ジョブ型、メンバーシップ型

今日のニュースで、富士通がジョブ型の人事制度を導入したと報じられている。

従来の人事制度は、入社してから配属部署が決まり、就く仕事が決まる。そして会社、経営環境の理由などから配属部署が変わり、就く仕事も変わるというスタイル。

本人の適性や希望がけっしてないがしろにされてきたわけではないが、時々「慣れない仕事」について大変なんて話しも聞く。

このような会社都合の人材配置や仕事のサインは、終身雇用が前提であり、定年までの40数年間の雇用が保障されているのだったら、まあ会社の言う事を聞いておこう、会社の為にみんな頑張れば、会社も成長するし給料も上がるだろうというある種の共同体意識があって、それが当然と受け止めてきた。

 

社歌があり、朝の体操があり、制服があり、社員食堂で同じものを食べて、仕事に直接関係ない行事がありなどと、実際に一体案や共同体意識を高めてきた。

アフターファイブの飲み会なんて典型的。

 

これを、メンバーシップ型とは言い得ている。

 

 

 

 

一方で、ジョブ型は、入社前から担当する職務や業務が決まっていて、そこで能力を発揮してもらおうという雇用。

人事制度といえるかどうかは不明だけども、欧米で一般的にある仕事に就く方法。

 

ところがこの2つは、対比する形で並べられるが、実はメンバーシップ型の対局にあるのはジョブ型ではない。

 

ジョブ型は、その対象のジョブで成果を上げるという働き方だけども、本質は、「自分でキャリア形成する」働き方の事である。

メンバーシップ型のキャリア形成は、配属先で仕事の成果上げる。成果の上げ方はその配属先のメンバーと協調する中で、リーダーシップを発揮したり、業績に貢献することで行われる。

一方のジョブ型のキャリア形成は、決して自分の「やりたいこと」や「専門性」で業績を上げるのでもないし、「専門性をより磨く」のでも無い。ジョブ型のキャリア形成は「専門性を付加価値ある形で提供できるようになる」事。

そして、そのためには、一つの企業でだけではなく、様々な企業で実績を積み上げて、自分の付加価値にすること。

 

 

これがジョブ型は、メンバーシップ型の対局にあるものではないという理由である。

 

 

ジョブ型を、専門家として働く働き方と捉えてはいけない。ジョブ型の働き方は、学者になることではない。ジョブ型は、自分の専門性を常に最新の状態にし、かつ必要とされる形にして届けることで仕事をする働き方なのだ。だれからも必要とされない知識や専門性では働けないしポジション（働き口）はない。例え専門性を持っていても、それを企業が「欲しい」という形で提供できなければ、ポジションを得ることは出来ないだろうし、提供できる人が見つかれば簡単に置換えられる。

 

ジョブ型の働き方とは、自分の付加価値を高め続けるという働き方なのだ。

 

 

メンバーシップ型の方が楽に思えるかも知れない。でも楽ができるメンバーシップの場合、いざその会社組織から出たときに、自分自身の付加価値を認めさせることが難しくなる。特に中高年になるとそれは顕著だ。

若い人たちの転職が比較的難しくないのは、「若くて、やる気とエネルギーにあふれていて、学ぼうと言う意識がつよくて、ある程度賃金を抑えられる」から。

そこそこ経験をつんで、いい給料をもらっているひとが、同条件で転職できるのは、30代半ばぐらいといわれている。

40代、50代での転職は、明らかに”チャネル”が期待されている。簡単にいえば強い人脈。

 

メンバーシップ型で働き続けるなら、上のポジションを獲得し、業界内である程度有名人になり良い人脈を作ることを目指すべきだろう。そうしたら会社を辞めてもある程度の付加価値は自分に残る。

多くの大企業の社員たちが、転職した先で使い物にならないといわれたり、大企業というだけでは再就職が難しいのは、結局その人の「付加価値」が不十分だからだ

 

 

 

ジョブ型は、いくらでも自分に付加価値をつけられる。その分大変だが、チャンスはたくさんある。どこでも通用する付加価値、より貴重で真の意味の「即戦力」足ることが出来るというキャリアを作ることが出来る。

そう考えて、自分自身にとっての仕事というものを考えることは案外面白いかも知れない。