＞現代ビジネス ＞意外と知らない、日本と欧米企業には「決定的な差」があった ＞河合雅司 (作家・ジャーナリスト) によるストーリー・ ＞１０時間・
＞この国の人口はどこまで減っていくのだろうか。
＞今年1年間の出生数が70万人割れになるかもしれず、大きな話題となっている。
＞そんな衝撃的な現実を前にしてもなお、多くの人が「人口減少日本で何が起こるのか」を本当の意味では理解していない。
＞ベストセラー『未来の年表 業界大変化』は、製造・金融・自動車・物流・医療などの各業界で起きることを可視化し、人口減少を克服するための方策を明確に示した１冊だ。
＞※本記事は河合雅司『未来の年表 業界大変化』から抜粋・編集したものです。
＞日本企業と欧米企業の利益率の決定的な差
＞マーケットが縮小し続ける人口減少社会に対応するには「厚利少売」というビジネスモデルへの転換が必要だが、どう実現すればいいのだろうか。
＞製品やサービスを高価格で設定するには「ブランド力」がモノを言う。
＞中小企業庁の「中小企業白書・小規模企業白書」（2022年版）は、ブランドの構築・維持に取り組んでいる企業の55・9%に取引価格への寄与があったと考えている調査結果を紹介している。
＞築き上げたブランドというのは消費者と企業を強く結ぶツールであり、「価格決定力」を持てるということだ。
＞それは、マーケットの価格競争からの脱出を可能ともする。
＞近年は外注生産や販売網の多角化で、コストや販売チャンネルの優位性よりも、技術力やブランド力がより重要になってきている。
＞ブランド力は人口減少に打ち克つための大きな武器なのである。
＞そして、ブランド力をより強化していくためには知的財産を活用したビジネスの積極展開が求められる。
＞知的財産の積極展開と言えば、「オープン&クローズ戦略」もある。
＞これはかなり画期的な技術の開発に成功した場合の手法とも言えるが、そんな画期的な技術を完全クローズしたのでは自社だけで市場を作らざるを得ない。
＞そこで、一部を公開して他社に市場への参入を促すのだ。
＞一方、製品の核心たる重要な技術に絞って秘匿するのである。
＞市場を拡大させることでイノベーションを起こりやすくし、自社の優位性をさらに高めて利益を向上させようというのだ。
＞こうしたやり方も価格決定力を持ちやすい。
＞このように、知的財産権というのは有効に使いさえすれば、人口減少に苦しむ日本企業の“頼もしい援軍”になり得る。
＞製造コストの何倍の価格で販売できているかを示す「マークアップ率」（付加利益率）という指標があるが、日本企業はこれが総じて低い。
＞経産省の資料が2016年時点の各国比較をしているが、デンマークの2・84倍、スイスの2・72倍、イタリアの2・46倍などに対し、日本は1・33倍に過ぎない。
＞米国（1・78倍）、中国（1・41倍）の後塵を拝し、G7の中で最下位である。
＞米国やヨーロッパ各国が2010年以降に急上昇させたのに対し、日本は低水準で推移してきた。
＞日本企業と欧米企業の利益率に開きが生じているのには理由がある。
＞欧米の優良企業は経営戦略において知的財産などへの投資などによって競争の優位性を確立し、製品価値を引き上げてきたのだ。
そうですね。
＞「強み」の統合・再編も視野に
＞これに対し、これまで多くの日本企業は、高度な技術開発やコストダウンの徹底で利益を確保しようとしてきた。
＞だが、日本企業が得意とする機械や装置といったハード技術は陳腐化しやすく、結構早く流動化する。
＞コストカットもそうそう効果を上げられるわけではない。
＞とりわけ、国内マーケットが縮小する中ではこうしたやり方では利益を得にくく、価格決定権を握ることは難しい。
＞他方、マーケットの縮小で数量を稼げなくなる以上、製品やサービスの価格を安易に下げることは自ら首を絞めるようなものだ。
＞先述したように、人口減少社会で企業が生き延びていくためには「よりよいものは、それ相応の価格で」という消費行動を定着させていかなければならない。
そうですね。
＞そのためにも、技術力の高さをブランドとして明確化させることで高い利益率を追求し、それによって企業価値そのものを高めることが必要なのである。
＞ブランドと聞くと「商標」をイメージする人もいるだろうが、商標はブランドの1つの要素に過ぎない。
＞ブランドとは、企業や商品の特徴や性質を示す総体のことである。
＞消費者からすれば、そのブランドを選択すれば、自分が求める「特定の価値」を必ず獲得できるということだ。
＞ブランド力が強くなればなるほど消費者への影響力が増し、価値観や嗜好に影響を与えることだって不可能ではない。
そうですね。スイスの高級腕時計のようなものですね。
＞ブランドは人口減少に打ち克つための大きな武器だと先述したが、そうである以上、強化だけでなく、知的財産権でしっかり保護することも一層重要となる。
＞ブランドと知的財産権はセットなのである。
そうですね。
＞日本企業には知的財産に疎いところがあるが、今後海外に活路を見出さざるを得なくなるからにはそうは言っていられなくなる。
＞知的財産に対する理解を深めなければ、ブランドを確立させている技術力を侵害され、ブランドそのものを失うことになりかねないからだ。
そうですね。わが国には人手不足の話は何処にもあるが、頭脳不足の話はない。
マッカーサ元帥は１９５１年５月５日の上院合同委員会で日本人を以下のように評していました。
‘もしアングロ・サクソンが人間としての発達という点で、科学とか芸術とか文化において、まあ４５歳であるとすれば、ドイツ人もまったく同じくらいでした。しかし日本人は、時間的には古くからいる人々なのですが、指導を受けるべき状態にありました。近代文明の尺度で測れば、我々が４５歳で、成熟した年齢であるのに比べると、１２歳の少年といったところ like a boy of twelve でしょう。’
指導を受ける時期というのはどこでもそうですが、日本人は新しい模範とか新しい考え方を受け入れやすかった。あそこでは、基本になる考えを植え付けることができます。日本人は、まだ生まれたばかりの、柔軟で、新しい考え方を受け入れることができる状態に近かったのです。(ジョン・ダワー 増補版 敗北を抱きしめて 下)
マ元帥の発言はどの駐日大使のものよりも率直でしたね。外交辞令がない。彼は知日派の人であった。だが、日本人は彼が考えるような知恵遅れの民族ではない。日本語文法には時制 (tense) というものが無いのである。待てど暮らせど非現実 (考え・哲学) を搭載する構文は日本人の口からは出て来ない。これが英米人の子供と日本人の違う所である。
＞かつて世界に躍進した日本メーカーは開発から生産、販売までを1つの企業ですべて行う「垂直統合型ビジネスモデル」が多かった。
序列メンタリィティのある民族のビジネスモデルは垂直統合型に成りますね。
＞高い機密性を維持できるメリットがあり、ブランド力をつける特許技術などが奪われることなど心配をしなくてもよかった。
＞このモデルは日本の「ものづくり」を世界最高水準に押し上げる要素の一つとなっていたが、一方で知的財産への意識を鈍感にさせてきた。
そうですね。知的財産を愛ずる心が必要ですね。
＞しかしながら、人口減少社会においては、スペシャリストを育てている余裕はなく、外部から獲得せざるを得なくなる。
＞このため、製品の核となる部分の開発、製造、販売のみ自社で行い、それ以外は外部委託する「水平分業型」へとシフトする企業が増えていくことが予想される。
＞海外マーケットに本格的に進出するようになれば、「水平分業」の提携先が海外企業となるケースも増えよう。
＞企業連携において知的財産権を交渉カードとして活かすためには、知的財産権への理解を深めることがどうしても不可欠になってくるのだ。
そうですね。交渉カードが必要ですね。
＞「水平分業」に限らず、経済のグローバル化が進むにつれて企業同士の連携も増える。
＞当然ながら、連携相手は日本企業とは限らず、デジタル貿易も増大していく。
＞その際、相手企業に1つでも必須特許があれば、それぞれが所有する知的財産権の使用をお互いに許諾し合うクロスライセンス契約を求められる可能性が大きくなる。
＞ここでも知的財産権への理解がカギを握る。
＞日本は2000年代に、半導体や液晶に関する知的財産が大量に海外流出したという手痛い体験をしている。
知的財産を大切にしないと、資源小国のわが国はやってゆけませんね。
＞人口減少社会においては、ブランドの構築を含めた知的財産戦略がいかに重要であるかということをお分かりいただけたと思うが、企業経営者の中には、「ブランド力を高めると言われても……」という人も多いだろう。
＞そうした企業はあまり難しく考えず、まずは自らの組織を再点検することだ。
＞自社のどのような知的財産が競争力や差別化の源泉となり得るのかを明確にすることから始めればよい。
＞そうして見出した「強み」が将来どのような価値創造やキャッシュフローの創出につながっていくのか、その可能性を分析し、説得力あるロジックとして組み立てて投資家や金融機関に説明することである。
＞先述したように、勤労世代が減る人口減少社会においては「水平分業」が増えざるを得ない。
＞持ち得る「強み」を一社だけでは発展につなげられないと考えるのであれば、他社との連携で相乗効果を狙うことだ。
＞医療とは無関係だった中小企業が独自の技術を買われ、「医工連携」によって先端的な医療器材の生産に携わるメーカーに生まれ変わったという事例もある。
＞他方、「連携も難しい」と考えるならば、思い切ってM&A（企業の吸収・合併）で事業部門ごと売却するのも選択肢である。
＞「強み」をアピールすることで企業価値を高められたならば、売却交渉を有利に進められるだろう。
＞経産省の資料によれば、企業を成長させるための方法について、日本企業の64%は「自社内での研究開発」と回答しているが、外国企業は「他社との戦略的提携」や「他社のM&A」を通じた成長も選択肢にしており、日本企業の思考の偏りが鮮明となっている。
そうですね。日本人には序列メンタリィティによる発想が避けられませんね。
＞日本の場合、経営者が高齢化して事業承継が難しくなっている企業も増えてきている。
＞そうした企業の「強み」を活かせずに解散・廃業してしまうことは、日本経済全体にとっての大きな損失だ。
＞買収した企業が、買い取った企業が持っていたさまざまな「強み」を統合、あるいは掛け合わせることで新たな相乗効果を生んだり、さらに企業価値を高めることも期待できる。
＞決断するなら早い方がいい。
＞企業の合従連衡というのは、人口減少社会おいては結構重要な能力だ。
＞国内マーケットが縮んでも成長を図っていくには、雇用の流動化と合わせてM&Aなどによる企業の流動化も促進させることだ。
＞そうすることで、海外マーケットでも堂々と戦える企業を1つでも2つでも多くつくるべきなのである。
＞柔軟さに欠けていたのでは、人口減少に打ち克つことはできない。
我々日本人は日本語と英語の両言語を良く学び、思考における時制の大切さを十分に理解する必要がありますね。英文法にある時制 (tense) を使った考え方を会得すれば、我々は自己の意思 (will) を明らかにすることも可能になるし、自分自身の世界観 (world view) を持つことも出来ます。さすれば我々は国際社会において相手の理解も得られ、未来社会の建設に協力することも可能になります。かくして、我々日本人は、人類の進歩に一層の貢献が可能になるでしょう。世界の指導者になれるでしょう。
『有能な人材が世界から日本に集まり、ここで世界に向けてサクセスストーリーが生まれるという国家を目指すべきです。 このための具体的な政策課題として (1)英語を第２公用語にする (2)定住外国人に地方参政権を与える (3)インターネットの接続料はじめ知的生産活動の基本コストを諸外国並みにする (4)日本の制度やシステムの中で国際基準と合致しないものを一括して見直す―の４点を提案したいと思います。』 (茂木敏充外務大臣)