統計から見る目標管理制度と評価との関係

◯統計からみる目標管理

目標管理制度についての統計を見ると、８０％以上の企業が目標管理制度を実施していることが分かります。また、企業がどのような点に関心を持ち制度の見直しを行っているかについて特徴的なのは、まずは、「個人業績重視から、チームワーク・つながり重視へ」変わってきているという点です。











これまでは個人の業績を測っていたところを、チームや部署といった組織としての貢献を見ていくというのが大きな流れとなってきています。そして、「目標に対する結果のみではなく、プロセスも評価対象として」取り入れる企業が増えています。なぜ、そのような評価になったのか、今までの業績や数値での目標のほかに、日々の業務の中で行動基準を体現できていたかを評価していくということが、大きな視点になってきています。その他にも、「業績評価と統合評価を分けた」企業や「３６０度評価」を導入する企業等、目標管理制度も企業により様々なかたちで実施されていることが分かります。



次に、今後どのような点について改善を図りたいと考えているのかについて見てみると、まず、目につくのは「紙ベースからウェブへの変更」です。紙を使用しないことで環境負荷を軽減するということはもちろんですが、生産性の面で見ても、なるべく手間のかからない方法で制度を運営していくという視点が大切となります。



その他、特徴的な点は「目標評価のほかに目標達成のための過程を評価する」とあるように、やはり、目標に対する結果のみではなく、プロセスを評価対象にしていこうと考えている企業が多いことが分かります。


◯評価との関係
では、目標管理制度をどのように評価制度とつなげていけば良いのかということについて、評価とつなげる方法と評価とはつなげない方法の二つがあります。評価をつなげない場合というのは、例えば、管理職を育成する研修の中で、チームとしての目標をたてアクションプランにまで落とし込む研修を実施するという事例があります。いきなり新しい制度を評価制度に落とし込むのではなく、まずは、小さく組織の中に取り入れてみて組織の相性を見てみるというのも一つの考えでしょう。





次に、実際に目標管理を評価につなげる方法についてですが、右脳の行動評価と左脳の業務評価の両方の軸から評価を決めていくという方法を紹介いたします。実際に取り入れている企業では、行動評価は給与に加算させるという方法で実施している企業があります。基本給を上げ下げではなく、行動規範が守れている人には基本給に加算して支給するという方法です。また、行動評価にあたって360度評価を実施しているという企業もあります。基本給への上乗せや賞与への反映など、プラスαで加える項目として使用することで導入への抵抗を和らげることができます。

◯目標面談は未来志向で、フィードバックはリアルタイムで
最後に評価において非常に大切になるのがフィードバックのあり方です。極論、フィードバック面談は本当はいらないということを評価の話をする際は必ずお伝えするようにしています。どういう意味かといいますと、フィードバックは日々の業務の中やカウンセリングなどの機会を使ってリアルタイムで行っていくべきものだということです。

これまでの評価のフィードバックというのは、評価期間である半年や１年の業務の結果という過去に対するフィードバックを行うのが主であり、最後に、これからの目標や次のステップを目指すために必要なことをおまけのように話すというものが主でした。しかし、変化の激しい時代、そもそも半年前に立てた目標が半年後には変わっている可能性も少なくないでしょう。変化に合わせて目標も変化していかなければいけませんし、その目標に対する進捗もリアルタイムで見ていく必要があります。フィードバックはリアルタイムで実施し、目標面談においてはこれまではおまけのように話されていた未来のこと、これから目指す姿やキャリアビジョン、そのための道筋を話し合う機会に変えていくことが大切です。また、リアルタイムでフィードバックがされることは評価に対する納得度が高くなるという効果も期待できます。ぜひ、目標面談を取り入れる際は、日常の学びを充実させることに価値があるということ、日常の管理の仕組みこそ大切だと言う視点を忘れずにもっていていただきたいです。

農道はだれがデザインしたのか？未来の組織をデザインするのは社長、人事部？それとも？

内山先生のお話に農道はだれが作ったのかという話がありました。
農道をデザインしたのは有名な建築家ではないはずだという。

農道をつくったのは、農村的関係性がデザインしたのだと。



衝撃的な一言。

物事を解決したり、前回のココファームの池上専務といい、内山先生といい
共通している点。それは、関係性の中からデザインするということ。

私たちは、戦略に合わせて組織を整え、人事制度をつくり、賃金制度を
整えれば、戦略を実現したり、問題を解決出来たりすると考えている。

人事制度を設計する、組織を設計する。社員を教育する。
それは本当なのか？

弊社も確かに多くの企業へ人事制度を設計してきたが、上手くいく会社とそうでない会社の
違い。それは、関係性の中から、それらがデザインされたものであったかということ。

場合によっては、人事制度すら必要のない会社も弊社では、3割を超えている。

今必要なのは、人事制度をつくることではない。
関係性をマネジメントする方がよっぽど大切であり、
人事制度はオノズカラ、デザインされるものであり、されなくてもよいともいえる。

内山先生の講義で、土着の言語と標準語の話について説明がなされた。



土着の言語つまり方言のようなものは教えられるものではない。
土着の関係性の中で互酬のさまざまな形態のなかで広まっていったもので
教えられるものではないのである。

池上専務も障害者の教育についてそれは、学ぶもの、教えるものでしょうか？
と私たちに投げかけた。



仕事はオノヅカラなると。その環境のなかで育まれていくものだと。

話を内山先生に戻してみると、
方言、その一方で標準語は教えられる言語であるという。設計された言語ともいえる。

そして、それは、どちらとも必要だという。

沖縄と東北ではヴァナキュラーでは、言葉がほとんど通じないのではないかと。
方言はヴァナキュラーだが、書き言葉は全国統一であり、私たちは、確かに全国統一の教えられた言語でがなければ、
効率の悪さはこの上ない。現実は多層的な社会で
動いているということだ。

いま、私たちが大切にしなくてはいけないのは、組織開発の視点。それは、土着(現場)の関係性にもっと
目を向けることではないだろうか？

フォーマルな組織だけでは、農道は創れないと同じように、イノベーティブな商品や新しい事業をデザインするのは
その組織の関係性の質いかんによるということだ。

ダニエルキムの結果を変えたければ、関係性の質を変えよという思想とつながっていく。

内山節先生の寺子屋で今日は勉強。ヴァナキュラーを勉強。組織づくりもヴァナキュラー。

人間は、自分たちで作った時間に縛られていると。
そんな、冒頭の投げかけから話に引き込まれてしまう。



確かに、12時になったらお昼ご飯を食べる。朝の満員電車。

当たり前の日常。でもそれは、数百年前も同じなのか？

ヴァナキュラーという聞きなれない学術用語だが興味深い。

ヴァナキュラーを一言でいうと土着性ということなのだが、その概念を
日本語で表現するのはなかなか厄介だと前置きをしながら、
先生の講義が進む。

今使われている近代的時間の概念の前の暦について説明をいただいた。

原初的な暦つまり自然暦というものが、日本のそこかしこにあり、社会を
つくっていたと。

気象、動物、植物の変化が私たちの社会のリズムを刻んでいく。

私の実家からは、大山、阿夫利の山、丹沢山系が見えていたが、
よく近所のおじさんが、山の色を眺めながらそろそろ冬支度だなあとか、
田植えをする時期だなあなど話していたのを思い出す。



それが、いつの間にか、太陽暦という暦つまり近代的な時間の概念のみが
社会を作り上げていく時代に突入してしまった。

確かに、太陽暦は、時間を全国共通のものにした。
自然の変化＋その地域、地方の土着性が合わさった、ヴァナキュラー的
な暦つまり自然暦は、全国統一のものではなく、不正確である。

しかし、第一次産業では、近代的な暦よりも正確な面もあり
いまだに有効ではないかという。

沖縄と青森が、同じ4月1日になったら種をまくというのはおかしい。

弊社でもお世話になっている農家さんがたくさんいるが、
毎日天候や、湿度、土の温度などを気にしながら種をまく時期を決めている。

例えば、春を告げる魚は地域によって違う。

春告げ魚

北海道、東北ではニシン、関東では、メバル。瀬戸内海では、イカナゴなど

そして、それは本当なのだと。
麦イカというイカが取れるかどうかは、ピタリと麦の穂が赤くなるころに
麦イカがたくさん捕れるという。

つまり地域活動には固有の自然があり、固有の労働が存在しているという。

確かに、日光街道を毎年、143キロ歩いて気付くことは、草加のおせんべい、
古河の鮒の甘露煮、日光のそばなど歩いて一日で帰ってこれる生活空間ごとに街の様相が
変わっていく。そんな土地の記憶が遺っている。



江戸から40キロの地点には、粕壁のまちがある。まちに流れる時のリズムが東京のそれと、春日部のそれとは違うのだ。

先生からは、近代的な暦をこの東京では無視することはできない、
しかし、設計されない時間の中に身を置く時間は必要ではないかと。

時間の均質化=時間の商品化を意味し、
それは、人間の労働力を交換可能にし、人間性の阻害につながっているという。

効率の悪い社員、効率の悪いプライベートなコミュニケーションは関係ない。
近代的な時間の概念から少し離れた時を過ごす。

パサパサした職場の改善。多様な時代、複雑な曖昧模糊とした仕事。
実は、近代的な時間から少し離れてみることがこれからの未来の経営への
大きなヒントになるのではないかと。



弊社の903シティファーム推進協議会の都心から90分の範囲のもう一つのライフスタイル、
3割を自律、自然のリズムの中でという活動そして、
私たちのES=人間性尊重経営の大きな示唆をいただいた。

ココ・ファーム・ワイナリーに学ぶ、持続可能な“寄り添う”経営

日光徒歩行軍の最終日。
スパークリングワインで乾杯から始まった日光東照宮でのご講演。



日光東照宮へ、ココ・ファーム・ワイナリーの池上専務をお招きし、お話頂きました。


ココファームのぶどう畑は本当に急な斜面にあり、その頂上からは足利のまちが一望できます。



学校の教室の隅では言葉を発さず物静かな子供たち。
その子供たちの青空の下では生き生きと歌い遊ぶ。
1950年代、知的な障害をもつ若者たちのそんな姿を見て、この子供たちにも生き生きと活きる場をと始まったのがココファームでした。


沖縄や洞爺湖サミット、今年開催されたG7の会合でも、日本が世界各国の要人をもてなすのに用いられるココワイン。



日本が世界に誇るワインを楽しみながらのこの度のご講演は、来場者の優しく熱い思いを引き出し、時間が足りなくなるほどに多くのご質問が出ていました。



ご講演の中で繰り返し耳にした「寄り添う」という言葉。

「自然に寄り添う」「人に寄り添う」
「人間」が在って仕事が在る

一つ一つの商品にストーリーがあるココワイン。
「マタヤローネ」という名前のワインがあり、「またやろうねぇ」という言葉から来ています。
4日間程箱詰め作業が続き、その作業がやっと終わり、もうしばらくこの作業をしなくても良いとスタッフが一つ肩の荷を降ろしたとき、「またやろうねぇ」と一人の若者が言ったのだそう。この若者にとって、やってもやっても終わらないようなこの箱詰め作業が、自分の力を発揮できる、とても楽しいことだったのです。

この若者たちに寄り添い、この若者たちがいたからこそワイン作りという仕事が生まれ、また、世界中を廻り適地適品種を実現しています。

今在る大半のはたらくカタチは、仕事が在り人が仕事に合わせはたらくようなカタチ。



池上専務の話す言葉たちと、私たちが日頃使う言葉との重なりに少々驚くとともに、時代の流れを改めて学んだ私たち。



この「寄り添う」姿勢こそが、国を越えて共感を生み、世界に賞賛される企業のカタチなのだろうと感じました。

また、ココファームのワインは、様々な品種のぶどうをブレンドして作られます。
一つのぶどうから作るよりも、そのプロセスは手間も時間もかかるが、複雑でマイルドな味にあるのだそう。

私は、そこに、コミュニティ経営を推し進める上での基本となる姿勢をみました。
多様な人材が集まることの出来る、優しい場を整えることに注力することで、その土壌からは、最高の価値が生みだされる。



初めてご連絡、その後のお打合せ、メンバーとのご訪問等、その度に、ココ・ファーム・ワイナリーそして池上専務の優しいお心を感じる機会を重ねてきましたが、
この度のご講演を通して、多様な方が生きる場を整え続ける、強い意志力までも感じるのでした。



―ココ・ファーム・ワイナリーに学ぶ、社会貢献と美味しいワインの2色が織り成す持続可能な経営―
私たちも、試行錯誤、次の世代の傍を楽に出来るよう、自然に寄り添う「農」という優しい色を織り交ぜながら、持続可能な経営を実現し、発信していきたいと思う。

第５回 【企業事例②】ES目標面談 イノベーションは多様で幸せな職場から生まれる

前回に引き続き、ＥＳ目標面談を取り入れた企業を2社紹介します。



※クリックして図を全て表示※

今回紹介する２社を合わせ３社の事例を紹介しますが、３社とも使用しているツールは異なります。クレドやＧＡＴＥ手帳、３６０度評価、カウンセリング、メンター制度などなど。ツールの数をあげていくと数に限りがありませんし、また、必ず結果が出るツールというものもありません。繰り返しになりますが、大切なのは組織の状態を知ることと、どのような組織を目指していくかを明確にしたうえでツールを選んでいくということです。



他社事例を見ていくときも、それぞれの企業がどのような悩みや思いで取組んでいるのかを意識しながら見てみてください。その中で共感できる点が見つかれば、それはきっと皆様の会社でも求められていることだと思います。





まずは、医療法人Ｂ社の事例です。この病院では、ダイバーシティ時代に対応した全員参加型の経営を目指そうというトップの思いの下、ＥＳ目標面談によりダイバーシティ研修が実施されました。職場のＥＳ度合いなどを測る組織診断を実施し、組織の働きやすさ、やりがいについて皆で共有しＢ社の課題を抽出し、部門目標をつくり上げました。
このＢ社でもＡ社と同様メンバー全員の目標を立てる前の目的を共有するというステップを踏んでいます。

ステップ２では、アドラーの理論に基づいた幸福とは何かを問うワークを通して、各個人がどんなことに幸せを感じるのか、また、職場やチームが幸福になるためにはどうすればよいかを問うワークを行い、個人の目標を立てる際のより所をみんなで共有しました。ステップ３では、Ｂ社では自社のクレド（行動規範）のようなものは作っていませんが、弊社のオリジナル手帳（ＧＡＴＥ手帳）や職場の習慣などを通して、先人たちや社会性の高い人たちが大切にしているモノの見方等を参考に社員一同がそのことについて朝礼で個人の思いをみんなで共有する場を行っています。



組織にとって行動規範は大切ですが、変化と柔軟性が求められる時代、リアルタイムで軌道修正し続けることも必要です。一度決められたことを守り続けるだけではなく、都度チームで内省を繰り返し、考え直していく、そのためには、日常から思いの共有をする場を設けることが大切です。

ステップ４の「共感しあう」では、３６０°評価を行い、大人が成長するためにはどうすればよいのか？というテーマで結果をもとに研修を行い、今後の自己変容の課題をもとに次年度の目標のより所となりました。



もともとこの会社では、正社員と非正規社員との間でトラブルが多く、コミュニケーション、連携がうまくいっていない、正社員は非正規社員は早く帰るため残った仕事のしわ寄せが正社員の自分たちに来る、あてにならない。一方で、非正規社員は正社員の人が手を抜いて一日だらだら仕事をしている、一時間でできる仕事を三時間かけているなどとお互い対立していたのです。

ＥＳ目標面談を通して、新たな短時間正社員制度をつくり、お互いをよく知る、そして共感まで高めていった結果、待ち時間の問題や採用難の問題などを改善し、非正規社員も経営に参画することにより、問題が解決されていくという動きが出ています。

三つ目の事例の飲食業Ｃ社は、健康経営、労働時間の削減の取り組みを掲げ、ＥＳ目標面談を導入しました。同業他社では、過労死、メンタル不全などの問題がマスコミで取り上げられ、業界全体でブラック企業の温床のように言われ、人材を採用するのも困難な状態に陥っていました。

Ｃ社の社長は、ワールドカフェというワークショップの手法を用いて2020年にオリンピック終了後、自分たちはどのような生活をしているか？自分がわくわくしたライフスタイルをつくっているためには今日から何をすべきか？そのような根源的な問いかけから皆に問いかけ課題を共有し部門目標に落とし込んでいました。



そして、この会社では、目標の設定をチーム主体で行いました。以前は社長とスタッフが個別に個人目標を立てていたところを、店舗スタッフ全員で各店舗の課題を話し合い、それに対する問題解決の道筋を一人一人に３通り以上考えてきてもらい、ミーティングの場を持つのです。





６人の店舗では１８通りの問題解決の術が出てくるわけですが、その１８通りの問題解決の道筋をみんなから集めた知恵を結集して今期にやるべきことを話し合います。
そして、このブレークダウンミーティングでは同時に、担当者と達成基準評価まで決めてしまうのです。
ステップ１の段階で、お互いがどのような思いで仕事を通しての自己の成長、幸せな状態を感じるのかをチーム全体でお互いが理解できている状態であれば、その仕事は誰が担うべきか自ずと決まってくるのです。決まった目標はそのまま目標面談シートに書いていきます。またこの会社では誰がどんな仕事をこの１週間でやっているのかチーム全体で各人の仕事の見える化を行い、緊急度と重要度で全体の仕事の棚卸をします。



この過程では誰がどんな状態で仕事をしているのか自分の仕事がどんな形で周りに影響を与えているのか、自分が代わりにできることはないか、本当に今やらなくてはならないのかなどをステップ３の過程で共有していくのです。この過程でグッと仕事の生産性や労働時間の短縮が図られていきます。また関係性の質の向上には、他者貢献の意識が大切です。
人は承認されたいという強い欲求を持ってきます。
メンバー貢献シートでは、ステップ３の取り組みを通して、チーム内で互助の精神を育みます。
この会社では、結果として、労働時間を月10時間の削減を達成、しかも生産性は20％増です。さらに労働時間を一番削減した店舗に労働時間は表彰し、報酬を出す制度をつくった結果異なる改善へつなげていきます。そこから健康志向の新しい店舗をつくり、順調に売り上げも伸ばしているのです。



以上３つの事例をあげさせていただきました。ＥＳ組織開発４つのステップに応じて、個人の社会性を高めていきます。自分ごとからみんな事、そして世間ごとへと個人の社会性を高めていくのです。前項で解説させていただいた通り、アドラー曰く、人が幸福になるための要件の大切な視点として他者貢献をあげており、仕事の本質も他社貢献にあると言っています。ＥＳ目標面談は社員一人一人の思いの社会性を高め、個人の幸福度を上げていくのです。