお問い 
　　　　　　　　　　合わせ削減　ジャパネット
                                                     　連載　　　6
　　　　　　　　　　問い合わせにヒント有

　　　　　　　　　　こういった内容をレポート
　　　　　　　　　　し、メーカーの開発部門や
　　　　　　　　　　製造部門、設計部門、品質
　　　　　　　　　　管理部門と連携し、商品改
　　　　　　　　　　良に取り組んでいます」
　　　　　　　　　　（山岸部長）　過去の事例
 　　　　　　　　　　では、19年に販売したシ
　　　　　　　　　　ェーバーのスライド式電源
　　　　　　　　　　ボタンに対して「手がぬれ
　　　　　　　　　　ていると電源をスライドし
 　　　　　　　　　　にくい」「電源がどこか分
　　　　　　　　　　からない」との問い合わせ
　　　　　　　　　　が複数確認された。データ
　　　　　　　　　　から、問い合わせは「風呂
　　　　　　　　　　場で使いにくい」「そもそ
　　　　　　　　　　も仕組みが分からない」と
　　　　　　　　　　いう2種類の意見があると
　　　　　　　　　　分析し、メーカーに共有。
　　　　　　　　　　21年には、ボタンに滑り止
　　　　　　　　　　めの溝を追加した。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　年間18万件のお問い 
　　　　　　　　　　合わせ削減　ジャパネット
                                                     　連載　　　5
　　　　　　　　　　問い合わせの原因を解明

　　　　　　　　　　商品改良を検討する際は
　　　　　　　　　　「なぜ問い合わせが発生
　　　　　　　　　　しているのか、原因を究
　　　　　　　　　　明することが重要です」
　　　　　　　　　　と山岸部長は強調する。
 　　　　　　　　　　「例えば『電源が入ら
　　　　　　　　　　ない』という問い合わせ
　　　　　　　　　　がよく発生するのですが、
　　　　　　　　　　これは電話口での説明に
　　　　　　　　　　より解決することが多い
　　　　　　　　　　です。ということは、商
　　　　　　　　　　品不良ではなく、お客さ
　　　　　　　　　　まにとって商品の使用方
　　　　　　　　　　法が分かりにくいのでは
　　　　　　　　　　ないかと想定されます。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　年間18万件のお問い 
　　　　　　　　　　合わせ削減　ジャパネット
                                                     　連載　　　4
　　　　　　　　　　常に商品改膳に努める」

　　　　　　　　　　同社では、問い合わせは全
　　　　　　　　　　てデータで管理している。
　　　　　　　　　　問い合わせを受ける際オペ
　　　　　　　　　　レーターは、自社で開発し
　　　　　　　　　　たFAQツールに沿って対応。
　　　　　　　　　　電話終了後にどういった着
　　　　　　　　　　地になったかを管理画面上
　　　　　　　　　　に計測している。同社は商
　　　　　　　　　　品ごとの出荷数や販売数を
　　　　　　　　　　基に、問い合わせ発生率を
　　　　　　　　　　算出している。こうしたデ
　　　　　　　　　　ータを常に確認し、品質管
　　　　　　　　　　理に努めている。販売数に
　　　　　　　　　　対する問い合わせ発生率が
　　　　　　　　　　平均を上回る商品は、即時
　　　　　　　　　　メーカー、バイヤーに商品
　　　　　　　　　　改善を促す。メーカーサイ
　　　　　　　　　　ドでの改善が難しい場合は、
　　　　　　　　　　ジャパネット内での販売停
　　　　　　　　　　止を依頼するなど、品質管
　　　　　　　　　　理を徹底している。

商品の入電状況を常時監視し、問い合わせの入電率が平均以上の商品
は「注意商品」とし、商品改善を急ぐ（提供：ジャパネットコミュニ
ーションズ）
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）「

　　　　　　　　　　年間18万件のお問い 
　　　　　　　　　　合わせ削減　ジャパネット
                                                     　連載　　　3
　　　　　　　　　　すべて自社で行っている

　　　　　　　　　　問い合わせ数の削減に大き
　　　　　　　　　　く貢献したのは、同社のア
　　　　　　　　　　フターサービスセンターだ。
　　　　　　　　　　（ジャパネットでは常時60
　　　　　　　　　　0アイテム前後の商品を取り
　　　　　　　　　　扱っているが、販売した商
　　　　　　　　　　品に対する問い合わせは、
　　　　　　　　　　各メーカーではなく、全て
　　　　　　　　　　同社のコールセンターで対
　　　　　　　　　　応している。自社で運営す
　　　　　　　　　　るアフターサービスセンタ
　　　　　　　　　　ーは、購入後の問い合わせ
　　　　　　　　　　に対応する。内容は商品の
　　　　　　　　　　操作説明や返品、修理の受
　　　　　　　　　　付などがメインだ。掃除機
　　　　　　　　　　、エアコン、テレビ、シャ
　　　　　　　　　　ワーヘッド、炊飯器に関す
　　　　　　　　　　る問い合わせが多い。

コ
コンタクトセンターの組織構成（ジャパネットコミュニケーションズの
資料より編集部作成）
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）「

　　　　　　　　　　年間18万件のお問い 
　　　　　　　　　　合わせ削減　ジャパネット
                                                     　連載　　　2
　　　　　　　　　　削減の理由を聞く

　　　　　　　　　　「なぜお問い合わせが発生
　　　　　　　　　　したのか原因を追究し、メ
　　　　　　　　　　ーカーと連携しながら年間
　　　　　　　　　　約60商品の改善を実施して
　　　　　　　　　　います」そう話すのは、ア
　　　　　　　　　　フターサービス部の山岸武
　　　　　　　　　　博部長だ。どのように年間
　　　　　　　　　　18万件の問い合わせを削減
　　　　　　　　　　したのか。自社で商品を扱
　　　　　　　　　　わないジャパネットは、メ
　　　　　　　　　　ーカーとどのような関係を
　　　　　　　　　　築いているのか。山岸部長
　　　　　　　　　　に話を聞いた。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　年間18万件のお問い 
　　　　　　　　　　合わせ削減　ジャパネット
                                                     新連載　　　Ⅰ

　　　　　　　　　「ジャパネットたかた」のコ
　　　　　　　　　　ールセンターがスゴイ。
　　　　　　　　　　ジャパネットホールディン
　　　　　　　　　　グスのグループ企業で、コ
　　　　　　　　　　ールセンター業務を自社運
　　　　　　　　　　営するジャパネットコミュ
　　　　　　　　　　ニケーションズ（福岡市）
　　　　　　　　　　は、顧客の声を分析し、メ
　　　　　　　　　　ーカーと連携して商品改良
　　　　　　　　　　を推進。年間18万件の問い
　　　　　　　　　　合わせを削減したという。
　　　　　　　　　　ほしのあずさ・大村果歩　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　itMEDIA
                                     (今回新連載です）

　　　　　　　　　 ファミマ「服」が　　new
　　　　　　　　　爆売れ　　最終回　　　7
　　　　　　　　　定番アイテムにつき拡大可能

　　　　　　　　　「アパレル全体の市場規模に
　　　　　　　　　比べると当社の売り上げはま
　　　　　　　　　だ全然大きくないことに加え、
　　　　　　　　　流行に左右されない定番のア
　　　　　　　　　イテムを中心にそろえている
　　　　　　　　　ため、売り上げはもっと大き
　　　　　　　　　くできると思っています。具
　　　　　　　　　体的には、今後も毎年1.3～1.
　　　　　　　　　5倍のペースで売り上げを伸
　　　　　　　　　ばしていけると考えています」
 　　　　　　　　　コンビニでコーヒーを買う
　　　　　　　　　光景が当たり前になったよう
　　　　　　　　　に、コンビニで普段着を買う
　　　　　　　　　こともまた当たり前にしてい
　　　　　　　　　きたいと意気込む須貝氏。街
　　　　　　　　　のコンビニが担う役割は、今
　　　　　　　　　後もさらに拡大していくのだ
　　　　　　　　　ろう。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

 　　　　　　　　  ファミマ「服」が　
　　　　　　　　　爆売れ　　　連載　　　6
　　　　　　　　　アパレル市場縮小傾向に

　　　　　　　　　各主要都市に旗艦店という形
　　　　　　　　　で同様の取り組みを行ったり、
　　　　　　　　　地方限定の特色を出していっ
　　　　　　　　　たりする可能性もあります。
　　　　　　　　　実際にお客さまから『もっと
　　　　　　　　　いろんなところで買えたら
　　　　　　　　　いいのに』という声もいただ
　　　　　　　　　いています」一方で、アパレ
　　　　　　　　　ル業界全体の市場規模は1990
　　　　　　　　　年に15兆円を超えていたが、
　　　　　　　　　現在は10兆円以下にまで縮小
 　　　　　　　　　している。こうした局面でア
　　　　　　　　　パレル事業を拡大することに
　　　　　　　　　ついてはどう考えているのか。
　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　ファミマ「服」が　　
　　　　　　　　　　爆売れ　　　連載　　　5
　　　　　　　　　　全国展開の可能性あり

　　　　　　　　　　コンビニの店舗内に、服屋
　　　　　　　　　　のように商品をハンガーで
　　　　　　　　　　陳列して成功をおさめた麻
　　　　　　　　　　布台ヒルズ店。このトライ
　　　　　　　　　　アルの成功からどのような
　　　　　　　　　　展望を描いているのか。「
　　　　　　　　　　まだオープンから2週間しか
　　　　　　　　　　たっていませんが、この
　　　　　　　　　　期間の数字を見て判断する
　　　　　　　　　　のであれば、全国に展開す
　　　　　　　　　　る可能性も十分にあると考
　　　　　　　　　　えています。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　ファミマ「服」が　　
　　　　　　　　　　爆売れ　　　連載　　　4
　　　　　　　　　　太陽と星のTシャツ爆売れ
　　　　　　　　　　「1人で5～6万円分の服を
　　　　　　　　　　買うお客さまも複数いま
　　　　　　　　　　した。最も売れたのは昔
　　　　　　　　　　のファミリーマートのロ
　　　　　　　　　　ゴをあしらった『太陽と
　　　　　　　　　　星のTシャツ』です。発
　　　　　　　　　　売から1時間以内に最初
　　　　　　　　　　に準備していた分が売り
　　　　　　　　　　切れ、その後も再陳列を
　　　　　　　　　　待つ方が並んでいました」
　　　　　　　　　　（須貝氏）
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　ファミマ「服」が　　
　　　　　　　　　　爆売れ　　　連載　　　3
　　　　　　　　　　アイテムも豊富になる
　　　　　　　　　　同ブランドの開始当初は、
　　　　　　　　　　靴下などの基本的なアイ
　　　　　　　　　　テムがラインアップの中
　　　　　　　　　　心だった。現在では撥水
　　　　　　　　　　パーカーやカーディガン、
     　　　　　　　　  ショートパンツ、サンダ
　　　　　　　　　　ルなど今までのコンビニ
　　　　　　　　　　には並んでいなかったカ
　　　　　　　　　　テゴリーを取りそろえて
　　　　　　　　　　いる。21年10月にプロジ
　　　　　　　　　　 ェクトに参画した須貝氏
　　　　　　　　　　  はこう振り返る。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　ファミマ「服」が　　
　　　　　　　　　　爆売れ　　　連載　　　2
　　　　　　　　　　目的買いにシフトする

　　　　　　　　　　コンビニエンスウェアとは、
　　　　　　　　　　ファミリーマートで扱う衣
　　　　　　　　　　料品を見直し、客のニーズ
　　　　　　　　　　を「緊急需要」から「目的
　　　　　　　　　　買い」にシフトさせるべく
　　　　　　　　　　スタートしたブランドだ。
　　　　　　　　　　19年に関西エリアで実験を
　　　　　　　　　　経て、21年3月に全国展開
　　　　　　　　　　している。コンセプトは「
　　　　　　　　　　いい素材、いい技術、いい
　　　　　　　　　　デザイン」。ファッション
　　　　　　　　　　デザイナーの落合宏理氏と
　　　　　　　　　　共同開発し、素材やシルエ
　　　　　　　　　　ット、パッケージデザイン
　　　　　　　　　　に至るまでこだわったとい
　　　　　　　　　　う。

パッケージデザインにもこだわり（出所：プレスリリース）

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ファミマ「服」が　　
　　　　　　　　　爆売れ　　新連載　　　Ⅰ
　　　　　　　　　ファミマ麻布台ヒルズ店

　　　　　　　　　ファミリーマートが2021年
　　　　　　　　　3月から全国展開している
　　　　　　　　　「コンビニエンスウェア」
　　　　　　　　　 というアパレルブランド
　　　　　　　　　 がある。同社のブランド
　　　　　　　　　 カラーである緑と青のラ
　　　　　　　　　  インがあしらわれた靴下
　　　　　　　　　  を見たことがある読者も
　　　　　　　　　  多いのではないか。　11
　　　　　　　　　  月24日にオープンした「
　　　　　　　　　  ファミマ!!麻布台ヒルズ店
　　　　　　　　　  」では壁面を大きくつかっ
　　　　　　　　　  て衣料品を陳列している。
　　　　　　　　　  靴下やタオルだけでなくデ
　　　　　　　　　  ニムジャケットまで並ぶ店
　　　　　　　　　  内は、アパレルショップの
　　　　　　　　　  雰囲気すら感じさせる。

フ
ファァミマ!!麻布台ヒルズ店には服が並ぶ（編集部撮影、以下同）
　　　　　　　　　　　　岡安大志       itmedia
                                               (今回新連載です）

　　

　　　　　　　　　　マックより人気米最強  new
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　最終回　　　13
　　　　　　　　　　人気は盤石
　　　　　　　　　　圧倒的な売り上げの差にド
　　　　　　　　　　ローンまで使われると、ド
　　　　　　　　　　ナルド・マクドナルドさえ
　　　　　　　　　　カーネルの後を追って道頓
　　　　　　　　　　堀に飛び込みたくなるかも
　　　　　　　　　　しれません。それほどまで
　　　　　　　　　　に、米国におけるチックフ
　　　　　　　　　　ィレ人気は盤石なのです。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　12
　　　　　　　　　　実験とマーケティング

　　　　　　　　　　サービス利用者宅では家の
　　　　　　　　　　ドライブウェイ（ガレージ
　　　　　　　　　　前の道路）もしくはバック
　　　　　　　　　　ヤード（裏庭）の上空でホ
　　　　　　　　　　バリングしながら、ケーブ
　　　　　　　　　　ルを下ろして注文品を届け
　　　　　　　　　　ているのです。手数料を無
　　　　　　　　　　料にしても人件費などで割
　　　　　　　　　　高となりサステナブルなデ
　　　　　　　　　　リバリーではありません。
　　　　　　　　　　したがってドローンによる
　　　　　　　　　　宅配は実験でありながら、
　　　　　　　　　　マーケティングとしての機
　　　　　　　　　　能も果たしています。
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　13
　　　　　　　　　　ドローン宅配の動画
　　　　　　　　　　公開されたドローン宅配の
　　　　　　　　　　動画を見るとチックフィレ
　　　　　　　　　　から注文品を渡されたDro
　　　　　　　　　　neUpのスタッフが注文品を
　　　　　　　　　　専用のパッケージに梱包（
　　　　　　　　　　こんぽう）して、ドローン
　　　　　　　　　　に取り付けています。機体
　　　　　　　　　　下にパッケージを装着した
　　　　　　　　　　後、垂直にテイクオフ。連
　　　　　　　　　　邦航空局が承認したDrone
　　　　　　　　　　Upのオペレーターがドロー
　　　　　　　　　　ンを操縦し空輸です。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　12
　　　　　　　　　　ドローン宅配

　　　　　　　　　　Walmart（ウォルマート）
　　　　　　　　　　とも提携しドローン宅配
　　　　　　　　　　を行っているDroneUpの
　　　　　　　　　　ドローンはフライトオペ
　　　　　　　　　　レーターが必要で、機体
　　　　　　　　　　にあるカメラを介してモ
　　　　　　　　　　ニタリングしながら操縦
　　　　　　　　　　する仕様です。そのため
　　　　　　　　　　移動式の管制塔を店舗敷
　　　　　　　　　　地内のハブ（空港）に設
　　　　　　　　　　置しています。

チックフィレのドライブスルーはマイクやスピーカーを介さず専任ス
タッフが直接受注する。人気のためライバルチェーンより長く待たさ
れる欠点も。解消に向けドローンデリバリーの実証実験を始めた
（筆者撮影）
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　マックより人気米最強 
　　　　　　　　　 ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　11
　　　　　　　　　宅配の実験始める

　　　　　　　　　そこで、待たせないように
　　　　　　　　　するためかチックフィレは
　　　　　　　　　11月13日、同社としては初
　　　　　　　　　となるドローン宅配を開始
　　　　　　　　　したことを発表しました。
　　　　　　　　　とはいっても期間限定とな
　　　　　　　　　るフライドチキンの空輸は
　　　　　　　　　ドローン開発のスタートア
　　　　　　　　　ップ、DroneUp（ドローン
　　　　　　　　　アップ）と提携したテスト。
　　　　　　　　　場所はフロリダ州タンパ郊
　　　　　　　　　外のブランドン地区にある
　　　　　　　　　1店舗のみ。ドローンデリバ
　　　　　　　　　リーの対象はチックフィレ
　　　　　　　　　・ブランドン店から1.2マイ
　　　　　　　　　ル（2キロメートル弱）圏内
 　　　　　　　　　となっています。手数料は
　　　　　　　　　 無料ですが、利用時間は月
　　　　　　　　　  曜～金曜の午前10時～午後
　　　　　　　　　 6時。周囲が住宅街であるこ
　　　　　　　　　とから、悪天候での空輸は
　　　　　　　　　行わないといいます。
　　　　　　　　　（次回に続くf）

　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　  ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　10
　　　　　　　　　ドラオブスルーの違いは

　　　　　　　　　一方で、KFCもマックもチッ
　　　　　　　　　クフィレに負けていないとこ
　　　　　　　　　ろがあります。それは、ドラ
　　　　　　　　　イブスルーの平均待ち時間
　　　　　　　　　です。ファストフードチェー
　　　　　　　　　ン大手10社を対象にした調
　　　　　　　　　査　によると、チックフィ
　　　　　　　　　レのドライブスルーの平均
　　　　　　　　　待ち時間は509秒（8分29秒）
　　　　　　　　　とあり10社中、最も長い待
　　　　　　　　　ち時間となっています。　
　　　　　　　　　KFCは302秒（5分2秒）で最
　　　　　　　　　も短く首位。競合に比べ3分
　　　　　　　　　以上もチックフィレで待た
　　　　　　　　　されるのは、圧倒的な人気
　　　　　　　　　だからです。ドライブスル
　　　　　　　　　ーに並んでいる平均台数は
　　　　　　　　　チックフィレが4.74台でダ
 　　　　　　　　　ントツのトップ。KFCはチ
　　　　　　　　　 ックフィレより3台弱少な
　　　　　　　　　い1.98台しかありません。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　9
　　　　　　　　　　売上が年間1店舗12億円

　　　　　　　　　　チックフィレが公開した400
　　　　　　　　　　ページ超におよぶフランチ
　　　　　　　　　　ャイズ開示文書（Franchise
　　　　　　　　　　Disclosure Document）の64
　　　　　　　　　　ページ目に、1店舗あたりの
　　　　　　　　　　リアルな年間売上高が記述
　　　　　　　　　　されています。モールなど
　　　　　　　　　　に出店する小型店を除く国
　　　　　　　　　　内店（約1800カ所）の1店
　　　　　　　　　　舗あたりの売上高の中間値
　　　　　　　　　　は796万9510ドル（約12億
　　　　　　　　　　円）とあります。1店舗あた
　　　　　　　　　　りの売上高の平均は814万2
　　　　　　　　　　257ドル（約12億円）。しか
　　　　　　　　　　も国内1800店の31％となる
　　　　　　　　　　優良店は900万ドル（約13.5
　　　　　　　　　　億円）を超えているとの記述
　　　　　　　　　　です。　日本マクドナルドH
　　　　　　　　　　Dは21年12月期通期決算で1
　　　　　　　　　　店舗あたりの平均月商が上場
　　　　　　　　　　以来最高となる約1800万円と
　　　　　　　　　　なりました。外食業界の巨人
　　　　　　　　　　も1店舗あたりの年間売上は2.
　　　　　　　　　　2億円。チックフィレの米国で
　　　　　　　　　　の人気ぶりが分かると思います。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　8
　　　　　　　　　　2位を30％上回る

　　　　　　　　　　2位は全米に600店を展開す
　　　　　　　　　　るレイジング・ケインズ（
　　　　　　　　　　Raising Canes）ですが、同
　　　　　　　　　　社の385万ドル（約5.8億円
　　　　　　　　　　）をチックフィレは30％も
　　　　　　　　　　上回っているのです。3位は
　　　　　　　　　　テキサス州を地場に900店弱
　　　　　　　　　　を展開するワッタバーガー
　　　　　　　　　  （Whataburger）。4位はイン
　　　　　　　　　　＆バーガー（In-n-Out Burg
　　　　　　　　　　er）の306万ドル（4.6億円）
　　　　　　　　　　です。　5位に外食チェーン
　　　　　　　　　　の巨人であるマクドナルド
　　　　　　　　　　の294万ドル（4.4億円）が
　　　　　　　　　　入ってきます。KFCは1店舗
　　　　　　　　　　あたりのファストフードチ
　　　　　　　　　　ェーンの売上高ランキング
　　　　　　　　　　で20位以内に入っていませ
　　　　　　　　　　ん。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　7
　　　　　　　　　　1店舗の売上げ7.5億円

　　　　　　　　　　レモンを思い出す以上に、
　　　　　　　　　　カーネル氏がさらに酸っぱ
　　　　　　　　　　い顔になりそうな事実があ
　　　　　　　　　　ります。チックフィレの1
　　　　　　　　　　店舗あたりの売り上げです。
　　　　　　　　　　市場調査や消費者動向に関
　　　　　　　　　　するデータや統計を提供す
　　　　　　　　　　る世界最大級のプラットフ
　　　　　　　　　　ォームのスタティスタ（St
　　　　　　　　　　atista）によると、20年の1
　　　　　　　　　　店舗あたりの売上高でチッ
　　　　　　　　　　クフィレは堂々の1位。な
　　　　　　　　　　んと501万ドル（約7.5億円
　　　　　　　　　　）にも上っていました。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

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6．サブリース事業 54

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　　　　　　　　　　マックより人気米最強  new
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　6
　　　　　　　　　　大人気のレモネード

　　　　　　　　　　チックフィレで大人気とな
　　　　　　　　　　るレモネードはレモンと砂
　　　　　　　　　　糖と水だけで作られていま
　　　　　　　　　　す。保存料などが入ってい
　　　　　　　　　　ないため、その場でレモン
　　　　　　　　　　を絞って作るのでフレッシ
　　　　　　　　　　ュなのです。チックフィレ
　　　　　　　　　　はサンキスト・レモンを年
　　　　　　　　　　間2.5億個も購入しており、
　　　　　　　　　　レモネードは年間1.21億杯
　　　　　　　　　　提供しているといいます。

チックフィレのチキンはオレイン酸が多く含まれ健康にも良いとされ
るピーナッツオイル（落花生油）を使って揚げている。格子状のワッ
フル・フライド・ポテトもピーナッツオイルで揚げており、チックフ
ィレは全米最大の落花生油バイヤーでもある（筆者撮影）
　　　　　　　　　　　　（次回委続く）

　　　　　　　　　　マックより人気米最強 
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　5
　　　　　　　　　　米最大の落花生油バイヤー
　　　　　　　　　　筆者にとって、チックフィ
　　　　　　　　　　レのフライドチキンはKFC
　　　　　　　　　　よりもおいしいと感じます。
　　　　　　　　　　それは使っている油からも
　　　　　　　　　　分かります。チックフィレ
　　　　　　　　　　のチキンはオレイン酸が多
　　　　　　　　　　く含まれ、健康にも良いと
　　　　　　　　　　されるピーナッツオイル（
　　　　　　　　　　落花生油）を使って揚げて
　　　　　　　　　　います。格子状のワッフル
　　　　　　　　　　・フライド・ポテトもピー
　　　　　　　　　　ナッツオイルで揚げており、
　　　　　　　　　　チックフィレは全米最大の
　　　　　　　　　　落花生油バイヤーでもあり
　　　　　　　　　　ます。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　    ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　4
　　　　　　　　　　顧客満足度9年連続1位

　　　　　　　　　　しっかり休みを取れる従業
　　　　　　　　　　員は、その他の営業日で日
　　　　　　　　　　曜日の分までよく働くこと
　　　　　　　　　　になります。よく働く、つ
　　　　　　　　　　まりハードワークは一生懸
　　　　　　　　　　命に働くという独りよがり
　　　　　　　　　　な意味ではなく、顧客満足
　　　　　　　　　　度を最大化するために働く
　　　　　　　　　　ということです。実際、チ
　　　　　　　　　　ックフィレは今夏に発表さ
　　　　　　　　　　れた米国顧客満足度指数
　　　　　　　　　　（ACSI：American Custom
　　　　　　　　　　er Satisfaction Index）の
　　　　　　　　　　ファストフード部門で1位
　　　　　　　　　　となりました。　しかも顧
　　　　　　　　　　客満足度トップを9年連続
　　　　　　　　　　で維持しているのです。
　　　　　　　　　　チックフィレのポイント
　　　　　　　　　　は85、対するKFCは81ポ
　　　　　　　　　　イントで4ポイントの差
　　　　　　　　　　となっています。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　3
　　　　　　　　　全米に3000店舗日本未上陸

　　　　　　　　　KFCやマクドナルドの協力な
　　　　　　　　　ライバルとは、1946年創業
　　　　　　　　　のチキン・サンドウィッチ・
　　　　　　　　　チェーンのChick-fil-A（チッ
　　　　　　　　　クフィレ）。日本未上陸のた
　　　　　　　　　め、知らない人も多いかもし
　　　　　　　　　れません。同社は11月9日、
　　　　　　　　　米テキサス州ダラス近郊レッ
　　　　　　　　　ドバード地区に3000店舗目を
　　　　　　　　　オープンしました。全米47州
　　　　　　　　　 に3000店を展開するチック
　　　　　　　　　 フィレは、50州に4349店（2
　　　　　　　　　3年9月時点）を展開するKFC
　　　　　　　　　とは、さまざまな点で異なっ
　　　　　　　　　ています。最も顕著な違いは、
　　　　　　　　　先述の通り、日曜日が定休日
　　　　　　　　　であるということです。創業
　　　　　　　　　者のトルエット・キャシー氏
　　　　　　　　　が敬虔（けいけん）なクリス
　　　　　　　　　チャンであったことで1号店
　　　　　　　　　から毎週日曜日を休みにして
　　　　　　　　　いるのです。日曜日は教会に
　　　　　　　　　行くか、もしくは家族とゆっ
　　　　　　　　　くり休んでもらいたいという
　　　　　　　　　のが創業者の考えなのです。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　マックより人気米最強  new
　　　　　　　　　ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　　2　
　　　　　　　　　日曜日が定休日どんな企業

　　　　　　　　　カーネル・サンダースは米
　　　　　　　　　国生まれですが、本国では
　　　　　　　　　逆に優勝や全米一などとは
　　　　　　　　　程遠い存在となっています
　　　　　　　　　。世界に2万5000店を展開
　　　　　　　　　するKFCはなんと、生まれ
　　　　　　　　　故郷の米国では日本ほど人
　　　　　　　　　気がありません。実は米国
　　　　　　　　　には、KFCやマクドナル
　　　　　　　　　ドでさえ打ち負かすこと
　　　　　　　　　ができない、極めて強力な
　　　　　　　　　ライバルがいるからです。
　　　　　　　　　ファストフードチェーンで
　　　　　　　　　あるにもかかわらず、日曜
　　　　　　　　　日は定休。それでも顧客満
　　　　　　　　　足度は全米1位。いったい、
　　　　　　　　　どんな企業なのでしょうか？
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　マックより人気米最強  
　　　　　　　　　ファーストフーズ
　　　　　　　　　　　　　　　新連載　　Ⅰ
　　　　　　　　　

　　　　　　　　　プロ野球、阪神タイガース
　　　　　　　　　が38年ぶりに日本一となっ
　　　　　　　　　たことで、今年のクリスマ
　　　　　　　　　スはこれまで以上にKFC（
　　　　　　　　　ケンタッキー・フライドチ
　　　　　　　　　キン）が売れるかもしれま
　　　　　　　　　せん。「カーネル・サンダ
　　　　　　　　　ースの呪い」が解けたこと
 　　　　　　　　　に感謝し、阪神ファンが「
　　　　　　　　　おおきに！」と食べまくる
　　　　　　　　　可能性があるからです。
　　　　　　　　　「カーネル・サンダースの
　　　　　　　　　呪い」とは1985年、阪神の
　　　　　　　　　リーグ優勝が決まった際に
　　　　　　　　、歓喜したファンたちがKFC
　　　　　　　　　道頓堀店に飾ってあったサ
　　　　　　　　　ンダース人形を胴上げした
　　　　　　　　　後に道頓堀川に投げ落とし
　　　　　　　　　たもの。この翌年から阪神
　　　　　　　　　は17年連続でリーグ優勝
　　　　　　　　　を逃しス人形を胴上げした
　　　　　　　　　後に道頓堀川に投げ落とし
　　　　　　　　　たもの。この翌年から阪神
　　　　　　　　　は17年連続でリーグ優勝を
　　　　　　　　　逃し「サンダースの呪いで
　　　　　　　　　はないか」と野球ファンの
　　　　　　　　　間でささやかれていました。
　　　　　　　　　サンダース像は行方不明と
　　　　　　　　　なって四半世紀近く経った
　　　　　　　　　2009年に発見されています。
　　　　　　　　　後藤文俊　ITmedia
　　　　　　　　　（今回新連載です）
　　　　　　　

　　　　　　　　　電話対応に54％時短　new
　　　　　　　　　JR東日本の対応　最終回 8
　　　　　　　　　サービスの外販力を入る

　　　　　　　　　※ 後処理時間：要約作成
　　　　　　　　　以外の事後処理時間も含
　　　　　　　　　む、オペレーターにかか
　　　　　　　　　る応対後処理時間

AIサービス導入前後の業務フローの変化

　　　　　　　　　　サービスの外販については、
　　　　　　　　　　当社と同様にコンタクトセ
　　　　　　　　　　ンターの運営業務を行って
　　　　　　　　　　いる他社にも有益であると
　　　　　　　　　　確信しており、ELYZAと協
　　　　　　　　　　業して取り組んでいきたい
　　　　　　　　　　と考えています。
　　　　　　　　　　（今回最終回です（

　　　　

　　　　　　　　　　電話対応に54％時短
　　　　　　　　　　JR東日本の対応　　連載 7
　　　　　　　　　　生成AI 本格導入へ
　　　　　　　　　　今回導入した生成AIによる
　　　　　　　　　　通話要約は、実証実験期間
　　　　　　　　　　において課題はほぼ解決し
　　　　　　　　　　たと考えており、本格導入
　　　　　　　　　　へ至りました。実証実験の
　　　　　　　　　　結果では、後処理時間（※）
　　　　　　　　　　の長い業務領域（問い合わ
　　　　　　　　　　せ、意見・要望、介助申込
　　　　　　　　　　）に対して生成AIを活用す
　　　　　　　　　　ることにより、18～54％
　　　　　　　　　　の効率化につながりました。
　　　　　　　　　　後処理時間の短縮効果によ
　　　　　　　　　　って、より多くの顧客応対
　　　　　　　　　　が可能となることやバック
　　　　　　　　　　ヤード業務の効率化にもつ
　　　　　　　　　　ながると考えています。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　電話対応に54％時短　
　　　　　　　　　　JR東日本の対応　　連載 6
　　　　　　　　　　生成AIで課題解決模索中
　　　　　　　　　　「お客様センター」の運
　　　　　　　　　　営を担うJR西日本カスタ
　　　　　　　　　　マーリレーションズでは、
　　　　　　　　　　顧客目線で迅速、的確、
　　　　　　　　　　親切、丁寧な対応の実現
　　　　　　　　　　を通じた顧客体験の向上
　　　　　　　　　　を目指しています。その
　　　　　　　　　　中でコンタクトセンター
　　　　　　　　　　でのさまざまな課題を生
　　　　　　　　　　成AI技術の活用によって
　　　　　　　　　　どのように解決するのか
　　　　　　　　　　検討してきました。生成
　　　　　　　　　　AI技術の強みを持つELYZ
　　　　　　　　　　Aの知見を取り入れなが
　　　　　　　　　　ら、顧客の困りごとをど
　　　　　　　　　　のように解決するかを模
　　　　　　　　　　索中です。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　電話対応に54％時短　new
　　　　　　　　　　JR東日本の対応　　連載 5
　　　　　　　　　　課題ほぼ解決
　　　　　　　　　　今回導入した生成AIによる
　　　　　　　　　　通話要約は、実証実験期間
　　　　　　　　　　において課題はほぼ解決し
　　　　　　　　　　たと考えており、本格導入
　　　　　　　　　　へ至りました。実証実験
　　　　　　　　　　の結果では、後処理時間
　　　　　　　　　　（※）の長い業務領域（問
　　　　　　　　　　い合わせ、意見・要望、介
　　　　　　　　　　助申込）に対して生成AIを
　　　　　　　　　　活用することにより、18～
　　　　　　　　　　54％の効率化につながりま
　　　　　　　　　　した。後処理時間の短縮効
　　　　　　　　　　果によって、より多くの顧
　　　　　　　　　　客応対が可能となることや
　　　　　　　　　　バックヤード業務の効率化
　　　　　　　　　　にもつながると考えていま
　　　　　　　　　　す。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　電話対応に54％時短　
　　　　　　　　　　JR東日本の対応　　連載 4
　　　　　　　　　　最高の知見でAIを取り入れ
　　　　　　　　　　「お客様センター」の運営
　　　　　　　　　　を担うJR西日本カスタマー
　　　　　　　　　　リレーションズでは、顧
　　　　　　　　　　客目線で迅速、的確、親切、
　　　　　　　　　　丁寧な対応の実現を通じた
　　　　　　　　　　顧客体験の向上を目指して
　　　　　　　　　　います。その中でコンタク
　　　　　　　　　　トセンターでのさまざまな
　　　　　　　　　　課題を生成AI技術の活用に
　　　　　　　　　　よってどのように解決する
　　　　　　　　　　のか検討してきました。生
　　　　　　　　　　成AI技術の強みを持つELYZ
　　　　　　　　　　Aの知見を取り入れながら、
　　　　　　　　　　顧客の困りごとをどのよう
　　　　　　　　　　に解決するかを模索中です。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　　電話対応に54％時短　
　　　　　　　　　　JR東日本の対応　　連載 3
　　　　　　　　　　生産性が格段に上がる

　　　　　　　　　　今回の実証実験では会話
　　　　　　　　　　テキストの要約を行いま
　　　　　　　　　　したが、ChatGPTの秀逸
　　　　　　　　　　さを強く感じ、特にGPT4
　　　　　　　　　　ではそれが顕著でした。
　　　　　　　　　　実証実験を通じて、顧客
　　　　　　　　　　から受け付けた問い合わ
　　　　　　　　　　せや意見に対応するため
　　　　　　　　　　には、受け付けた内容を
　　　　　　　　　　テキスト化して社内で情
　　　　　　　　　　報共有することが欠かせ
　　　　　　　　　　ません。こうした「要約
　　　　　　　　　　業務」の時間短縮を実証
　　　　　　　　　　実験で確認できました。
　　　　　　　　　　また、要約業務の品質の
　　　　　　　　　　均一化により、関係各所
　　　　　　　　　　のレスポンスが早くなる
　　　　　　　　　　ことも見込まれます。今
　　　　　　　　　　後は会話テキストの要約
　　　　　　　　　　の次の工程となる「自動
　　　　　　　　　　回答作成」「内容分類」
　　　　　　　　　　などの業務への活用を模
　　　　　　　　　　索しており、さらなる生
　　　　　　　　　　産性向上に期待できると
　　　　　　　　　　感じています。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　　電話対応に54％時短　
　　　　　　　　　　JR東日本の対応　　連載 2
　　　　　　　　　　月7万件を54％削減する

　　　　　　　　　　同社のオペレーターはこれ
　　　　　　　　　　まで、月間約7万件に上る
　　　　　　　　　　電話問い合わせとその対応
　　　　　　　　　　記録を、サービス改善のた
　　　　　　　　　　め全てテキスト化してきた。
　　　　　　　　　　こうした業務にかかる時間
　　　　　　　　　　が、ELYZAが開発した言語
　　　　　　　　　　生成AIによって最大54％削
　　　　　　　　　　減したという。9月からサー
　　　　　　　　　　ビスを正式導入した同社。
　　　　　　　　　　今後、生成AI活用にどのよ
　　　　　　　　　　うな道筋を描いているのか。
　　　　　　　　　　回答者はJR西日本カスタマ
　　　　　　　　　　ーリレーションズ取締役第
　　　　　　　　　　1オペレーション事業部長
　　　　　　　　　　の岩崎隆利氏。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　電話対応に54％時短　
　　　　　　　　　　JR東日本の対応　新連載 Ⅰ

　　　　　　　　　　お問い合わせ対応に生成AI
　　　　　　　　　　連載「生成AI 動き始めた企
　　　　　　　　　　業たち」第11回は、JR西日
　　　　　　　　　　本を取り上げる。同社は、
　　　　　　　　　　利用者からの問い合わせに
　　　　　　　　　　対応する「お客様センター
　　　　　　　　　　」の業務を効率化するため、
　　　　　　　　　　東京大学松尾研究室発のAI
　　　　　　　　　　ベンチャー、ELYZA（イラ
　　　　　　　　　　イザ、東京都文京区）と共
　　　　　　　　　　同で、5～8月に生成AI活用
　　　　　　　　　　の実証実験を行った。
　　　　　　　　　　濱川太一　ITmedia
                                     （今回新連載です）

 　　　　　　　　　  横浜に開店　レジ　　new
　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 最終回  16
　　　　　　　　　　DXチャレンジ歓迎
　　　　　　　　　　横浜の「キャッチ＆ゴー」
　　　　　　　　　　もこうした課題を解消でき
　　　　　　　　　　るかどうかが、成功のカギ
　　　　　　　　　　を握りそうです。いずれに
　　　　　　　　　　しても、不特定多数が利用
　　　　　　　　　　するスーパーに併設される
　　　　　　　　　　店舗としては国内初となる
　　　　　　　　　　「キャッチ＆ゴー」は歓迎
　　　　　　　　　　したいところです。結果は
　　　　　　　　　　どうであれ、個人的には消
　　　　　　　　　　費者の購買変容を促す、こ
　　　　　　　　　　ういったDXチャレンジは応
　　　　　　　　　　援しています。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

 　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  15
　　　　　　　　　　補充ができない
　　　　　　　　　　筆者がかつて開いたセミナ
　　　　　　　　　　ーの参加者は、アマゾンゴ
　　　　　　　　　　ーでの買い物を最短4秒で
　　　　　　　　　　終わらせることができまし
　　　　　　　　　　た。スマホをスキャンして
　　　　　　　　　　商品を手にとってゲートを
　　　　　　　　　　出るまでの時間です。一方
　　　　　　　　　　で、素早い買い物は人気商
　　　　　　　　　　品から瞬時になくなってい
　　　　　　　　　　くというリスクをはらみま
 　　　　　　　　　　す。レジ待ちというボトル
　　　　　　　　　　ネックがない分、数秒で買
　　　　　　　　　　い物が終われば、逆に商品
　　　　　　　　　　補充が追いつかない可能性
　　　　　　　　　　がでてきます。
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

 　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  14
　　　　　　　　　　さらに欠品問題

　　　　　　　　　　レジを通さない革新的な買
　　　　　　　　　　い方には、どうしても説明
　　　　　　　　　　に人員が必要となります。
　　　　　　　　　　ましてや店にとっては一見
 　　　　　　　　　　客ばかりが往来する空港タ
　　　　　　　　　　ーミナル内ですから、通常
　　　　　　　　　　店よりレジなし店の人件費
　　　　　　　　　　は大幅にかかっているとみ
　　　　　　　　　　ていいでしょう。だからニ
　　　　　　　　　　ューアーク・リバティー国
　　　　　　　　　　際空港からジャスト・ウォ
　　　　　　　　　　ークアウトの売店は撤退し
　　　　　　　　　　たのではないでしょうか。
　　　　　　　　　　たとえ、人々がレジなし店
　　　　　　　　　　に慣れたとしても、さらな
　　　　　　　　　　る問題も浮上してきます。
　　　　　　　　　　それは欠品です。
　　　　　　　　　　（次回続く）

 　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  13
　　　　　　　　　　米国でうまくいってない
　　　　　　　　　　先日のニューヨーク出張で
　　　　　　　　　　は、ニューアーク・リバテ
　　　　　　　　　　ィー国際空港で20年にオー
　　　　　　　　　　プンしたジャスト・ウォー
　　　　　　　　　　クアウトのレジなし店「C
　　　　　　　　　　IBOエクスプレス」がすで
　　　　　　　　　　に撤退していることを確認
　　　　　　　　　　しました。通常のCIBOエク
　　　　　　　　　　スプレスはありますが、ジ
　　　　　　　　　　ャスト・ウォークアウト仕
　　　　　　　　　　様の売店がすでにないので
　　　　　　　　　　す。複数のCIBOエクスプレ
　　　　　　　　　　スのスタッフに聞いても「
　　　　　　　　　　レジなし店舗なんて知らな
　　　　　　　　　　い」と口をそろえます。そ
　　　　　　　　　　もそもジャスト・ウォーク
　　　　　　　　　　アウトさえ分かっていない
　　　　　　　　　　のです。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  12
　　　　　　　　　　人員削減につながらない
　　　　　　　　　　レジなし店舗が最初に広まっ
　　　　　　　　　　た米国で、このような状況な
　　　　　　　　　　のです。したがって、横浜に
　　　　　　　　　　オープンしたレジのないウォ
　　　　　　　　　　ークスルー型店舗「キャッチ
　　　　　　　　　　＆ゴー」も、人手不足解消と
　　　　　　　　　　はならないと思われます。ま
　　　　　　　　　　してやスマートフォンに専用
　　　　　　　　　　のアプリをダウンロードして
　　　　　　　　　　事前に登録した後に入店する
　　　　　　　　　　というハードルの高さもあり、
　　　　　　　　　　想定ほど客数が伸びないので
　　　　　　　　　　はないかと推測できるのです。
　　　　　　　　　　（次回に
 　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  11　　
　　　　　　　　　　進歩店の想定外の課題

　　　　　　　　　　実はレジなしアマゾンゴー
　　　　　　　　　　がオープンした際、どこも
　　　　　　　　　　同じような光景が広がって
　　　　　　　　　　いました。あまりに進んだ
　　　　　　　　　　店舗のため、アマゾンにと
　　　　　　　　　　っても想定外のことが起き
　　　　　　　　　　ていたのです。アマゾンゴ
　　　　　　　　　　ーのバイスプレジデント、
　　　　　　　　　　　ジアンナ・プエリーニ氏
　　　　　　　　　　　は以前「最初か二度目の
　　　　　　　　　　　来店時に出口で『本当に
　　　　　　　　　　　商品を持って出ていって
　　　　　　　　　　　もいいの？』と聞く人が
　　　　　　　　　　　どれほど多いかまで予想
　　　　　　　　　　　していませんでした」と
　　　　　　　　　　　明らかにしたことがあり
　　　　　　　　　　　ました。現在もアマゾン
　　　　　　　　　　　ゴーでは、システムを説
　　　　　　　　　　　明するスタッフを出入り
　　　　　　　　　　　口に配置しています。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　
 　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  10　　
　　　　　　　　　　説明が必要になる

　　　　　　　　　　日本ではレジなし店舗を「
　　　　　　　　　　無人店」と表現するメディ
　　　　　　　　　　アもありますが、レジがな
　　　　　　　　　　くても決して無人にはなり
　　　　　　　　　　ません。なぜなら、革新的
　　　　　　　　　　な店舗だからこそ、案内に
　　　　　　　　　　スタッフが必要となるため
　　　　　　　　　　です。筆者が見た際、入り
　　　　　　　　　　口付近で説明を行う専任ス
　　　　　　　　　　タッフは3人もいました。
　　　　　　　　　　ハドソン・ノンストップが
　　　　　　　　　　ある場所はターミナルでも
　　　　　　　　　　極めて往来が激しい通りに
　　　　　　　　　　あります。国内の旅行者の
　　　　　　　　　　多くはジャスト・ウォーク
　　　　　　　　　　アウトを見慣れていない地
　　　　　　　　　　方出身者であり、さらに海
　　　　　　　　　　外からの旅行者も少なくあ
　　　　　　　　　　りません。したがって店に
　　　　　　　　　　入る際、ゲートを開けるの
　　　　　　　　　　にクレジットカードが必要
　　　　　　　　　　となるなど、多くのツーリ
　　　　　　　　　　ストが入店に戸惑うことに
　　　　　　　　　　なるのです。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　
　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  9
　　　　　　　　　　スタッフが多すぎる

　　　　　　　　　　空港に設置された、ジャス
　　　　　　　　　　ト・ウォークアウトを導入
　　　　　　　　　　した売店には、大きな課題
　　　　　　　　　　も見えました。それは、ス
　　　　　　　　　　タッフが多すぎることです。

ロサンゼルス国際空港ターミナル3にあるレジなし売店「ハドソン・ノンストップ」。
革新的な店舗のため来店客に説明するスタッフが3人もいた（筆者撮影）
　　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  8
　　　　　　　　　　　19坪に日用品がづらり

　　　　　　　　　　　アマゾンの自動決済システ
　　　　　　　　　　　ムを導入したハドソン・ノ
　　　　　　　　　　　ンストップは、ロサンゼル
　　　　　　　　　　　ス国際空港ターミナル3に
　　　　　　　　　　　あります。デルタ航空のタ
　　　　　　　　　　　ーミナルの中央に位置して
　　　　　　　　　　　いるハドソン・ノンストッ
　　　　　　　　　　　プはガラス張りのポップア
　　　　　　　　　　　ップ型。営業時間は早朝4
　　　　　　　　　　　時～深夜0時。10坪もない
　　　　　　　　　　　店舗の品ぞろえはサンドイ
　　　　　　　　　　　ッチやラップなどの軽食に
　　　　　　　　　　　飲み物、キャンディやスナ
　　　　　　　　　　　ック、風邪薬、さらに機内
　　　　　　　　　　　で快適に過ごすためのグッ
　　　　　　　　　　　ズや小型電化製品、アクセ
　　　　　　　　　　　サリーなどがあります。ハ
　　　　　　　　　　　ドソン・ノンストップの入
　　　　　　　　　　　店はゲートでクレジットカ
　　　　　　　　　　　ードを差し込んで入ります。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載  7
　　　　　　　　　　　レジなし店舗なぜ不振

　　　　　　　　　　　しかしなぜ、レジなし店舗
　　　　　　　　　　　はこれほどまでに振るわな
　　　　　　　　　　　いのでしょうか。筆者は先
　　　　　　　　　　　日、ジャスト・ウォークア
　　　　　　　　　　　ウトを導入した売店を空港
　　　　　　　　　　　で視察する機会がありまし
　　　　　　　　　　　た。空港や駅のターミナル
　　　　　　　　　　　でコンビニエンスストアを
　　　　　　　　　　　展開するハドソンのレジな
　　　　　　　　　　　し売店「ハドソン・ノンス
　　　　　　　　　　　トップ」（Hudson Nonsto
　　　　　　　　　　　p）です。

ハ
ハドソン・ノンストップはゲートでクレジットカードを差し込んで入店
する。店内にある端末でメールアドレスなどを登録しておけばレシート
を送信してくれる（筆者撮影）
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載 6
　　　　　　　　　3000店目標が結局23店舗

　　　　　　　　　1  号店がオープンした当初、
　　　　　　　　　3000店舗の展開もうわささ
　　　　　　　　　れていたアマゾンゴーは結
　　　　　　　　　局、23店舗となっているの
　　　　　　　　　です。また新規出店が凍結
　　　　　　　　　されているアマゾン・フレ
　　　　　　　　　ッシュ（全44店舗）は、一
　　　　　　　　　部にジャスト・ウォークア
　　　　　　　　　ウトを導入した店舗から、
　　　　　　　　　スマートカート「ダッシュ
　　　　　　　　　カート」（Amazon Dash
　　　　　　　　　Cart）に変更した店舗もあ
　　　　　　　　　ります。ダッシュカートは、
　　　　　　　　　ショッピングカートに搭載
　　　　　　　　　されたカメラと重量センサ
　　　　　　　　　ーが商品を識別して金額を
　　　　　　　　　精算する仕組みで、こちら
　　　　　　　　　もレジに並ぶ必要がありま
　　　　　　　　　せん。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　
　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載 5
　　　　　　　　　アマゾンゴー撤退続く

　　　　　　　　　アマゾンゴー1号店は2018
　　　　　　　　　年1月の一般公開から現在
　　　　　　　　　までに23店舗となってい
　　　　　　　　　ます。実は米国の都心部
　　　　　　　　　のビジネス街にあるアマ
　　　　　　　　　ゾンゴーは今年（23年）、
　　　　　　　　　9店舗を閉鎖しています。
　　　　　　　　　4  月には、シアトル市内
　　　　　　　　　の 2 店舗も閉鎖。この他
　　　　　　　　　にサンフランシスコ市内
　　　　　　　　　にある全 4 店舗、ニュー
　　　　　　　　　ヨーク市内の2店舗の計8
　　　　　　　　　店舗を閉鎖したのです。
　　　　　　　　　都心部に現在展開するア
　　　　　　　　　マゾンゴーは、NYマンハ
　　　　　　　　　ッタンでスターバックス
　　　　　　　　　と提携した2店舗を含め8
　　　　　　　　　店舗、シカゴ市内に 5 店
　　　　　　　　　舗、シアトル市内に 4 店
　　　　　　　　　舗。このほか、郊外型の
　　　　　　　　　アマゾンゴーはシアトル
　　　　　　　　　やロサンゼルス郊外など
　　　　　　　　　に全6店舗――となります。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載 4
　　　　　　　　　アマゾン同システム外販

　　　　　　　　　ジャスト・ウォークアウト
　　　　　　　　　はレジなしコンビニの「ア
　　　　　　　　　マゾンゴー」（Amazon Go
　　　　　　　　　）やアマゾンが開発した食
　　　　　　　　　品スーパー「アマゾン・フ
　　　　　　　　　レッシュ」（Amazon Fres
　　　　　　　　　h）、アマゾン傘下のオー
　　　　　　　　　ガニック・スーパー「ホー
　　　　　　　　　ルフーズ・マーケット」の
　　　　　　　　　一部に導入されています。
　　　　　　　　　アマゾンはすでに同システ
　　　　　　　　　ムを他の小売店にも外販し
　　　　　　　　　ており、空港ターミナルや
　　　　　　　　　アリーナなどのスポーツ施
　　　　　　　　　設、テーマパーク、キャン
　　　　　　　　　パス内の売店など57店舗（
　　　　　　　　　うち米国外に3店舗）を展
　　　　　　　　　開しています。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
 　　　　　　　　  横浜に開店　レジ　
　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載 3
　　　　　　　　　商品を取って退店で決済

　　　　　　　　　ダイエーのキャッチ＆ゴー
　　　　　　　　　は、NTTデータが提供する
　　　　　　　　　「Catch&Goサービス」を
　　　　　　　　　活用。店舗に設置したカメ
　　　　　　　　　ラと商品棚の重量センサー
　　　　　　　　　で手に取った商品を認識す
　　　　　　　　　る仕組みで、来店客はレジ
　　　　　　　　　を通らず、退店するだけで
　　　　　　　　　決済が完了します。同様の
　　　　　　　　　技術に、ネット通販最大手
　　　　　　　　　アマゾンが開発した自動決
　　　　　　　　　済システム「ジャスト・ウ
　　　　　　　　　ォークアウト」（Just Walk
　　　　　　　　　Out）があります。こちら
　　　　　　　　　も天井から無数につられて
　　　　　　　　　いるカメラやセンサーで買
　　　　　　　　　い物客の動きをトラッキン
　　　　　　　　　グし、人工知能（AI）のデ
　　　　　　　　　ィープラーニングを駆使し
　　　　　　　　　て正確に決済するシステム
　　　　　　　　　です。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　  横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 　連載 2
　　　　　　　　　1階15坪アイテム数;約400

　　　　　　　　　キャッチ＆ゴーがオープン
　　　　　　　　　したのは、イオンモールが
　　　　　　　　　運営する新商業施設「スィ
　　　　　　　　　ーユー ヨコハマ」（CeeU
　　　　　　　　　Yokohama）の1階。約  15
　　　　　　　　　坪の売り場に飲料や弁当な
　　　　　　　　　ど約400アイテムを取りそ
　　　　　　　　　ろえ、スーパーの従業員
　　　　　　　　　が品出しします。利用の仕
　　　　　　　　　方は専用アプリにクレジッ
　　　　　　　　　トカードなど決済情報を登
　　　　　　　　　録。アプリで開いたQRコ
　　　　　　　　　ードを入り口ゲートにかざ
　　　　　　　　　して入店し、商品を持った
　　　　　　　　　ままゲートを出ると支払い
　　　　　　　　　が完了します。最大同時入
　　　　　　　　　店は12人まで。最短10秒で
　　　　　　　　　買い物ができ、買い物時間
　　　　　　　　　の短縮や省人化につながる
　　　　　　　　　と強調されています。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　横浜に開店　レジ　　
　　　　　　　　　なし店舗 勝算は 新連載 Ⅰ
　　　　　　　　　国内初

　　　　　　　　　10月27日、JR横浜駅近くに
　　　　　　　　　開業したイオンフードスタ
　　　　　　　　　イル横浜西口店内に、レジ
　　　　　　　　　のないウォークスルー型店
　　　　　　　　　舗「キャッチ＆ゴー」（CA
　　　　　　　　　TCH&GO）がオープンしま
　　　　　　　　　した。天井に取り付けたカ
　　　　　　　　　メラや商品棚の重量センサ
　　　　　　　　　ーがお客と商品をフォロー
　　　　　　　　　し、お客は店を出るだけで
　　　　　　　　　決済できるシステムです。
　　　　　　　　　レジなし店舗は、国内では
　　　　　　　　　オフィスビルのコンビニな
　　　　　　　　　ど一部で導入例があります
　　　　　　　　　が、不特定多数の人が利用
　　　　　　　　　する路面スーパーに併設さ
　　　　　　　　　れる店舗としては国内初と
　　　　　　　　　いいます。店舗を運営する
　　　　　　　　　ダイエーは、通勤時やラン
　　　　　　　　　チタイムなどの需要を取り
　　　　　　　　　込むことで1日最大1000人
　　　　　　　　　の来店を見込んでおり、新
　　　　　　　　　しい買い物体験を提供する
　　　　　　　　　ことで今後、国内最大規模
　　　　　　　　　の利用客数を目指すとして
　　　　　　　　　います。こうしたレジなし
　　　　　　　　　店舗は米アマゾンの「アマ
　　　　　　　　　ゾンゴー」（Amazon Go）
　　　　　　　　　が有名ですが、近年、閉鎖
　　　　　　　　　が相次いでいます。レジな
　　　　　　　　　しで時短や省人化などの恩
　　　　　　　　　恵が期待されましたが、そ
　　　　　　　　　こには思いがけない落とし
　　　　　　　　　穴があったのです。
　　　　　　　　　後藤文俊　ITmedia
　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　出店の訳　最終回　      15
　　　　　　　　　サードプレイスに行く
　　　　　　　　　必要性薄れている

　　　　　　　　　レジ注文を経験していない
　　　　　　　　　からこそ、モバイルオーダ
　　　　　　　　　ーではアプリを見ながら、
　　　　　　　　　じっくり時間をかけて自分
　　　　　　　　　好みのドリンクを作るので
　　　　　　　　　す。つまり、若い顧客が増
　　　　　　　　　えたことでモバイルオーダ
　　　　　　　　　ーを介して、冷たくて甘い
　　　　　　　　　飲み物にホイップクリーム
　　　　　　　　　の追加やチョコチップまで
　　　　　　　　　増量することで、客単価が
　　　　　　　　　上がっているともいえるの
　　　　　　　　　です。コーヒーチェーンと
　　　　　　　　　いえども、顧客の変化に合
　　　　　　　　　わせて自分たちもどんどん
　　　　　　　　　と変化しなければならない
　　　　　　　　　ということなのでしょう。
　　　　　　　　　コロナ禍以降、ハイブリッ
　　　　　　　　　ド勤務が定着する米国では、
　　　　　　　　　わざわざサードプレイスに
　　　　　　　　　行く必要性は薄れているよ
　　　　　　　　　うです。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　14
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　カスタマイズ注文しやすい

　　　　　　　　　しかもモバイルオーダーで
　　　　　　　　　は自分の嗜好（しこう）に
　　　　　　　　　合わせてカスタマイズした
　　　　　　　　　注文できます。例えば、チ
　　　　　　　　　ョコレートやキャラメル追
　　　　　　　　　加に低脂肪ミルクから無脂
　　　　　　　　　肪ミルクへの変更、ホイッ
　　　　　　　　　プクリームの増量、さらに
　　　　　　　　　有料となるエスプレッソシ
　　　　　　　　　ョットの追加など、Z世代
　　　　　　　　　は自分好みのカスタマイズ
　　　　　　　　　注文がデフォルトになるの
　　　　　　　　　です。
　　　　　　　　　（次回最終回です）

 　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　13
　　　　　　　　　世代の違い

　　　　　　　　　ところでスターバックスに
　　　　　　　　　とって冷たい飲み物はZ世
　　　　　　　　　代など若い人に大人気であ
　　　　　　　　　ると同時に、客単価の高い
　　　　　　　　　高価格メニューとなってい
　　　　　　　　　ます。ただ調理の手間も多
　　　　　　　　　くて時間がかかってしまう
　　　　　　　　　のが、時間のない顧客には
　　　　　　　　　デメリットです。　1990年
　　　　　　　　　代中盤から2000年代終盤に
　　　　　　　　　生まれた若い世代はファス
　　　　　　　　　トフードなどで、レジ行列
　　　　　　　　　に並んでスタッフに口頭で
　　　　　　　　　注文するような注文スタイ
　　　　　　　　　ルをあまり体験していませ
　　　　　　　　　ん。レジ注文の仕方が習慣
　　　　　　　　　化していない上、そもそも
　　　　　　　　　非効率なレジ行列には並ば
　　　　　　　　　ないのです。モバイルオー
　　　　　　　　　ダーをニューノーマルとす
　　　　　　　　　る前の世代と異なり、モバ
　　　　　　　　　イルオーダーは彼らにとっ
　　　　　　　　　てノーマル（常識）なので
　　　　　　　　　しょう。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　12
　　　　　　　　　新業態　出店してない

　　　　　　　　　スターバックス・ピックアッ
　　　　　　　　　プにアマゾンゴー、さらにカ
　　　　　　　　　フェテリアとなるサードプレ
　　　　　　　　　イスの新業態ですが、筆者は
　　　　　　　　　先日、平日の午前中に両方の
 　　　　　　　　　店舗を訪れましたが、サード
　　　　　　　　　プレイスとなるカフェテリア
　　　　　　　　　を利用しているお客は少なく
　　　　　　　　　感じました。一方でピックア
　　　　　　　　　ップに並ぶお客は途切れない
　　　　　　　　　印象です。忙しいニューヨー
　　　　　　　　　カーということもありますが、
　　　　　　　　　今のスターバックスにはサー
　　　　　　　　　ドプレイスはあまり求められ
　　　　　　　　　ていないと感じました。実際
　　　　　　　　　のところ、2店舗目以降、同業
　　　　　　　　　態は新規出店していません。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　11
 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　2号店をNY一等地に出店
　　　　　　　　　昨年7月には2店舗目となる
　　　　　　　　　スターバックス・ピックア
　　　　　　　　　ップ・ウィズ・アマゾン・
　　　　　　　　　ゴーをNYミッドタウン・
　　　　　　　　　ウエストサイドにある52階
　　　　　　　　　建てニューヨーク・タイム
　　　　　　　　　ズ・ビルの1階部分にオー
　　　　　　　　　プンしました。2019年9月
　　　　　　　　　までディーン・アンド・デ
　　　　　　　　　ルーカがあった場所（420
　　　　　　　　　8th Ave New York NY 1001
　　　　　　　　　8）で、8番街と40丁目の
 　　　　　　　　　コーナーとなっています。
　　　　　　　　　（次回に続く）


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6．サブリース事業 53

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　　　　　　　　　　 スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　10
　　　　　　　　　ゲート内にカフェテリア

　　　　　　　　　スターバックス・ピックア
　　　　　　　　　ップ・ウィズ・アマゾン・
　　　　　　　　　ゴーが他のアマゾン・ゴー
　　　　　　　　　と最も異なる点は、ゲート
　　　　　　　　　内にサードプレイスとなる
　　　　　　　　　カフェテリアがあるところ
　　　　　　　　　です。スターバックスと提
　　　　　　　　　携した店舗では、ゲート内
　　　　　　　　　にカフェテリアがあること
　　　　　　　　　で、注文や決済せずにその
　　　　　　　　　まま陳列商品を食べられる
　　　　　　　　　ことになります。

スターバックス・ピックアップ・ウィズ・アマゾンゴー1号店。他のアマゾン
・ゴーと最も異なる点はゲート内にサードプレイスとなるカフェテリアがあ
るところ。実際に利用しているお客は少ないようだ
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　 スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　9
　　　　　　　　　　クレジットカードで楽々

　　　　　　　　　　またゲートでクレジットカ
　　　　　　　　　　ードを挿し込むことで、ア
　　　　　　　　　　マゾンのアカウントがなく
　　　　　　　　　　ても入店できるようになっ
　　　　　　　　　　ています。ゲートを通ると
　　　　　　　　　　サラダやサンドイッチ、ス
　　　　　　　　　　ナック類が置かれているア
　　　　　　　　　　マゾン・ゴーのエリアが広
　　　　　　　　　　がり、イートインスペース
　　　　　　　　　　にはテーブルや椅子があり
　　　　　　　　　　ます。飲み物はスターバッ
　　　　　　　　　　クスのアプリを介して注文
　　　　　　　　　　しながら、食べ物はジャス
　　　　　　　　　　ト・ウォークアウトを通っ
　　　　　　　　　　てレジなしです。
　　　　　　　　　　次回に続く）

 　　　　　　　　　　 スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　8

　　　　　　　　　　「アマゾン・ゴー」とコラ
　　　　　　　　　　ボした新業態もオープン

　　　　　　　　　　ところで、スターバックス
　　　　　　　　　　は2021年11月、ニューヨー
　　　　　　　　　　ク市内にレジなしコンビニ
　　　　　　　　　　エンスストア「アマゾン・
　　　　　　　　　　ゴー」（Amazon Go）とコ
　　　　　　　　　　ラボした新業態をオープン
　　　　　　　　　　しました。テスト展開とな
　　　　　　　　　　る「スターバックス・ピッ
　　　　　　　　　　クアップ・ウィズ・アマゾ
　　　　　　　　　　ン・ゴー」（Starbuck Pick
　　　　　　　　　　up with Amazon Go）は、
　　　　　　　　　　マンハッタン・ミッドタウ
　　　　　　　　　　ンの59丁目沿いでパーク・
　　　　　　　　　　アベニューとレキシントン
　　　　　　　　　　・アベニューの間にありま
　　　　　　　　　　す。入り口から左側にスタ
　　　　　　　　　　ーバックス・ピックアップ
　　　　　　　　　　のカウンターがあり、その
　　　　　　　　　　横にはレジなし決済システ
　　　　　　　　　　ム「ジャスト・ウォークア
　　　　　　　　　　ウト」（Just Walk Out）ゲ
　　　　　　　　　　ートがあるのです。ジャス
　　　　　　　　　　ト・ウォークアウトのゲー
　　　　　　　　　　トではアマゾン・アプリの
　　　　　　　　　　インストア・コードからQ
　　　　　　　　　　Rコードを表示させスキャ
　　　　　　　　　　ンします。もしくは生体認
　　　　　　　　　　証の「アマゾン・ワン」（
　　　　　　　　　　Amazon One）に事前登録
　　　　　　　　　　しておけば手のひらをかざ
　　　　　　　　　　すことでゲートが開く仕様
　　　　　　　　　　になっています。

スターバックス・ピックアップ・ウィズ・アマゾンゴー1号店。入り口から左側
にスターバックス・ピックアップのカウンターがあり、その横にはレジなし決済
システム「ジャスト・ウォークアウト」ゲートがある。カウンターにはピックア
ップを待つコーヒーが並べられており利用者の多さが際立っている

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　 スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　7　
　　　　　　　　　　スピード重視に

　　　　　　　　　　スキャンレス・ペイの使い
　　　　　　　　　　方は対象となるスターバッ
　　　　　　　　　　クス店でモバイル注文して
　　　　　　　　　　おき、受け取る直前でアプ
　　　　　　　　　　リからチェックイン（Che
　　　　　　　　　　ck-in）します。チェックイ
　　　　　　　　　　ンすることでスターバック
　　　　　　　　　　スが全地球測位システムに
　　　　　　　　　　より顧客の位置をフォロー
　　　　　　　　　　できるのです。あとはドラ
　　　　　　　　　　イブスルーの窓口で顧客が
　　　　　　　　　　名前を伝えるだけで注文品
　　　　　　　　　　を受け取れます。ピックア
　　　　　　　　　　ップオンリーや空港内ピッ
　　　　　　　　　　クアップ、ドライブスルー
　　　　　　　　　　店やスキャンレス・ペイの
　　　　　　　　　　事例からも分かるように、
　　　　　　　　　　「くつろげる場所」という
　　　　　　　　　　よりスピード重視なのです。
　　　　　　　　　　実際、スターバックスは一
　　　　　　　　　　部の店舗に高性能コーヒー
　　　　　　　　　　メーカー「サイレンシス
　　　　　　　　　　テム」（Siren System）を
　　　　　　　　　　導入し、グランド・モカ・
　　　　　　　　　　フラペチーノなどの調理
　　　　　　　　　　時間を大幅に短縮させて
　　　　　　　　　　います。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　    スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　6　
　　　　　　　　　　スキャンレス・ペイで時短

　　　　　　　　　　最近、ドライブスルーにお
　　　　　　　　　　いて、スターバックスはア
　　　　　　　　　　プリを介したモバイルオー
　　　　　　　　　　ダー注文でピックアップす
　　　　　　　　　　る顧客に「スキャンレス・
　　　　　　　　　　ペイ」（Scanless Pay）の
　　　　　　　　　　実証実験を行っています。
　　　　　　　　　　スキャンレス・ペイとはス
　　　　　　　　　　マートフォンのGPS機能に
　　　　　　　　　　よりドライブスルーレーン
　　　　　　　　　　に並んでいる顧客の位置
　　　　　　　　　　を把握することで、QRコ
　　　　　　　　　　ードをスキャンしなくて
　　　　　　　　　　も顧客を特定して注文品
　　　　　　　　　　を渡せる機能です。ドラ
　　　　　　　　　　イブスルーに並んだドラ
　　　　　　　　　　イバーは、スマートフォ
　　　　　　　　　　ンを取り出し、アプリを
　　　　　　　　　　起動したり、QRコードを
　　　　　　　　　　表示したりしなくても名
　　　　　　　　　　前を伝えるだけで商品を
　　　　　　　　　　受け取れるのです。スタ
　　　　　　　　　　ーバックスにとってはQ
　　　　　　　　　　Rコードをスキャンする
　　　　　　　　　　必要がなくなることでド
　　　　　　　　　　ライブスルーの待ち時間
　　　　　　　　　　を短縮でき、多くの顧客
　　　　　　　　　　をさばけるようになりま
　　　　　　　　　　す。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　5
　　　　　　　　　　決算から見える変化

　　　　　　　　　　スターバックスは、サード
　　　　　　　　　　プレイスとしての機能に多
　　　　　　　　　　くの支持を集めてブランド
　　　　　　　　　　を確立してきました。スタ
　　　　　　　　　　ーバックスはサードプレイ
　　　　　　　　　　スをアイデンティティとし
　　　　　　　　　　ていたのです。しかしスタ
　　　　　　　　　　ーバックスは最近、強みで
　　　　　　　　　　もあったサードプレイスと
　　　　　　　　　　しての役割をすでに終えて
　　　　　　　　　　いることを、決算から浮き
　　　　　　　　　　彫りにしています。実はモ
　　　　　　　　　　バイルオーダーを介した注
　　　　　　　　　　文に、ドライブスルー、デ
　　　　　　　　　　リバリーが売り上げ全体の
　　　　　　　　　　74％を占めています。米国
　　　　　　　　　　内にある直営店9300店の7
　　　　　　　　　　割にはドライブスルーが
　　　　　　　　　　あり、サードプレイスとし
　　　　　　　　　　て機能する店よりも、ドラ
　　　　　　　　　　イブスルーのほうが利益率
　　　　　　　　　　は高いとしているのです。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　4
　　　　　　　　　　サードプレイスで成長

　　　　　　　　　　スターバックスの「サード
　　　　　　　　　　プレイス」（第三の場所）
　　　　　　　　　　といえば、同社が成長した
　　　　　　　　　　経緯を語る上で重要なキー
　　　　　　　　　　ワードであり、スターバ
　　　　　　　　　　ックスの強さでもありまし
　　　　　　　　　　た。サードプレイスとは、
　　　　　　　　　　米社会学者レイ・オルデ
　　　　　　　　　　ンバーグが提唱した言葉
　　　　　　　　　　で、家庭（ファーストプ
　　　　　　　　　　レイス）や職場（セカン
　　　　　　　　　　ドプレイス）でもなく、
　　　　　　　　　　人々が気軽に集える場所
　　　　　　　　　　のことを指します。サー
　　　　　　　　　　ドプレイスの非日常的な
　　　　　　　　　　空間は、1 人で過ごすの
　　　　　　　　　　にも友人とのおしゃべり
　　　　　　　　　　にもくつろぎや楽しさを
　　　　　　　　　　与えてくれるものです。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　3
　　　　　　　　　　11州56か所展開

　　　　　　　　　　モバイルオーダーでの注文
　　　　　　　　　　のみに対応するスターバッ
　　　　　　　　　　クス・ピックアップ 1 号店
　　　　　　　　　　は2019年11月、ニューヨー
　　　　　　　　　　ク・マンハッタンのペンシ
　　　　　　　　　　ルベニア・ステーション上
　　　　　　　　　　のペンシルベニア・プラザ
　　　　　　　　　　にオープンしました。現在
　　　　　　　　　　までにニューヨークやカリ
　　　　　　　　　　フォルニアにそれぞれ11カ
　　　　　　　　　　所出店しており、これらの
　　　　　　　　　　州を含めて19州56カ所に展
　　　　　　　　　　開しています。多くが都心
　　　　　　　　　　部のビジネス地区に集中し
　　　　　　　　　　ており、オハイオ州立大学
　　　　　　　　　　のキャンパス内に出店して
　　　　　　　　　　いる事例もあります。空港
　　　　　　　　　　内でピックアップは初出店
　　　　　　　　　　です。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　　連載　　　2
　　　　　　　　　　今 なぜ開店するのか

　　　　　　　　　　モバイル・オーダーはレジ
　　　　　　　　　　待ち行列を緩和し、注文の
　　　　　　　　　　聞き取りミスや勘違いによ
　　　　　　　　　　るヒューマンエラーを回避
　　　　　　　　　　できることでクレームが減
　　　　　　　　　　少、顧客ロイヤリティが高
　　　　　　　　　　まります。スタッフもより
　　　　　　　　　　調理に集中できることで、
　　　　　　　　　　店内オペレーションの合理
　　　　　　　　　　化を図ることができます。
　　　　　　　　　　スターバックスといえば、
　　　　　　　　　　自宅とも職場とも異なる、
　　　　　　　　　　第3のリラックスできる場
　　　　　　　　　　所「サードプレイス」とし
　　　　　　　　　　ての機能をアピールし、ブ
　　　　　　　　　　ランドを確立してきました。
　　　　　　　　　　こうしたブランドイメージ
　　　　　　　　　　とは相反するピックアップ
　　　　　　　　　　・オンリー店舗を広げる狙
　　　　　　　　　　いは何なのでしょうか。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　スターバックス　ピッ 
　　　　　　　　　　クアップオンリーストア
　　　　　　　　　　出店の訳　新連載　　　Ⅰ
　　　　　　　　　　空港内に出店

　　　　　　　　　　コーヒーチェーン最大手の
　　　　　　　　　　米スターバックスが9月、
　　　　　　　　　　米国の空港内にモバイルオ
　　　　　　　　　　ーダーに対応したピックア
　　　　　　　　　　ップオンリーストアを開店
　　　　　　　　　　しました。アプリを介して
　　　　　　　　　　の注文を中心に対応するこ
　　　　　　　　　　とで、空港内のレジ待ち行
　　　　　　　　　　列を大幅に軽減するのが目
　　　　　　　　　　的です。「スターバックス
　　　　　　　　　　・ピックアップ・オンリー
　　　　　　　　　　」（Starbucks Pickup Only）
　　　　　　　　　　がオープンしたのは、テキ
　　　　　　　　　　サス州ヒューストンにある
　　　　　　　　　　ジョージ・ブッシュ・イン
　　　　　　　　　　ターコンチネンタル空港内
　　　　　　　　　　ターミナルE。ほかにも2店
　　　　　　　　　　舗、年末までにピックアッ
　　　　　　　　　　プ・オンリーストアを開店
　　　　　　　　　　するとのことです。
　　　　　　　　　　後藤文俊　ITmedia
　　　　　　　　　　）今回新連載です）

　　　　　　　　　　 人かロボットか中華　new
　　　　　　　　　　2社の一手　最終回　　21
　　　　　　　　　　大阪王将　興味深い展開

　　　　　　　　　　両チェーンは立地も顧客層
　　　　　　　　　　もこれまで似ていたが、ど
　　　　　　　　　　の顧客層をメインのターゲ
　　　　　　　　　　ットに選ぶかで、店舗の在
　　　　　　　　　　り方が大きく分かれていく
　　　　　　　　　　可能性が高い。大阪王将で
　　　　　　　　　　は町中華を意識して、あえ
　　　　　　　　　　て他チェーンが狙わない空
　　　　　　　　　　白地帯にリロケーションし
　　　　　　　　　　ているように見える。それ
　　　　　　　　　　がロボット調理とどのよう
　　　　　　　　　　な相乗効果をもたらすか。
　　　　　　　　　　興味深い展開になってきた。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

 　　　　　　　　　  人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　20
　　　　　　　　　　正解は　どっちか
　　　　　　　　　　ロボット調理へ本格的に取
　　　　　　　　　　り組む大阪王将に対して、
　　　　　　　　　　あくまで人力による調理技
　　　　　　　　　　術の研鑽（けんさん）で味
　　　　　　　　　　の向上を目指す餃子の王将。
　　　　　　　　　　どちらが正解なのかは正直、
　　　　　　　　　　分からない。例えば、都市
　　　　　　　　　　部から離れると、顧客のコ
　　　　　　　　　　スト意識が強まり「安さが
　　　　　　　　　　正義」派が増える傾向にあ
　　　　　　　　　　る。都市部では多少価格が
　　　　　　　　　　高くてもこだわりが評価さ
　　　　　　　　　　れるが、地方ではそうなり
　　　　　　　　　　にくい。店舗立地によって
　　　　　　　　　　も戦略の成否は左右される
　　　　　　　　　　のだ。
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

 　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　19
　　　　　　　　　　店舗が小さな工場

　　　　　　　　　　同じく導入している「IH自
　　　　　　　　　　動野菜炒め機」では、具材
　　　　　　　　　　を入れてボタンを押すだけ
　　　　　　　　　　で、釜部が自動で回転して
　　　　　　　　　　まんべんなく食材を炒めら
　　　　　　　　　　れる。このようにリンガー
　　　　　　　　　　ハットでは、厨房の自動化
　　　　　　　　　　が進み、個々の店舗が小さ
　　　　　　　　　　な工場のようである。日本
　　　　　　　　　　語もおぼつかないような外
　　　　　　　　　　国人を雇用し、かつ省人化
　　　　　　　　　　しつつ、品質を保った料理
　　　　　　　　　　を安定的に提供するには、
　　　　　　　　　　リンガーハットくらい思い
　　　　　　　　　　切った取り組みをしないと
　　　　　　　　　　いけないのかもしれない。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

リ
リンガーハットのIHロータリー炒め機（同）
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　  人かロボットか中華　
　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　18
　　　　　　　　　均一の品質で提供できる

　　　　　　　　　各IH調理器ごとに攪拌・投
　　　　　　　　　入・加熱の工程を割り振り、
　　　　　　　　　同じ火加減で調理が行える
　　　　　　　　　点がメリットだ。加熱のム
　　　　　　　　　ラがなくなり、個人のコツ
　　　　　　　　　に頼ってきた調理の技術を
　　　　　　　　　数値化でき、誰が厨房に立
　　　　　　　　　とうが均一な品質で、顧客
　　　　　　　　　に提供できるようになる。

リ
リンガーハットのIH自動鍋送り機
（出所：リンガーハット開発公式Webサイト）

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　17
　　　　　　　　　長崎ちゃんぽん自動鍋送機

　　　　　　　　　中華とは異なるが、隣接分
　　　　　　　　　野である「ちゃんぽん」の
　　　　　　　　　チェーンとして、577店（2
　　　　　　　　　3年2月期末時点）を展開す
　　　　　　　　　る「リンガーハット」では
　　　　　　　　　「自動鍋送り機」を導入。
　　　　　　　　　下調理したちゃんぽんを鍋
　　　　　　　　　 に入れてスイッチを入れる
　　　　　　　　　 と、自動的に 3 台連結した
　　　　　　　　　IH 調理機を順番に鍋が送ら
　　　　　　　　　れていく。店員は最後のIH
　　　　　　　　　調理機へと鍋が送られた後、
　　　　　　　　　盛り付けを行う。

リンガーハットの長崎ちゃんぽん

　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　16
　　　　　　　　　　セントラルキッチンで製造
　　　　　　　　　　日高屋はセントラルキッチ
　　　　　　　　　　ンで麺・餃子・スープの製
　　　　　　　　　　造や野菜・肉のカットを行
　　　　　　　　　　い、店舗へ配送している。
　　　　　　　　　　店舗では、届いた食材をマ
　　　　　　　　　　ニュアルに沿って調理・提
　　　　　　　　　　供する。餃子の王将や大阪
　　　　　　　　　　王将のような店舗限定の料
　　　　　　　　　　理がほとんどなく、どの店
　　　　　　　　　　でもメニューがほぼ一律な
　　　　　　　　　　点も特徴だ。その意味で
　　　　　　　　　　両王将と比べてもチェーン
　　　　　　　　　　店らしい特色を持っている。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　15
　　　　　　　　　　ロボット導入なしの日高屋

　　　　　　　　　　首都圏に440店（23年2月期
　　　　　　　　　　末時点）を展開する、ハイ
　　　　　　　　　　デイ日高（さいたま市）の
　　　　　　　　　　「日高屋」では、今のとこ
　　　　　　　　　　ろ、調理ロボットを導入す
　　　　　　　　　　る予定はない一方、将来的
　　　　　　　　　　なことはあくまで“白紙”の
　　　　　　　　　　ようだ。日高屋の店舗では
　　　　　　　　　　外国人のアルバイトが目立
　　　　　　　　　　つ。人手不足を解消するた
　　　　　　　　　　め、将来は導入する可能性
　　　　　　　　　　も十分あると、筆者は見る。

現時点ではロボットの導入していない。

　　　　　　　　　　　（次回に続く）


 　　　　　　　　　　  人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　14
　　　　　　　　　　　やり方次第で解決できる　
　　　　　　　　　　　人間が料理しないことで「
　　　　　　　　　　　料理に面白みが欠けるので
　　　　　　　　　　　はないか」という懸念もあ
　　　　　　　　　　　る。しかし、機械で大量に
　　　　　　　　　　　作った冷凍食品の炒飯がこ
　　　　　　　　　　　れだけ市民権を得ているの
　　　　　　　　　　　だから、やり方次第で解決
　　　　　　　　　　　できると筆者は考える。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　13
　　　　　　　　　　　合理化と限界

　　　　　　　　　　　中華食堂一番館が、ロボッ
　　　　　　　　　　　トの導入によって料理を標
　　　　　　　　　　　準化できたことを参考にす
　　　　　　　　　　　ると、大阪王将の将来像を
　　　　　　　　　　　ある程度予見できる。大阪
　　　　　　　　　　　王将も、料理の出来栄えを
　　　　　　　　　　　標準化するのは間違いなく
　　　　　　　　　　　できる。店による味のバラ
　　　　　　　　　　　つきは今後、解消されてい
　　　　　　　　　　　くだろう。一方で、調理技
　　　　　　　　　　　術を磨く機会がなくなるデ
　　　　　　　　　　　メリットもある。店員のモ
　　　　　　　　　　　チベーションをどのように
　　　　　　　　　　　保つかという、新たな課題
　　　　　　　　　　　が生じてくる。合理的な調
　　　　　　　　　　　理システムを手にした中華
　　　　　　　　　　　食堂一番館は成長の頭打ち
　　　　　　　　　　　を迎えており、この伸び悩
　　　　　　　　　　　んでいる理由を大阪王将は
　　　　　　　　　　　突き詰めてほしいものだ。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　12
　　　　　　　　　　　中華一番ロボット活用

　　　　　　　　　　　さて、他の中華チェーンに
　　　　　　　　　　　目を移してみると、東京都
　　　　　　　　　　　を中心に神奈川県・埼玉県
　　　　　　　　　　　・長野県に20店ほどを展開
　　　　　　　　　　　しているKVC一番館（東京
　　　　　　　　　　　都中野区）の「中華食堂一
　　　　　　　　　　　番館」は、炒飯調理機「ロ
　　　　　　　　　　　ボシェフKVC460」を活用し
　　　　　　　　　　　ている。

0
０6年にロボットを導入した中華食堂一番館（同前）

　　　　　　　　　　ロボシェフKVC460は、業
　　　　　　　　　　務用機器メーカーのエム
　　　　　　　　　　・アイ・ケー（さいたま
　　　　　　　　　　市）と共同開発。調理ス
　　　　　　　　　　タッフが鍋を振らなくて
　　　　　　　　　　も、材料を手順通りに投
　　　　　　　　　　入するだけで本格的な炒
　　　　　　　　　　飯が完成するのがメリッ
　　　　　　　　　　トだ。炒飯だけでなく、
　　　　　　　　　　中華料理に欠かせない炒
　　　　　　　　　　めものにも対応している。
　　　　　　　　　　調理能力が乏しいアルバ
　　　　　　　　　　イトでも、肉や野菜など
　　　　　　　　　　の炒めを安定的に仕上げ
　　　　　　　　　　ることができる。どんな
　　　　　　　　　　料理でも、3分以内に顧
　　　　　　　　　　客へ提供することを目指
　　　　　　　　　　して06年から導入。今で
　　　　　　　　　　は全店舗で活用している。

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　11
　　　　　　　　　　餃子と麺は4つの工場で

　　　　　　　　　　餃子の王将では、全国に  4
　　　　　　　　　　カ所ある工場で、餃子や麺
　　　　　　　　　　を製造して、各店舗に配送
　　　　　　　　　　している。それ以外は全て
　　　　　　　　　　店内調理でまかない、肉や
　　　　　　　　　　野菜のカットも現場で行っ
　　　　　　　　　　ている。餃子も、以前は工
　　　　　　　　　　場で製造した皮と餡を各店
　　　　　　　　　　に配送して、店内で成型し
　　　　　　　　　　ていた。しかし、あまりに
　　　　　　　　　　も時間がかかり、店員が疲
　　　　　　　　　　弊するため、工場で成型し
　　　　　　　　　　てチルド配送する体制に改
　　　　　　　　　　めた。このような業務改革
　　　　　　　　　　によって店員が調理や接客
　　　　　　　　　　に集中できるようになった
　　　　　　　　　　のも、業績の向上に一役買
　　　　　　　　　　っている。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　10
　　　　　　　　　　技術を生かし顧客層の拡大
　　　　　　　　　　向上した調理技術を生かし
　　　　　　　　　　て、プレミアムメニューの
　　　　　　　　　　「極王シリーズ」（極王炒
　　　　　　　　　　飯、極王天津飯、極王天津
　　　　　　　　　　麺、極王焼きそばの4種）、
　　　　　　　　　　通常メニューのハーフサイ
　　　　　　　　　　ズで提供される「ジャスト
　　　　　　　　　　サイズ」などを開発。メニ
　　　　　　　　　　ュー数を増やすことで、舌
　　　　　　　　　　の肥えた人、少なめの量を　
　　　　　　　　　　希望する人など既存以外の
　　　　　　　　　　客層を開拓して、顧客層の
　　　　　　　　　　拡大に寄与している。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　  人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　9
　　　　　　　　　　調理技術磨き上げる仕組み

　　　　　　　　　　さて、同社が好調の要因の
　　　　　　　　　　一つに挙げているのが「調

　　　　　　　　　　理技術の向上」である。18
　　　　　　　　　　年、京都市内の本社に「王
　　　　　　　　　　将調理道場」を設置。店長
　　　　　　　　　　を対象に、メニューの調理
　　　　　　　　　　法をあらためて教育し、料
　　　　　　　　　　理人としてのスキルアップ
　　　　　　　　　　を図っている。人間が料理
　　　　　　　　　　する以上、同じ料理を作っ
　　　　　　　　　　ても、どうしても味のブレ
　　　　　　　　　　が生じる。そこは許容して、
　　　　　　　　　　ある一定の水準を設け、調
　　　　　　　　　　理技術をブラッシュアップ
　　　　　　　　　　していくことを主眼として
　　　　　　　　　　いる。店長の料理がしっか
　　　　　　　　　　りすれば、スタッフにも教
　　　　　　　　　　えられるという観点から、
　　　　　　　　　　まずは道場で店長を鍛錬し
　　　　　　　　　　ている。コロナ禍では、感
　　　　　　　　　　染拡大防止のため本社に店
　　　　　　　　　　長たちを集める形ではなく、
　　　　　　　　　　オンラインで道場を開いた。
　　　　　　　　　　このように、調理技術を磨
　　　　　　　　　　き上げる仕組みができてい
　　　　　　　　　　るのが、餃子の王将の特徴
　　　　　　　　　　だ。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　８
　　　　　　　　　　餃子の王将
　　　　　　　　　　テイクアウトで成長

　　　　　　　　　　一方、王将フードサービス
　　　　　　　　　　（京都市）が全国に732店
　　　　　　　　　　（23年3月期末時点）を展
　　　　　　　　　　開する餃子の王将は、餃子
　　　　　　　　　　を中心にコロナ禍の間もテ
　　　　　　　　　　ークアウト需要が多く、比
　　　　　　　　　　較的好調に推移した。

テークアウト需要を追い風に好調を維持する餃子の王将（同前）

　　　　　　　　　23年  3月期の売上高は過去
　　　　　　　　　最高の約  930億円（前年同
　　　　　　　　　期比9.7％増）となり、営業
　　　　　　　　　利益も過去最高の約79億円
　　　　　　　　　（同14.7％増）となった。
　　　　　　　　　今期（24  年3月期）に入っ
　　　　　　　　　てからも、8  月までの直営
　　　　　　　　　店・既存店売上高が全ての
　　　　　　　　　月で前年同期を超えている。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　2社の一手　　連載　　７
　　　　　　　　　調理のブレをロボットで

　　　　　　　　　大阪王将では、工場で麺・
　　　　　　　　　餃子の皮と餡（あん）を製
　　　　　　　　　造しているが、野菜や肉を
　　　　　　　　　切る作業は店舗で行う。餃
　　　　　　　　　子も、別々に送られてきた
　　　　　　　　　皮と餡を店で包んでいる。
　　　　　　　　　現状の調理は職人の技術に
　　　　　　　　　依存する部分が多く、キャ
　　　　　　　　　リアアップのために資格制
　　　　　　　　　度を導入しているが、どう
　　　　　　　　　しても料理にブレが生じて
　　　　　　　　　いた。そうした課題解決に、
　　　　　　　　　調理ロボットを役立てる。

大阪王将の餃子（撮影：筆者）

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　 2社の一手　　連載　　6　
　　　　　　　　　　冷凍食品順調、外食苦戦

　　　　　　　　　　イートアンドホールディン
　　　　　　　　　　グス全体の業績は、決算月
　　　　　　　　　　の変更があったため単純に
　　　　　　　　　　比較はできないものの、好
　　　　　　　　　　調を示す。23年2月期の売
　　　　　　　　　　上高は約330億円（前年同
　　　　　　　　　　期比7.0％増）で過去最高。
　　　　　　　　　　コロナ前の19年3月期は約
　　　　　　　　　　291億円だった。23 年 2月
　　　　　　　　　　期の営業利益約9億円（同
　　　　　　　　　　9.7％増）も過去最高だ。
　　　　　　　　　　しかし、その内訳を見ると
　　　　　　　　　　外食事業がけん引している
　　　　　　　　　　わけではないようだ。冷凍
　　　　　　　　　　餃子などの食品事業と外食
　　　　　　　　　　事業の売り上げが、18年3
　　　　　　　　　　月期にはともに140億円ほ
　　　　　　　　　　どで拮抗していたものの、
　　　　　　　　　　直近ではパワーバランスに
　　　　　　　　　　変化が見える。23年2月期
　　　　　　　　　　では食品が約200億円に対
　　　　　　　　　　して、外食が約129億円。
　　　　　　　　　　食品の割合が高くなってき
　　　　　　　　　　ている。コロナ禍で巣ごも
　　　　　　　　　　り消費が拡大したことで、
　　　　　　　　　　冷凍食品が伸びた一方で外
　　　　　　　　　　食が苦戦を強いられた結果
　　　　　　　　　　と見える。しかし、冷凍食
　　　　　　　　　　品事業はブランド力が強い
　　　　　　　　　　外食チェーンがあってこそ
　　　　　　　　　　なので、外食の復興にも力
　　　　　　　　　　を入れている。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　 2社の一手　　連載　　5　
　　　　　　　　　　ハイブリッド戦略

　　　　　　　　　　飲食業界では人手不足が大
　　　　　　　　　　きな問題となっているが、
　　　　　　　　　　特に料理人の確保と育成は
　　　　　　　　　　喫緊の課題だ。大阪王将で
　　　　　　　　　　は「職人クオリティの料理
　　　　　　　　　　を、調理ロボットで提供で
　　　　　　　　　　きないか」といった思いが
　　　　　　　　　　あり、その実現を目指す。
　　　　　　　　　　現実化すれば、非常に画期
　　　　　　　　　　的なことだ。なお大阪王将
　　　　　　　　　　では、各店ごとに独自メニ
　　　　　　　　　　ューを開発して提供する試
　　　　　　　　　　みを行っている。具体的に
　　　　　　　　　　は、地域に根付いた「町中
　　　　　　　　　　華」とチェーン店のハイブ
　　　　　　　　　　リッドという、新たなビジ
　　　　　　　　　　ネスモデルを打ち出してい
　　　　　　　　　　る。従来より高度なことに
　　　　　　　　　　取り組んでいる中で、人材
　　　　　　　　　　の確保で苦戦して改革を後
　　　　　　　　　　退させるわけにはいかない
　　　　　　　　　　事情がある。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　 2社の一手　　連載　　４
　　　　　　　　　　自動化の柱は２つ

　　　　　　　　　　TechMagicは18年2月に設
　　　　　　　　　　立。食を取り巻く多くの企
　　　　　　　　　　業が直面する人手不足を解
　　　　　　　　　　消し、生産性を高めるため
　　　　　　　　　　に、ハードウェアとソフト
　　　　　　　　　　ウェアの技術を高度に融合
　　　　　　　　　　した自動化に取り組んでい
　　　　　　　　　　る。柱は2つ。1つは、厨房
　　　　　　　　　　内で発生する一連の調理工
　　　　　　　　　　程を省人化する調理ロボッ
　　　　　　　　　　ト事業。もう1つが、セント
　　　　　　　　　　ラルキッチンや食品工場で
　　　　　　　　　　発生する洗浄後の食器仕分
　　　　　　　　　　けや、食品の定量盛り付け
　　　　　　　　　　・加工・運搬などの単純作
　　　　　　　　　　業を自動化する業務ロボッ
　　　　　　　　　　ト事業だ。

大
大阪王将がテスト導入を決めたTechMagicの「I-Robo」
　（出所：TechMagic発表のプレスリリース）
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　  2社の一手　　連載　　3
　　　　　　　　　　調理から洗浄まで大高王将

　　　　　　　　　　イートアンドホールディン
　　　　　　　　　　グス傘下の大阪王将（本部
　　　　　　　　　　オフィス・東京都品川区）
　　　　　　　　　　は、全国に大阪王将を347
　　　　　　　　　　店（2023年5月末現在）展
　　　　　　　　　　開している。6月2日には、
　　　　　　　　　　調理ロボットの研究開発を
　　　　　　　　　　行うTechMagicとの協業を
　　　　　　　　　　発表した。23年夏から店舗
　　　　　　　　　　にテスト導入する算段であ
　　　　　　　　　　ったが、後ろ倒しになり
　　　　　　　　　　、9月からスタートする予
　　　　　　　　　　定となっている。

大阪王将の店舗外観（同前）

　　　　　　　　　　　大阪王将が導入するI-Robo
　　　　　　　　　　　は、調理するメニューに応
　　　　　　　　　　　じて、加熱温度・加熱時間
　　　　　　　　　　　・鍋の回転スピード・回転
　　　　　　　　　　　方向を柔軟かつ適切に変え
　　　　　　　　　　　て調理ができる優れものだ。
　　　　　　　　　　　調理作業にとどまらず、調
　　　　　　　　　　　味料の供給・攪拌（かくは
　　　　　　　　　　　ん）・加熱・調理後のフラ
　　　　　　　　　　　イパンの洗浄といった一連
　　　　　　　　　　　の作業も自動で担う。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　人かロボットか中華　
　　　　　　　　　　    2社の一手　　連載　　2
　　　　　　　　　　　各社で取り組み始まる

　　　　　　　　　　　人手不足に悩む飲食業界で
　　　　　　　　　　　は、日本語がおぼつかず、
　　　　　　　　　　　業務遂行も未熟な外国人に
　　　　　　　　　　　店舗運営を任せざるを得な
　　　　　　　　　　　いケースも目立ってきてい
　　　　　　　　　　　る。限られた人員で、どう
　　　　　　　　　　　すれば安定した料理を提供
　　　　　　　　　　　し続けられるのか。各社で
　　　　　　　　　　　取り組みが始まっているの
　　　　　　　　　　　だ。

　　　　　　　　　　（次回に続く）


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6．サブリース事業 52

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　　　　　　　　　　人かロボットか中華　new
　　　　　　　　　　2社の一手　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　　　大阪央諸王・餃子の王将
　　　　　　　　　　餃子をメインとする代表的
　　　　　　　　　　な中華チェーンの「大阪王
　　　　　　　　　　将」と「餃子の王将」で今
　　　　　　　　　　後、調理の過程が大きく異
　　　　　　　　　　なっていく可能性が高まっ
　　　　　　　　　　ている。大阪王将では、人
　　　　　　　　　　力に頼っていた調理を代
　　　　　　　　　　行する、TechMagic（東京
　　　　　　　　　　都江東区）が開発した調理
　　　　　　　　　　ロボット「I-Robo」の導入
　　　　　　　　　　が決まった。一方、餃子の
　　　　　　　　　　王将では、あくまで人力に
　　　　　　　　　　よる調理を追求。店員の調
　　　　　　　　　　理スキルを磨くべく「王将
　　　　　　　　　　調理道場」を開設している。
　　　　　　　　　　機械化によってプロと遜色
　　　　　　　　　　ない調理を目指す大阪王将
　　　　　　　　　　に対して、餃子の王将は職
　　　　　　　　　　人の養成に重きを置いてい
　　　　　　　　　　る格好だ。
　　　　　　　　　　長浜淳之助　ITmedia
　　　　　　　　　　（今回新連載です）

 　　　　　　　　　　食べられるストロー  new
　　　　　　　　　    ブルボン開発　最終回　　9

　　　　　　　　　　環境問題と食の両立
　　　　　　　　　　廃プラスチックの環境問題が
　　　　　　　　　　世界的に深刻化しており、プ
　　　　　　　　　　ラスチック製容器などの使用
　　　　　　　　　　や廃棄対策、代替素材への切
　　　　　　　　　　り替えなどが求められている。
　　　　　　　　　　世界的な要請に応えるのはも
　　　　　　　　　　ちろんだが、食の根源的価値
　　　　　　　　　　である「おいしさ」「楽しさ」
　　　　　　　　　　が損なわれないような工夫で
　　　　　　　　　　食卓を彩り続けてもらいたい。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　  食べられるストロー  
　　　　　　　　　    ブルボン開発　　連載　　8
　　　　　　　　　　　「食べられる○○」開発増

　　　　　　　　　　　実は「食べられる○○」は
　　　　　　　　　　　じわじわ増えてきている。
　　　　　　　　　　　20年にはアサヒビールが丸
　　　　　　　　　　　繁製菓と食べられるコップ
　　　　　　　　　　　「もぐカップ」を開発し、
　　　　　　　　　　　「使い捨て容器」から「使
　　　　　　　　　　　い食べ容器」という新しい
　　　　　　　　　　　食のスタイルを提案した。
　　　　　　　　　　　ミニストップも 23 年  6月、
　　　　　　　　　　　ソフトクリーム提供時の使
　　　　　　　　　　　い捨てプラスチックを「食
　　　　　　　　　　　べるスプーン」に変更した。
　　　　　　　　　　　一部店舗での実証実験で使
　　　　　　　　　　　い勝手や利便性などを検証
　　　　　　　　　　　し、改良版での提供を開始
　　　　　　　　　　　した。

食べられるコップ「もぐカップ」（画像：アサヒビールプレスリリースより）
　　　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　食べられるストロー  
　　　　　　　　　    ブルボン開発　　連載　7
　　　　　　　　　　体験で増やす

　　　　　　　　　　コロネクッキーは「プラス
　　　　　　　　　　チック削減への関心は高い
　　　　　　　　　　が、紙ストローの使用感は
　　　　　　　　　　苦手」という層に支持され
　　　　　　　　　　る商品として成長が期待で
　　　　　　　　　　きそうだ。しかし、継続的
　　　　　　　　　　に売り上げを伸ばしていく
　　　　　　　　　　ためにはそれ以外の層にも
　　　　　　　　　　利用してもらう必要がある。
　　　　　　　　　　ブルボン担当者は今後の取
　　　　　　　　　　り組みについて「イベント
　　　　　　　　　　などでのコラボレーション
　　　　　　　　　　企画やドリンクメニューに
　　　　　　　　　　おいてコロネクッキーを体
　　　　　　　　　　験いただく機会を作れれば
　　　　　　　　　　と思っています。その他に
　　　　　　　　　　も身近で実行できる環境対
　　　　　　　　　　策として、さまざまな提案
　　　　　　　　　　をしていきたいです」。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　 食べられるストロー  
　　　　　　　　　    ブルボン開発　　連載　6
　　　　　　　　　　ファミマ取り扱い開始

　　　　　　　　　　8月にはファミリーマート
　　　　　　　　　　の一部店舗でも販売を開
　　　　　　　　　　始。一般消費者も気軽に
　　　　　　　　　　手に取れるようになった。
　　　　　　　　　　店舗で販売している「フ
　　　　　　　　　　ァミマカフェ」のドリン
　　　　　　　　　　クと親和性が高く、相乗
　　　　　　　　　　効果が期待できるという
　　　　　　　　　　考えから導入に至ったと
　　　　　　　　　　いう。

フ
ファァミマカフェで提供しているドリンクでの利用も想定している
（画像：ファミリーマートプレスリリースより）

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　 食べられるストロー  
　　　　　　　　　    ブルボン開発　　連載　5
　　　　　　　　　　コロナ禍和らぎ需要増へ

　　　　　　　　　　ブルボンが初めて業務用に
　　　　　　　　　　コロネクッキーを発売した
　　　　　　　　　　のは20年1月。現在までの
　　　　　　　　　　販売本数や取引社数といっ
　　　　　　　　　　た実績は「非公開」とのこ
　　　　　　　　　　とだが、新型コロナウイル
　　　　　　　　　　スの影響が和らぎ外食産業
　　　　　　　　　　が回復傾向にあるため、採
　　　　　　　　　　用は増えてきているという。
　　　　　　　　　　ブルボン担当者は「環境問
　　　　　　　　　　題やSDGsに積極的な飲食店
　　　　　　　　　　や、『ストローが食べられ
　　　　　　　　　　る』という体験をお客さま
　　　　　　　　　　に楽しんでもらいたいと考
　　　　　　　　　　えるユーザーに採用されて
　　　　　　　　　　います」と話す。身近なと
　　　　　　　　　　ころから始められる環境対
　　　　　　　　　　策として一役買っているよ
　　　　　　　　　　うだ。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　
 　　　　　　　　　   食べられるストロー  
　　　　　　　　　    ブルボン開発　　連載　4
　　　　　　　　　　機能性と味の両立

　　　　　　　　　　さまざまな素材を検討する
　　　　　　　　　　中で、チュエルを含む同社
　　　　　　　　　　のビスケット製造技術を応
　　　　　　　　　　用して形状の加工性や吸い
　　　　　　　　　　上げ機能の維持などの検証
　　　　　　　　　　を繰り返した。特に生地の
　　　　　　　　　　成型と耐水性を均一化させ
　　　　　　　　　　る仕上げ製法に多くの時間
　　　　　　　　　　を投入し、量産化のための
　　　　　　　　　　製造技術開発にも取り組ん
　　　　　　　　　　だ。「食べられるストロー」
　　　　　　　　　　というコンセプトにもある
　　　　　　　　　　よう、機能面だけでなく「
　　　　　　　　　　味」も意識した。ドリンク
　　　　　　　　　　の味を邪魔せず、使用後も
　　　　　　　　　　おいしく食べられるように
　　　　　　　　　　しているという。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　
 　　　　　　　　　   食べられるストロー
　　　　　　　　　    ブルボン開発　　連載　3
　　　　　　　　　　「チュエル」が見本

　　　　　　　　　　きっかけとなったのは「チュ
　　　　　　　　　　エル」という商品だ。香ばし
　　　　　　　　　　いうす焼きクレープをクルッ
　　　　　　　　　　と巻き上げ、ミルクチョコレ
　　　　　　　　　　ートを詰め込んだ中空のステ
　　　　　　　　　　ィッククッキーで、手を汚さ
　　　　　　　　　　ずにチョコレートを食べられ
　　　　　　　　　　る点が特徴となっている。

着想を得たチュエル（画像：ブルボン提供）

　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　   食べられるストロー  
　　　　　　　　　    ブルボン開発　　連載　２　
　　　　　　　　　　開発 社内菓子から着想

　　　　　　　　　　コロネクッキーはストロー
　　　　　　　　　　のような棒状の見た目の甘
　　　　　　　　　　さ控えめなクッキーだ。実
　　　　　　　　　　際にストローとして冷たい
　　　　　　　　　　ドリンクを飲む際に使用で
　　　　　　　　　　き、ストローとしての役目
　　　　　　　　　　を終えた後は食べられる商
　　　　　　　　　　品となっている。15～30分
　　　　　　　　　　間の耐水性を持ち、シェイ
　　　　　　　　　　クやスムージーなどのドリ
　　　　　　　　　　ンクでも使用。同社の担当
　　　　　　　　　　者は「プラスチックごみに
　　　　　　　　　　よる海洋汚染への社会的関
　　　　　　　　　　心の高まりを感じて開発を
　　　　　　　　　　始めた」と話す。実は、ス
　　　　　　　　　　トローのような吸い上げ機
　　　　　　　　　　能を付加するための素材選
　　　　　　　　　　びをする中で、同社が販売
　　　　　　　　　　している「とある菓子」に
　　　　　　　　　　着想を得たらしい。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

                                     食べられるストロー
　　　　　　　　　　ブルボン開発　新連載　Ⅰ

                                     紙ストローの不満から

　　　　　　　　　　環境配慮の観点から昨今、
　　　　　　　　　　カフェやレストランで紙ス
　　　　　　　　　　トローが積極的に採用され
　　　　　　　　　　るようになった。しかし、
　　　　　　　　　　消費者からは「ふやける」
　　　　　　　　　　「ドリンクがまずく感じる
　　　　　　　　　　」といった不満も出ている。
　　　　　　　　　　環境とおいしさの両立はで
　　　　　　　　　　きないものか。そこで立ち
　　　　　　　　　　上がったのが大手菓子メー
　　　　　　　　　　カーのブルボンだ。同社は
　　　　　　　　　　2020年1月、業務用にスト
　　　　　　　　　　ロータイプのクッキー「コ
　　　　　　　　　　ロネクッキー」を開発・販
　　　　　　　　　　売した。23年8月からは、
　　　　　　　　　　ファミリーマートの一部店
　　　　　　　　　　舗（北海道・東北・関東の
　　　　　　　　　　約2000店舗）にて数量限定
　　　　　　　　　　で展開している。
　　　　　　　　　　熊谷沙希　　itmedia
　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　new　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　最終回　　11
　　　　　　　　　　地域インフラの危機
　　　　　　　　　　クルマというパーソナルな
　　　　　　　　　　移動手段が普及した地方に
　　　　　　　　　　おいて、公共交通を中心と
　　　　　　　　　　した構造に戻ることなどあ
　　　　　　　　　　りえないだろう。しかし、
　　　　　　　　　　高齢化が進む地方都市では
　　　　　　　　　　免許を返上して足を失う住
　　　　　　　　　　民の数は増加。クルマを前
　　　　　　　　　　提として居住エリアが広域
　　　　　　　　　　化してしまっている地方都
　　　　　　　　　　市において、公共交通イン
　　　　　　　　　　フラを維持していくことは
　　　　　　　　　　大問題となりつつある。地
　　　　　　　　　　方百貨店がなくなるという
　　　　　　　　　　のは、それだけにはとどま
　　　　　　　　　　らない地域インフラの危機
　　　　　　　　　　の予兆なのだ。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　
 　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　　連載　　10
　　　　　　　　　　中心地と交通自体の危機

　　　　　　　　　　地方都市の駅前が閑散とし
　　　　　　　　　　ていてシャッター商店街に
　　　　　　　　　　なっているのは、地方の人
　　　　　　　　　　口減少の度合い（20年で1
　　　　　　　　　　～2割減少）を超えた寂れ
　　　　　　　　　　方であり、駅前の見た目ほ
　　　　　　　　　　ど人口は減っている訳では
　　　　　　　　　　ない。人が駅前にいなくて
　　　　　　　　　　もクルマに乗って移動して
　　　　　　　　　　いるのであって、かなりの
　　　　　　　　　　数の人間が実は地域で活動
　　　　　　　　　　している。　しかし、地方
　　　　　　　　　　百貨店は、かつてのハブで
　　　　　　　　　　ある中心市街地に立地して
　　　　　　　　　　いて、1店舗に全ての経営
　　　　　　　　　　資源（設備、人材など）を
　　　　　　　　　　集中しているため、中心市
　　　　　　　　　　街地と運命を共にするしか
　　　　　　　　　　ない。地方百貨店の閉店問
　　　　　　　　　　題はその経営の巧拙による
　　　　　　　　　　問題ではなく、中心市街地
　　　　　　　　　　としての機能が存続してい
　　　　　　　　　　るか否かが最大の問題なの
　　　　　　　　　　である。百貨店閉店が意味
　　　　　　　　　　しているのは、実は中心市
　　　　　　　　　　街地とそれを支えてきた公
　　　　　　　　　　共交通自体が危機に直面し
　　　　　　　　　　ているということでもある。
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

 

 

 　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　　連載　　9
　　　　　　　　　　車依存ハブ持たない

　　　　　　　　　　図表4～5は、島根県と東京
　　　　　　　　　　区部で生活者がどんな交通
　　　　　　　　　　手段を使っているかを表し
　　　　　　　　　　たものだ。島根県はほぼ完
　　　　　　　　　　全にクルマに依存している
　　　　　　　　　　のに比べて、東京は電車、
　　　　　　　　　　徒歩、自転車を利用してい
　　　　　　　　　　ることが一目瞭然だ。中心
　　　　　　　　　　市街地とは、公共交通のハ
　　　　　　　　　　ブであるから「中心」なの
　　　　　　　　　　である。クルマに依存した
　　　　　　　　　　生活は、ハブを経ずに直接
　　　　　　　　　　目的地に向かうため、人流
　　　　　　　　　　が集まらなくなってしまう。

「図表4】島根県における主要移動手段（国勢調査より著者作成）

【
「図表5】東京区部における主要移動手段（平成30年
東京都市圏パーソントリップ調査より著者作成）

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　　連載　　8
　　　　　　　　　　集客は人流吸引力に依存

　　　　　　　　　　ここまで一畑百貨店とその
　　　　　　　　　　環境についてみてきたが、
　　　　　　　　　　地方における百貨店の経営
　　　　　　　　　　環境は程度の差はあれ、ほ
　　　　　　　　　　ぼ似た状況にある。では、
　　　　　　　　　　なぜ大都市の百貨店が復活
　　　　　　　　　　できているのに、地方百貨
　　　　　　　　　　店は厳しいままなのか。そ
　　　　　　　　　　れは、百貨店の集客力は、
　　　　　　　　　　立地する街の人流吸引力に
　　　　　　　　　　大きく依存しているからだ。
　　　　　　　　　　大都市と地方で何が違うか
　　　　　　　　　　といえば、都市の規模もさ
　　　　　　　　　　ることながら、中心市街地
　　　　　　　　　　の域内シェアに他ならない。
　　　　　　　　　　今の地方都市の中心市街地
　　　　　　　　　　は、大都市におけるターミ
　　　　　　　　　　ナルのような地域における
　　　　　　　　　　存在感を持っていないので
　　　　　　　　　　ある。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　　連載　　7
　　　　　　　　　　大型SCに取られている

　　　　　　　　　　02年時点ではEC取引はほと
　　　　　　　　　　んどなかったと仮定する。
　　　　　　　　　　この額がほぼ、小売のECシ
　　　　　　　　　　フトの目安と考えれば、02
　　　　　　　　　　年の小売販売額（8113億円）
　　　　　　　　　　の3.4％になる。この結果を
　　　　　　　　　　踏まえると、ECが百貨店に
　　　　　　　　　　与えた影響はそこまで致命
　　　　　　　　　　的ではないことが分かって
　　　　　　　　　　くる　最後に、百貨店、総
　　　　　　　　　　合スーパーなどの売り上げ
　　　　　　　　　　を集計した大型小売店販売
　　　　　　　　　　額をみると、ここは4割減
　　　　　　　　　　になっている。大型ショッ
　　　　　　　　　　ピングセンターに関して統
　　　　　　　　　　計はないのだが、全体から
　　　　　　　　　　大型小売店を引いた数値が、
　　　　　　　　　　ショッピングセンターに入
　　　　　　　　　　っている専門店チェーンの
　　　　　　　　　　売り上げ合計を中心とした
　　　　　　　　　　ものだと考えれば、この数
　　　　　　　　　　値は8割以上を保っており、
　　　　　　　　　　人口規模と同じ動きを示し
　　　　　　　　　　ている。そのあたりを考え
　　　　　　　　　　れば、百貨店は市場縮小と
　　　　　　　　　　いうより、競合である郊外
　　　　　　　　　　型大型ショッピングセンタ
　　　　　　　　　　ーに顧客を奪われたことで
　　　　　　　　　　経営基盤を失った、と解釈
　　　　　　　　　　してもいいのだろう。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　new　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　　連載　　6
　　　　　　　　　　ECの影響

　　　　　　　　　　ECの影響については、県別
　　　　　　　　　　の統計などがないため、経
　　　　　　　　　　済産業省の電子商取引に関
　　　　　　　　　　する市場調査（20年度）と
　　　　　　　　　　いうデータでざっくり見て
　　　　　　　　　　いく（図表3）。このデー
　　　　　　　　　　タでは商品別にEC販売額の
　　　　　　　　　　全国合計値として示されて
　　　　　　　　　　いるので、ここから百貨店
　　　　　　　　　　の主力商品である、化粧品、
　　　　　　　　　　生活雑貨、衣料品などを抜
　　　　　　　　　　き出し、どのくらいがECで
　　　　　　　　　　取引されているか合計値を
　　　　　　　　　　算出。全国からみた島根県
　　　　　　　　　　の人口比率である目安の数
　　　　　　　　　　値を計算すると、272億円
　　　　　　　　　　になる（実際には高齢者比
　　　　　　　　　　率の高い島根県民のEC取引
　　　　　　　　　　額はこれより小さいと思わ
　　　　　　　　　　れる）。

【
｛図表3】2020年 BtoC-EC 物販系市場規模（経済産業省
「電子商取引に関する市場調査」より著者作成）
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　　連載　　5 

　　　　　　　　　　人口02年から22年2割減

　　　　　　　　　　一畑百貨店の売り上げピー
　　　　　　　　　　クは、02年の108億円であ
　　　　　　　　　　ったとされているが、22年
　　　　　　　　　　には43億円にまで落ち込み、
　　　　　　　　　　往時の40％（6割減）にま
　　　　　　　　　　で減少しているということ
　　　　　　　　　　になる。そこで、02年と22
　　　　　　　　　　年の外部環境データ（人口、
　　　　　　　　　　市場規模など）の変化がど
　　　　　　　　　　のくらいなのかを見てみた
　　　　　　　　　　（図表2）。
　　　　　　　　　　島根県の人口は02年の75.6
　　　　　　　　　　万人から22年の65.7万人に
　　　　　　　　　　減少し、02年比87％となっ
　　　　　　　　　　ている。また、市場の目安
　　　　　　　　　　となる小売販売額（経済産
　　　　　　　　　　業省統計）では、02年比80
　　　　　　　　　　％に減少している。これら
　　　　　　　　　　を踏まえると、人口減少に
　　　　　　　　　　よる市場縮小の影響はおお
　　　　　　　　　　むね2割弱、という感じで
　　　　　　　　　　ある。

 

【
｛図表2】島根県のデータ（島根県統計、経済産業省　商業統計、経済センサス
、電子商取引に関する市場調査などより著者作成）
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　　連載　　4
　　　　　　　　　　地方百貨店消滅する3要素

　　　　　　　　　　そんななか、島根県松江市
　　　　　　　　　　の一畑百貨店が来年  1月を
　　　　　　　　　　もって閉店することを発表。
　　　　　　　　　　「また  1つ百貨店のない県
　　　　　　　　　　が増えた」と話題になった。
　　　　　　　　　　百貨店がない県は山形県、
　　　　　　　　　　徳島県に続き、島根県で3県
　　　　　　　　　　目だが、地方百貨店の経営
　　　　　　　　　　環境が厳しいとされる中で、
　　　　　　　　　　一部では次に百貨店がなく
　　　　　　　　　　なるのはどこかといった報
　　　　　　　　　　道もされていた。

一畑百貨店　閉店お知らせ（公式Webサイトより引用）

　　　　　　　　　　　ではなぜ地方百貨店がなく
　　　　　　　　　　　なるのか、ということにつ
　　　　　　　　　　　いて一般的には、（1）人
　　　　　　　　　　　口減少による地方の市場縮
　　　　　　　　　　　小、（2）ECへのシフト、
　　　　　　　　　　　（3）郊外型大型ショッピン
　　　　　　　　　　　グモールの進出、とされる
　　　　　　　　　　　ことが多い。今回は、これ
　　　　　　　　　　　らの要素が実際どのくらい
　　　　　　　　　　　影響したのかについて、一
　　　　　　　　　　　畑百貨店と島根県のデータ
　　　　　　　　　　　を用いて少し考えてみるこ
　　　　　　　　　　　とにした。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　
　　　　　　　　　　    大問題潜む　　連載　　3

　　　　　　　　　　　百貨店の2極化進む

（図表1】百貨店　19年5月・23年5月の売り上げ比較（日本百貨店協会
　百貨店売上高より著者作成）

　　　　　　　　　　しかし、地方をみると全体
　　　　　　　　　　で8割、身の回り品も約87％
　　　　　　　　　　とコロナ前の水準はまだ遠く、
　　　　　　　　　　コロナ禍を経て大都市と地方
　　　　　　　　　　の百貨店はさらに2極化が進
　　　　　　　　　　んだように思われる。富裕層
　　　　　　　　　　に加えて、インバウンド需要
　　　　　　　　　　も戻りつつある大都市の百貨
　　　　　　　　　　店は今後さらに売り上げを伸
　　　　　　　　　　ばしていく余地があるが、地
　　　　　　　　　　方百貨店にとってまだまだ厳
　　　　　　　　　　しい環境が続くようだ
　　　　　　　　　　（図表1）。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　　new
　　　　　　　　　　大問題潜む　　連載　　2
　　　　　　　　　　時計など高額品が売れる

　　　　　　　　　　要因としては大都市に人流
　　　　　　　　　　が戻ったことに加えて、富
　　　　　　　　　　裕層の消費拡大により、時
　　　　　　　　　　計、宝飾品、絵画などの高
　　　　　　　　　　額品が伸びたことが挙げら
　　　　　　　　　　れる。大都市部の百貨店は、
　　　　　　　　　　22年度でかなり復活してい
　　　　　　　　　　るようだ。では、コロナが
　　　　　　　　　　5類に移行した5月はどうだ
　　　　　　　　　　ったのか。百貨店協会の都
　　　　　　　　　　市別統計でみると、百貨店
　　　　　　　　　　全体でも大都市ではかなり
　　　　　　　　　　のところまで復調している
　　　　　　　　　　ことが分かる。コロナ前の
　　　　　　　　　　19年5月と23年5月の売り上
　　　　　　　　　　げを比較をすると、大都市
　　　　　　　　　　ではほぼコロナ前の水準（
　　　　　　　　　　98％程度）に戻っており、
　　　　　　　　　　特に高額品が含まれる身の
　　　　　　　　　　回り品が2割増しの実績で
　　　　　　　　　　けん引している。
　　　　　　　　　　（時期委に続く）

　　　　　　　　　　地方百貨店苦境　　
　　　　　　　　　　大問題潜む　新連載　　Ⅰ
　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　都心大手百貨店復活する

　　　　　　　　　　大手百貨店の新宿・日本橋
　　　　　　　　　　など基幹店6店舗における2
　　　　　　　　　　022  年度の売り上げが、コ
　　　　　　　　　　ロナ前の19年度を上回った、
　　　　　　　　　　と6月末の日経新聞が報じて
　　　　　　　　　　いた。これは各店舗の売り
　　　　　　　　　　上げを売り場面積で割った
　　　　　　　　　　1  平方メートル当たりで比
　　　　　　　　　　較（売場増床などの影響を
　　　　　　　　　　除くため）したものだとい
　　　　　　　　　　うが、伊勢丹新宿本店、高
　　　　　　　　　　島屋日本橋店、阪急本店（
　　　　　　　　　　大阪市）、松屋銀座店、高
　　　　　　　　　　島屋横浜店、三越日本橋本
　　　　　　　　　　店と6店舗がコロナ前超え
　　　　　　　　　　となったという。

好
調な大手百貨店（画像はイメージ、提供：ゲッティイメージズ）

　　　　　　　　　　中井彰人　ITmedia
                                    (今回新連載です）

　　　　　　　　　　ロードサイド店の答え new
　　　　　　　　　   10年議論　最終回　　　13
　　　　　　　　　　ロードサイド店舗
　　　　　　　　　　告知の第一歩

　　　　　　　　　　その課題に答えるのがこの
　　　　　　　　　　UNIQLO LOGO STOREです。
　　　　　　　　　　巨大オブジェのようなロゴ
　　　　　　　　　　の上にぽんと屋根が載った
　　　　　　　　　　ような店舗を見れば、細か
　　　　　　　　　　い情報が分からなくても『
　　　　　　　　　　何だ。これは』と驚いて、
　　　　　　　　　　『1回見に行ってみたい』
　　　　　　　　　　と思ってもらえる。そんな
　　　　　　　　　　インパクトのある店舗のデ
　　　　　　　　　　ザインを考えました。UNI
　　　　　　　　　　QLO LOGO STOREは、ロー
　　　　　　　　　　ドサイド店舗でユニクロの
　　　　　　　　　　考えを伝えるため第1歩で
　　　　　　　　　　すね」試行錯誤の末にたど
　　　　　　　　　　り着いた「UNIQLO LOGO
　　　　　　　　　　STORE」は、ユニクロのブ
　　　　　　　　　　ランドメッセージを伝える
　　　　　　　　　　新たな顔になりそうだ。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　ロードサイド店の答え 
　　　　　　　　　   10年議論　　連載　　　13
　　　　　　　　　　ロードサイド店  関心を
　　　　　　　　　　持ってもらえるか

　　　　　　　　　　ユニクロ 前橋南インター店
　　　　　　　　　　は、ユニクロのこれまでの
　　　　　　　　　　知見を生かした新たなロー
　　　　　　　　　　ドサイド店舗だ。そして、
　　　　　　　　　　象徴的な巨大なロゴキュー
　　　　　　　　　　ブも、ロードサイド店舗の
　　　　　　　　　　課題を解決するための重要
　　　　　　　　　　な役割を果たすと佐藤氏は
　　　　　　　　　　確信している。「銀座や原
　　　　　　　　　　宿など、都心の駅に近い店
　　　　　　　　　　舗であれば、場所の優位性
　　　　　　　　　　から黙っていても注目して
　　　　　　　　　　いただけます。でも、地方
　　　　　　　　　　などそうではない場所の店
　　　　　　　　　　舗の場合、いくら綺麗でサ
　　　　　　　　　　ステナビリティに取り組ん
　　　　　　　　　　だ店舗を作ったとしても、
　　　　　　　　　　ユニクロが考えていること
　　　　　　　　　　を伝えるのは、都心の店舗
　　　　　　　　　　よりもはるかに難しい。ど
　　　　　　　　　　れだけ関心を持ってもらっ
　　　　　　　　　　て来ていただけるかが、ロ
　　　　　　　　　　ードサイド店舗の最大の課
　　　　　　　　　　題だと思っています。
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　ロードサイド店の答え 
　　　　　　　　　   10年議論　　連載　　　12
　　　　　　　　　　花が売れた

　　　　　　　　　　それで、少しでも皆さんに
　　　　　　　　　　ほっとしていただくような
　　　　　　　　　　ことができないかとディス
　　　　　　　　　　カッションしていたところ、
　　　　　　　　　　柳井さんがいきなり『花を
　　　　　　　　　　売ろう。花だ』と言い始め
　　　　　　　　　　ました。最初は『花ですか
　　　　　　　　　　？　花って作っていました
　　　　　　　　　　っけ』みたいな話でした（
　　　　　　　　　　笑）。けれども、ユニクロ
　　　　　　　　　　は生活を豊かにするブラン
　　　　　　　　　　ドで、その思いを込めたコ
　　　　　　　　　　ンセプトがLifeWearです。
　　　　　　　　　　柳井さんの一言で花の販売
　　　　　　　　　　を始めたところ、最初は売
　　　　　　　　　　れるのかなと思っていまし
　　　　　　　　　　たが、すごく評判が良かっ
　　　　　　　　　　た。同じ頃、リニューアル
　　　　　　　　　　したユニクロ銀座店で始め
　　　　　　　　　　たUNIQLO COFFEEも好評
　　　　　　　　　　だったので、どちらもロー
　　　　　　　　　　ドサイド店舗にも取り入れ
　　　　　　　　　　ることにしました。これま
　　　　　　　　　　での取り組みを凝縮させた
　　　　　　　　　　のがUNIQLO LOGO STORE
　　　　　　　　　　ですね」
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　ロードサイド店の答え 
　　　　　　　　　   10年議論　　連載　　　11
　　　　　　　　　　コロナ禍必死に考えた

                                     さらに、「UNIQLO LOGO S
                                     TORE」にはコロナ禍での試
                                     行錯誤が生かされている。
                                    「UNIQLO FLOWER」は20年
                                     以降、都心を中心に15店舗
                                     を展開してきた。20年はコ
                                      ロナ禍の真っ最中。「UNI
                                     QLO FLOWER」を始めた理
                                     由は柳井氏の一言だったと
                                     佐藤氏は明かす。「20年は
                                     UNIQLO PARKの他、東京・
                                     銀座のUNIQLO TOKYO、ユ
                                     ニクロ原宿店などのグロー
                                    バル旗艦店や大型店を首都
                                     圏にオープンしました。と
                                    ころが、コロナ禍になって、
                                    誰も町には来ていません。
                                    こんな大きな店を3つも開
                                    店するなんてどうしよう、
                                    となりました。でも、どう
                                    にもならないのでやるしか
                                    なく、あの頃は必死に考え
                                    ていました。
                                    (次回に続く）


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