6．サブリース事業 46

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　　　　　　　　　どの弁当の前で立ち　new
　　　　　　　　　止まるか   ベルクの分析が
　　　　　　　　　面白い　　　連載　　　2
　　　　　　　　　新規開店で分析中

　　　　　　　　　2022年4月、千葉県の我孫
　　　　　　　　　子市に「フォルテ我孫子店
　　　　　　　　　」（以下、我孫子店）をオ
　　　　　　　　　ープン。そのときにセーフ
　　　　　　　　　ィー社のAIカメラ「Safie O
　　　　　　　　　ne」を設置して、お客はど
　　　　　　　　　んな行動をしているのか、
　　　　　　　　　立ち止まった人はどのくら
　　　　　　　　　いいるのかなどを分析して、
　　　　　　　　　売り上げを伸ばそうとして
　　　　　　　　　いる。近い将来、スタッフ
　　　　　　　　　の間で「月曜日の昼の時間
　　　　　　　　　帯は、から揚げ弁当をココ
　　　　　　　　　に置かなきゃ。だって、数
　　　　　　　　　字で証明されているからね
　　　　　　　　　」といった会話が交わされ
　　　　　　　　　ることを想定している。

４月にオープンした「フォルテ我孫子店」

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　どの弁当の前で立ち　
　　　　　　　　　止まるか   ベルクの分析が
　　　　　　　　　面白い　　新連載　　　Ⅰ

　　　　　　　　　「のり弁、チキンカツ弁当、
　　　　　　　　　カレー、全部おいしそうだ
　　　　　　　　　なあ。うーん、どれにしよ
　　　　　　　　　うか決められない」といっ
　　　　　　　　　た感じで、スーパーの弁当
　　　　　　　　　売場の周りをウロウロした
　　　　　　　　　ことがある人も多いのでは
　　　　　　　　　？　弁当以外でもジュース
　　　　　　　　　であったり、総菜であった
　　　　　　　　　り、菓子パンであったり。
　　　　　　　　　店内のお客を見ていると、
　　　　　　　　　熟考している人をよく見か
　　　　　　　　　ける。迷っている人たちは、
　　　　　　　　　どの弁当の前で立ち止まっ
　　　　　　　　　ているのか。店内にカメラ
　　　　　　　　　を設置することで、お客の
　　　　　　　　　行動を分析しているスーパ
　　　　　　　　　ーがある。埼玉や群馬を中
　　　　　　　　　心に、関東で展開している
　　　　　　　　　ベルク（埼玉県鶴ヶ島市）
　　　　　　　　　だ。

典内にカメラを設置して、お客の行動を分析

　　　　　　　　　　土肥義則　ITmedia
                                     (今回新連載です）

　　　　　　　　　 　クリスピーは　なせ　new
　　　　　　　　　　復活したのか　最終回　15
　　　　　　　　　　つづくファンんづくり

「店舗数を増やすことにはこだわっていない」という

　　　　　　　　　　最後に、このような質問を
　　　　　　　　　　した。「上陸した当時のよ
　　　　　　　　　　うに『行列の絶えない店』
　　　　　　　　　　と呼ばれたいですか？」と。
　　　　　　　　　　若月さんは熟考することな
　　　　　　　　　　く、「いえ、興味がありま
　　　　　　　　　　せん」ときっぱり否定した。
　　　　　　　　　　ドーナツの輪のように、フ
　　　　　　　　　　ァンになった客はまた戻っ
　　　　　　　　　　て来る。「ぐるぐるぐる」
　　　　　　　　　　と。クリスピーが考える
　　　　　　　　　　「定番」とは、そのような
　　　　　　　　　　姿なのかもしれない。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　　復活したのか　　連載　14

「　　　　　　　　　　定番を目指す

　　　　　　　　　　「長く愛される」ために、
　　　　　　　　　　どんなことにチカラを入れ
　　　　　　　　　　ていくのだろうか。同社は
　　　　　　　　　　期間限定の商品をたくさん
　　　　　　　　　　投入しているが、その中か
　　　　　　　　　　ら「ヒット商品」が生まれ
　　　　　　　　　　たとしよう。店にたくさん
　　　　　　　　　　の人が集まって、その商品
　　　　　　　　　　が売れる。売り上げもぐー
　　　　　　　　　　んと伸びるわけだが、その
　　　　　　　　　　熱狂は一過性で終わるかも
　　　　　　　　　　しれない。「『スマッシュ
　　　　　　　　　　ヒットを飛ばして流行をつ
　　　　　　　　　　くる』といったポジション
　　　　　　　　　　ではなく、お客さまから
　　　　　　　　　　『長く愛される』商品を提
　　　　　　　　　　供していきたいですね。言
　　　　　　　　　　葉で表現すれば『定番』。
　　　　　　　　　　そのようなポジションを築
　　　　　　　　　　くには、どうすればいいの
　　　　　　　　　　か。やはり従業員の教育は
　　　　　　　　　　欠かせませんし、顧客満足
　　　　　　　　　　度も高めていかなければい
　　　　　　　　　　けません」（若月さん）
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　復活したのか　　連載　13
　　　　　　　　　長く愛されることが成長

　　　　　　　　　冒頭で、クリスピーが店舗
　　　　　　　　　数を絞り込んだ話をしたが、
　　　　　　　　　現在は都市部を中心に59店
　　　　　　　　　舗を構えている（9月現在）
　　　　　　　　　今後の予定を聞いたところ
　　　　　　　　　「この1年間に、2ケタ出店
　　　　　　　　　を目指す」（若月さん）そ
　　　　　　　　　うだが、そうなると気にな
　　　　　　　　　るのはどこまで増やすかで
　　　　　　　　　ある。メディアの人間から
　　　　　　　　　すると、「2年以内に100店
　　　　　　　　　舗にする！」「ミスドの背
　　　　　　　　　中が見えてくるまで、店を
　　　　　　　　　増やす！」といったコメン
　　　　　　　　　トを期待するわけだが、そ
　　　　　　　　　こは冷静。「店舗数を増や
　　　　　　　　　す＝成長」とはとらえてい
　　　　　　　　　なくて、こだわっているの
　　　　　　　　　はお客から「長く愛される
　　　　　　　　　こと」のようである。

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　復活したのか　　連載　12
　　　　　　　　　キャビネット設置台数
　　　　　　　　　160台超える

　　　　　　　　　スーパーで販売しているド
　　　　　　　　　ーナツの近くに、クリスピ
　　　　　　　　　ーのキャビネットが設置さ
　　　　　　　　　れている。価格のことを考
　　　　　　　　　えると、毎回クリスピーを
　　　　　　　　　買うのは難しいかもしれな
　　　　　　　　　いが、「仕事でちょっと結
　　　　　　　　　果を出せたので、そのご褒
　　　　　　　　　美に」「今日はちょっとぜ
　　　　　　　　　いたくに」といった理由で、
　　　　　　　　　購入する人が増えているよ
　　　　　　　　　うだ。キャビネットを始め
　　　　　　　　　たのは19年11月だったが、
　　　　　　　　　商業施設などから「ウチに
　　　　　　　　　も設置してくれないか」と
　　　　　　　　　いった引き合いの声が続い
　　　　　　　　　ていて、設置数は22月9月
　　　　　　　　　末時点で160台を超えてい
　　　　　　　　　る。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　復活したのか　　連載　11
　　　　　　　　　キャビネットが伸びている

　　　　　　　　　「テークアウト」「デリバ
　　　　　　　　　リー」「キャビネット」の
　　　　　　　　　中で、特に大きく伸ばして
　　　　　　　　　いるのが「キャビネット」
　　　　　　　　　である。商業施設の中にキ
　　　　　　　　　ャビネットを設置して、そ
　　　　　　　　　の中に定番の「オリジナル
　　　　　　　　　・グレーズド」などを並べ
　　　　　　　　　たところ、どのような反響
　　　　　　　　　があったのだろうか。

テークアウトやデリバリーにチカラを入れている

クリスピーのキャビネットが増えている

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　　復活したのか　　連載　10
　　　　　　　　　　タッチポイント増やす

　　　　　　　　　　クリスピーが復活した、も
　　　　　　　　　　う1つの理由はなにか。「
　　　　　　　　　　タッチポイント（顧客接点）
　　　　　　　　　　」を増やしたことである。
　　　　　　　　　　感染が広がる前から「テー
　　　　　　　　　　クアウト」「デリバリー」
　　　　　　　　　　「キャビネット」にチカラ
　　　　　　　　　　を入れていて、コロナ禍の
　　　　　　　　　　巣ごもり需要とうまく合致
　　　　　　　　　　したことが挙げられる。

　　　　　　　　　　「そーいえばそうかも。以
　　　　　　　　　　前は店内で食べていたけれ
　　　　　　　　　　ど、家でもぐもぐすること
　　　　　　　　　　が増えたなあ」と思われた
　　　　　　　　　　人も多いかもしれない。大
　　　　　　　　　　量閉店したことによって、
　　　　　　　　　　当然、会社の売り上げは落
　　　　　　　　　　ち込んだ。撤退ではなく、
　　　　　　　　　　日本で復活するにはどうす
　　　　　　　　　　ればいいのだろうか。いろ
　　　　　　　　　　いろなことを考えていく中
　　　　　　　　　　で、クリスピー社は「販売
　　　　　　　　　　チャネルを増やしていって、
　　　　　　　　　　お客さまとのタッチポイン
　　　　　　　　　　トを増やすことにチカラを
　　　　　　　　　　入れました」（若月さん）
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　　復活したのか　　連載　9
　　　　　　　　　　店舗間の差がなくなる

　　　　　　　　　　商品をきちんと説明できて
　　　　　　　　　　いるのか、お客をきちんと
　　　　　　　　　　接客できているのか、店内
　　　　　　　　　　でゆっくりとくつろいでい
　　　　　　　　　　ただけているのか――。ど
　　　　　　　　　　の店に行っても、心地よく
　　　　　　　　　　感じられるサービスを受け
　　　　　　　　　　られるように、改善を試み
　　　　　　　　　　る。毎年のように「顧客満
　　　　　　　　　　足度」を調査しているわけ
　　　　　　　　　　だが、結果はでているのだ
　　　　　　　　　　ろうか。2016年の数字に比
　　　　　　　　　　べて、22年（4～7月）は19
　　　　　　　　　　％も伸びているようで。い
　　　　　　　　　　くつかの項目がある中で「
　　　　　　　　　　担当者の親しみやすさ」と
　　　　　　　　　　「スピード」が目立ってい
　　　　　　　　　　た。また、以前と比べて店
　　　　　　　　　　舗間の差がほとんどなくな
　　　　　　　　　　ったという。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　
　　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　　復活したのか　　連載　8
　　　　　　　　　　大量閉店主導

　　　　　　　　　　経営資源が分散されたこと
　　　　　　　　　　によって、既存店の売り上
　　　　　　　　　　げが減少していったのだ。
　　　　　　　　　　社長の若月貴子さんは14年
　　　　　　　　　　に副社長に就任し、マーケ
　　　　　　　　　　ティング部門を統括するこ
　　　　　　　　　　とに（社長には17年に就任
　　　　　　　　　　）。売り上げが減少してい
　　　　　　　　　　るだけでなく、現場が“混乱
　　　　　　　　　　”していることも受けて、1
　　　　　　　　　　6年の大量閉店を主導したの
　　　　　　　　　　だ。

渋谷シネタワー店

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　　復活したのか　　連載　7
　　　　　　　　　　既存店復活の2つの理由

　　　　　　　　　　では、どういった理由で既存
　　　　　　　　　　店の売り上げが伸びたのだろ
　　　　　　　　　　うか。取材したところ、2つ
　　　　　　　　　　の理由が浮かんできた　
　　　　　　　　　　1つめは「店舗運営力」であ
　　　　　　　　　　る。上陸当時、連日のよう
　　　　　　　　　　に行列ができていたこともあ
　　　　　　　　　　って、現場でちょっとした混
　　　　　　　　　　乱が起きていた。働く人たち
　　　　　　　　　　は中途採用ばかりで、店の運
　　　　　　　　　　営は彼ら・彼女らの“過去の
　　　　　　　　　　経験”に頼る部分が多かった。
　　　　　　　　　　また、新しい店ができると、
　　　　　　　　　　そこに優秀な社員を異動させ
　　　　　　　　　　て売り上げを確保していた。
　　　　　　　　　　そうなると、その人がいた
　　　　　　　　　　店がダメージを負うことに
　　　　　　　　　　なる。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　　復活したのか　　連載　6
　　　　　　　　　　利用シーンの違い

　　　　　　　　　　2  つめの理由「コンビニド
　　　　　　　　　　ーナツ」も、ビミョーであ
　　　　　　　　　　る。確かに、当時のコンビ
　　　　　　　　　　ニはレジ横の一等地でドー
　　　　　　　　　　ナツを販売していたことも
　　　　　　　　　　あって、「ちょっと買って
　　　　　　　　　　みるか」といった客も多か
　　　　　　　　　　ったはず。売り上げが伸び
　　　　　　　　　　ていたこともあって、「ド
　　　　　　　　　　ーナツ界の王者、ミスター
　　　　　　　　　　ドーナツも食われてしまう
　　　　　　　　　　のでは？」といった声がで
　　　　　　　　　　ていたほど。しかし、ご存
　　　　　　　　　　じのとおり、その後は減速。
　　　　　　　　　　となると、ゲーム「リバー
　　　　　　　　　　シ」の黒が白にひっくり返
　　　　　　　　　　るように、コンビニからク
　　　　　　　　　　リスピーにひっくり返って
　　　　　　　　　　もおかしくはないが、そん
　　　　　　　　　　な話も聞いたことがない。
　　　　　　　　　　同社に確認したところ「利
　　　　　　　　　　用シーンが違うので、（昔
　　　　　　　　　　も今も）当社への影響はな
　　　　　　　　　　いように感じている」との
　　　　　　　　　　こと。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　復活したのか　　連載　5
　　　　　　　　　健康志向で売上下降本当か

　　　　　　　　　このような「結果」を知る
　　　　　　　　　と「よかった、よかった。
　　　　　　　　　オレはドーナツが好きだか
　　　　　　　　　ら、たまに買うんだよねえ
　　　　　　　　　」と思われたかもしれない
　　　　　　　　　が、筆者は気になっている
　　　　　　　　　ことが 2 つある。先ほど紹
　　　　　　　　　介した不振に陥った原因で
　　　　　　　　　ある。1  つめの理由「健康
　　　　　　　　　志向」については、いまで
　　　　　　　　　も続いている。ここ数年で
　　　　　　　　　いえば、オートミールやタ
　　　　　　　　　ンパク質にフォーカスした
　　　　　　　　　商品が盛り上がっている。
　　　　　　　　　この 5 年で“不健康志向”が
　　　　　　　　　広がった、なんて話は聞い
　　　　　　　　　たことがない。というわけ
　　　　　　　　　で、本当に「健康志向」が
　　　　　　　　　原因で、クリスピーの売り
　　　　　　　　　上げが落ちたのか疑問であ
　　　　　　　　　る。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　復活したのか　　連載　４
　　　　　　　　　コロナ乗り越え売上増続く

　　　　　　　　　15 年 3月期に8億1000万円
　　　　　　　　　の純損失に陥り、3 期連続
　　　　　　　　　で赤字が続いたこともあっ
　　　　　　　　　て「撤退」の2文字が浮か
　　　　　　　　　んでくる。日本にやって来
　　　　　　　　　て「海外セレブに愛されて
　　　　　　　　　いる」「これまでになかっ
　　　　　　　　　た味」といったフレコミで
　　　　　　　　　参入して、ちょっとしたブ
　　　　　　　　　ームが巻き起こるものの、
　　　　　　　　　数年後に「帰国」するケー
　　　　　　　　　スも少なくない。同社もそ
　　　　　　　　　うしたシナリオが選択肢の
　　　　　　　　　ひとつに入っていたわけだ
　　　　　　　　　が、その後、復活すること
　　　　　　　　　に。18年 3月期は 4期ぶり
　　　　　　　　　に増益を確保し、既存店の
　　　　　　　　　売り上げが前期比プラスに
　　　　　　　　　転じたのだ。20年4月にコ
　　　　　　　　　ロナ禍で商業施設が閉鎖さ
　　　　　　　　　れたことによって、さすが
　　　　　　　　　に売り上げは落ち込んだ。
　　　　　　　　　が、しかしである。その
　　　　　　　　　年の秋に既存店の売り上げ
　　　　　　　　　がプラスに転じて、22年9
　　　　　　　　　月現在もその勢いが続いて
　　　　　　　　　いるという
　　　　　　　　　（次回に続く）。

　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　復活したのか　　連載　3
　　　　　　　　　大量閉店の2つの理由
　　　　　　　　　当時、この様子をメディア
　　　　　　　　　はどのように報じていたの
　　　　　　　　　だろうか。理由を2つ挙げ
　　　　　　　　　ていて、1つは「健康志向」
　　　　　　　　　である。低糖質（ロカボ）
　　　　　　　　　の食品がヒットしたことも
　　　　　　　　　あって、健康ブームがやっ
　　　　　　　　　てきて、高カロリーのドー
　　　　　　　　　ナツが敬遠されたという。
　　　　　　　　　もう1つは「コンビニドー
　　　　　　　　　ナツ」である。大手コンビ
　　　　　　　　　ニがドーナツ事業に参入し
　　　　　　　　　たこともあって、“クリス
　　　　　　　　　ピー離れ”が進んだという
　　　　　　　　　わけだ。
　　　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　復活したのか　新連載　2
　　　　　　　　　東京出店熱狂　大量出店も

　　　　　　　　　東京の新宿サザンテラスに
　　　　　　　　　1号店を構えたところ、人
　　　　　　　　　・人・人。有楽町のイトシ
　　　　　　　　　アに2号店を構えたところ、
　　　　　　　　　こちらも人・人・人。店を
　　　　　　　　　つくれば黒山の人だかり状
　　　　　　　　　態だったこともあって、積
　　　　　　　　　極的に店を増やすことに。
　　　　　　　　　クリスピー・クリーム・ド
　　　　　　　　　ーナツ・ジャパン社は15年
　　　　　　　　　度に最大64店舗を構えてい
　　　　　　　　　たものの、熱狂は長く続か
　　　　　　　　　なかった。売り上げがじわ
　　　　　　　　　じわ落ちていって、17店舗
　　　　　　　　　のシャッターを降ろすこと
　　　　　　　　　になったのだ。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　クリスピーは　なせ　
　　　　　　　　　復活したのか　新連載　Ⅰ

　　　　　　　　　お店の外までズラリと並ぶ
　　　　　　　　　行列は「人気店の証」――。
　　　　　　　　　どんな店なのかよく分から
　　　　　　　　　ないけれど、長い行列がで
　　　　　　　　　きているので、おいしい店
　　　　　　　　　に違いない。などと想像し
　　　　　　　　　て、並んだことがある人も
　　　　　　　　　多いのでは。いきなりだが、
　　　　　　　　　時計の針を2006年に巻き戻
　　　　　　　　　す。日本に上陸して「行列
　　　　　　　　　が絶えない店」として、脚
　　　　　　　　　光を浴びたドーナツ店を覚
　　　　　　　　　えているだろうか。「クリ
　　　　　　　　　スピー・クリーム・ドーナ
　　　　　　　　　ツ」（以下、クリスピー）
　　　　　　　　　だ。

22年8月に「東京国際フォーラム店」をオープン
　　　　　　　　　　　土肥義則　ITmedia
 　　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　new
　　　　　　　　　入居率軟調　　最終回　 15
　　　　　　　　　開発に企画力が必須に

　　　　　　　　　東急不動産の都市事業ユニ
　　　　　　　　　ットの開発企画本部の入谷
　　　　　　　　　宏一統括部長は「健康経営
　　　　　　　　　というテナント側の新たな
　　　　　　　　　ニーズに合ったソリューシ
　　　　　　　　　ョンを提供することで、働
　　　　　　　　　く人にとって来る意味のあ
　　　　　　　　　る、来たくなるオフィスを
　　　　　　　　　実現していく」と語る。オ
　　　　　　　　　フィスビルの竣工ラッシュ
　　　　　　　　　を控え、テナント争奪戦が
　　　　　　　　　いっそう激しくなる。この
　　　　　　　　　状況下、企業のニーズを取
　　　　　　　　　り込んだサービス展開など
　　　　　　　　　の「企画力」が、デベロッ
　　　　　　　　　パーは問われることになる。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

 　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　 連載　  14

　　　　　　　　　健康管理サービス

お濠沿いに位置する九段会館テラスは、
登録有形文化財である「旧九段会館」
を一部保存・復元している（記者撮影）

　　　　　　　　　ビル内のテナント企業向け
　　　　　　　　　の職域食堂では、医療クリ
　　　　　　　　　ニックと連携することで、
　　　　　　　　　個人の健康状態に合わせて
　　　　　　　　　塩分やカロリーを調整した
　　　　　　　　　食事メニューを提供してい
　　　　　　　　　く。こうしたサービスが企
　　　　　　　　　業に受け入れられたことも
　　　　　　　　　あり、競争が激化する中で
　　　　　　　　　も九段会館テラスのオフィ
　　　　　　　　　スフロアのテナント内定率
　　　　　　　　　は、2022年7月の竣工時点
　　　　　　　　　で約9割に達した。
　　　　　　　　　（次回最終菓子です）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　 連載　  13
　　　　　　　　　九段会館テラス

　　　　　　　　　2022年10月に開業した東急
　　　　　　　　　不動産の「九段会館テラス」
　　　　　　　　　（東京都千代田区）は登録
　　　　　　　　　有形文化財である「旧九段
　　　　　　　　　会館」を一部保存・復元し
　　　　　　　　　た複合ビルだ。同施設は、
　　　　　　　　　テナント企業の「健康経営
　　　　　　　　　」サポートを新しいサービ
　　　　　　　　　スとして打ち出した。九段
　　　　　　　　　会館テラスの地下には内科
　　　　　　　　　や耳鼻科などの医療クリニ
　　　　　　　　　ックや薬局などが入居。ま
　　　　　　　　　たテナント企業はシステム
　　　　　　　　　を通じて、従業員の健康状
　　　　　　　　　態を一元管理できる。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　 連載　  12
　　　　　　　　　施設内のソフトの充実
　　　　　　　　　テナント誘致合戦が激化す
　　　　　　　　　る中、オフィスビルの稼働
　　　　　　　　　を維持するために、付加価
　　　　　　　　　値の高い新しいサービスを
　　　　　　　　　打ち出すデベロッパーも現
　　　　　　　　　れている。東急不動産の根
　　　　　　　　　津登志之執行役員は「立地
　　　　　　　　　や設備といったハード面だ
　　　　　　　　　けでなく、施設内で提供す
　　　　　　　　　るサービスなどのソフト面
　　　　　　　　　で差別化しなければ、今後
　　　　　　　　　の厳しい競争環境において
　　　　　　　　　選ばれるオフィスにはなれ
　　　　　　　　　ない」と語る。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　 連載　  11
　　　　　　　　　1万円値引きのケースも

　　　　　　　　　2022年8月時点での都心5区
　　　　　　　　　のオフィスビルの平均賃料
　　　　　　　　　は坪当たり20,250円（前年
　　　　　　　　　同月比3.26％減、三鬼商事
　　　　　　　　　調べ）であり、25カ月連続
　　　　　　　　　で下落している。ある業界
　　　　　　　　　関係者は、「品川や大崎、
　　　　　　　　　虎ノ門など一部エリアでは、
　　　　　　　　　募集賃料よりも低い金額で
　　　　　　　　　テナントが入居する事例も
　　　　　　　　　出ている。中には募集賃料
　　　　　　　　　よりも1万円ほど低い成約
　　　　　　　　　事例もある」と明かす。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　 連載　  10
　　　　　　　　　賃料減額誘致オフィス増加

　　　　　　　　　これまでオフィスビルのオ
　　　　　　　　　ーナーは、フリーレント（
　　　　　　　　　一定期間賃料を無料にする
　　　　　　　　　　契約）やオフィスの内装
　　　　　　　　　　費の一部など、賃料に反
　　　　　　　　　　映されないコストを負担
　　　　　　　　　　することで、テナントを
　　　　　　　　　　誘致してきた。誘致競争
　　　　　　　　　　が激化してもオフィスビ
　　　　　　　　　　ルの賃料を下げることは、
　　　　　　　　　　あくまで最終手段だった。
　　　　　　　　　　ところが、足元では賃料
　　　　　　　　　　を下げてまでテナントを
　　　　　　　　　　誘致するオフィスビルが
　　　　　　　　　　増えているようだ。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　 連載　　9
　　　　　　　　　オフィイス竣工200万㎡増

　　　　　　　　　テレワークが定着したこと
　　　　　　　　　で、オフィスを縮小する大
　　　　　　　　　手企業も徐々に出始めてい
　　　　　　　　　る。2021年9月には、Zホー
　　　　　　　　　ルディングス傘下のヤフー
　　　　　　　　　が都内オフィスの約  7割を
　　　　　　　　　解約。富士通も2022年度末
　　　　　　　　　までに、国内のグループ全
　　　　　　　　　体のオフィス面積を半減さ
　　　　　　　　　せる構えだ。一方で、オフ
　　　　　　　　　ィスビルは竣工ラッシュを
　　　　　　　　　迎えている。2022年から2
　　　　　　　　　026年までの間に、東京都
　　　　　　　　　心5区では、200万平方メー
　　　　　　　　　トルを超えるオフィスビル
　　　　　　　　　が竣工する。需要が鈍る中、
　　　　　　　　　オフィスビルの新規供給が
　　　　　　　　　続けば、大型テナントの奪
　　　　　　　　　い合いは避けられない。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　 連載　　8
　　　　　　　　　大手ほどテレワークが進む
　　　　　　　　　足元では、大手企業を中心
　　　　　　　　　に出社しなくても自宅など
　　　　　　　　　で仕事をするテレワーク化
　　　　　　　　　が進んでいる。NTTグルー
　　　　　　　　　プでは約3万人の社員を対
　　　　　　　　　象に在宅でのテレワークを
　　　　　　　　　原則とする制度を2022年7
　　　　　　　　　月から開始した。パーソル
　　　　　　　　　総合研究所によれば、正社
　　　　　　　　　員数が1000人以上・1万人
　　　　　　　　　未満の企業でのテレワー
　　　　　　　　　ク実施率は35.4％、1万人
　　　　　　　　　を超える企業の場合は41.2
　　　　　　　　　%（ともに2022年7月時点）
　　　　　　　　　だった。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　 連載　　7
　　　　　　　　　オフィイスビルの空室上昇
　　　　　　　　　東京ミッドタウン八重洲の
　　　　　　　　　入居率軟調の背景にあるの
　　　　　　　　　が、オフィスビルの競争の
　　　　　　　　　激化だ。オフィス仲介大手
　　　　　　　　　の三鬼商事によれば、東京
　　　　　　　　　都心5区（千代田区、中央区、
　　　　　　　　　港区、新宿区、渋谷区）の
　　　　　　　　　平均空室率は、2022 年8月
　　　　　　　　　時点で6.49%（前年同月の
　　　　　　　　　平均空室率は6.31%）に上
　　　　　　　　　昇。とりわけ新築ビルに限
　　　　　　　　　れば、平均空室率は42.12%
　　　　　　　　　（同10.61%）と大幅に上昇
　　　　　　　　　している。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　　連載　　6
　　　　　　　　　外部の仲介会社に依頼する
　　　　　　　　　これまで三井不動産はテナ
　　　　　　　　　ント誘致を原則、自ら行っ
　　　　　　　　　てきた。ところが、  2022
　　　　　　　　　年に入ってからは外部のオ
　　　　　　　　　フィス仲介会社にも、東京
　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲のテナ
　　　　　　　　　ント誘致の応援を要請。同
　　　　　　　　　社は2023年3月の全面開業
　　　　　　　　　までに東京ミッドタウン八
　　　　　　　　　重洲を満床にする構えだが、
　　　　　　　　　残された時間も少なくなる
　　　　　　　　　中、焦りが出始めていると
　　　　　　　　　言える。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　　連載　　5
　　　　　　　　　テナント内定率6～8割

　　　　　　　　　だが、足元の入居率は決して
　　　　　　　　　よいとは言えない。東洋経済
　　　　　　　　　の取材によれば、およそ  3.8
　　　　　　　　　万坪（約  12万8500平方メー
　　　　　　　　　トル）あるオフィス賃貸面積
　　　　　　　　　のうち、2022年9月末時点で
　　　　　　　　　テナントが内定しているのは、
　　　　　　　　　およそ6～8割だという。「足
　　　　　　　　　元の東京ミッドタウン八重洲
　　　　　　　　　のリーシングは低調だ。2018
　　　　　　　　　年から2020年までに竣工した
　　　　　　　　　大型オフィスビルのほとんど
　　　　　　　　　は、竣工時点でテナント内定
　　　　　　　　　率が9割を超えていた」と、
　　　　　　　　　都内のオフィス仲介会社の関
　　　　　　　　　係者は指摘する。

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　連載　　4
　　　　　　　　　高性能な発電設備

　　　　　　　　　東京ミッドタウン八重洲の
　　　　　　　　　エネルギーセンターのエネ
　　　　　　　　　ルギー供給能力は一般家庭
　　　　　　　　　の約7000世帯分にあたる約
　　　　　　　　　2.2万キロワットであり、一
　　　　　　　　　般的なビルと比べてCO2排
　　　　　　　　　出量を約26％削減できると
　　　　　　　　　いう。最新の大型施設で高
　　　　　　　　　性能な発電設備を持つ東京
　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲だが、
　　　　　　　　　気になるオフィスフロアの
　　　　　　　　　入居率はどうか。三井不動
　　　　　　　　　産のビルディング本部で環
　　　　　　　　　境・エネルギー事業を推進
　　　　　　　　　する川東亨和統括は「BCP
　　　　　　　　　（事業継続計画）性能の高
　　　　　　　　　さが決め手となり、東京駅
　　　　　　　　　周辺の大型オフィスビルに
　　　　　　　　　入居している外資系企業の
　　　　　　　　　移転が決まった」と胸を張
　　　　　　　　　る。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　連載　　3
　　　　　　　　　都市ガスで発電継続できる

　　　　　　　　　東京ミッドタウン八重洲は
　　　　　　　　　防災の観点でも重要な機能
　　　　　　　　　を備える。八重洲セントラ
　　　　　　　　　ルタワーの地下にあるエネ
　　　　　　　　　ルギーセンターでは、都市
　　　　　　　　　ガスを使い電力と熱を生み
　　　　　　　　　出すコージェネレーション
　　　　　　　　　システムを導入。災害が発
　　　　　　　　　生して停電した場合でも、
　　　　　　　　　燃料である都市ガスの供給
　　　　　　　　　があれば発電し続けられる。

東京ミッドタウン八重洲の地下にある
エネルギーセンターのコージェネレー
ションシステム。東京ミッドタウン八
重洲だけでなく、「八重洲地下街」な
ど近隣施設にも電力と熱を供給する計
画だ（記者撮影）

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　　連載　　2
　　　　　　　　　多機能性がポイント

　　　　　　　　　三井不動産にとっては、東
　　　　　　　　　京都港区赤坂の「東京ミッ
　　　　　　　　　ドタウン」、千代田区有楽
　　　　　　　　　町の「東京ミッドタウン日
　　　　　　　　　比谷」に次ぐ、「ミッドタ
　　　　　　　　　ウン」ブランドを掲げた施
　　　　　　　　　設となる。地下の「バスタ
　　　　　　　　　ーミナル東京八重洲」や商
　　　　　　　　　業施設の一部店舗が  9月に
　　　　　　　　　先行開業。2023年 3月の全
　　　　　　　　　面オープンに向けて、店舗
　　　　　　　　　やテナントの入居が進んで
　　　　　　　　　いる。特徴的なのが、その
　　　　　　　　　多機能性だ。地上45階建て
　　　　　　　　　・地下4階の超高層ビル「
　　　　　　　　　八重洲セントラルタワー」
　　　　　　　　　には、オフィスや商業施
　　　　　　　　　設だけでなくラグジュア
　　　　　　　　　リーホテル「ブルガリ ホ
　　　　　　　　　テル 東京」や小学校など
　　　　　　　　　が入居する。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ミッドタウン八重洲　
　　　　　　　　　入居率軟調　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　　三井不動産が手がけた大型
　　　　　　　　　複合施設「東京ミッドタウ
　　　　　　　　　ン八重洲」が 8 月に竣工し
　　　　　　　　　た。一等地だが、足元の入
　　　　　　　　　居率は高くない。その背景
　　　　　　　　　とテナント争奪戦の実情に
　　　　　　　　　迫った。

オフィスと商業施設だけでなく、バスターミナルやラ
グジュアリーホテルなどが入居し、幅広い機能を持つ
東京ミッドタウン八重洲。三井不動産は「八重洲エリ
アの飛躍的な価値向上につながる物件」を自負するが、

足元の入居率は鈍い（記者撮影）

　　　　　　　　　大手デベロッパー・三井不
　　　　　　　　　動産のフラッグシップとも
　　　　　　　　　いえる大型複合施設が、つ
　　　　　　　　　いに姿を現した。2022年8
　　　　　　　　　月、オフィスビルや商業施
　　　　　　　　　設が入居する複合施設「東
　　　　　　　　　京ミッドタウン八重洲」が
　　　　　　　　　竣工した。高さ約240メー
　　　　　　　　　トルの超高層ビルで、東京
　　　　　　　　　駅の東側に位置する八重洲
　　　　　　　　　エリアにおいて、駅舎の目
　　　　　　　　　前に位置する場所にそびえ
　　　　　　　　　る。
　　　　　　　　　佃　陸生　東経記者
　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー new
                             　全店　閉店　最終回    　27
　　　　　　　　　再チャレンジ期待

　　　　　　　　　また、どの店も家賃が高い
　　　　　　　　　駅前の一等地に店を構えて
　　　　　　　　　いたが、テークアウトが中
　　　　　　　　　心ならば二等、三等立地で
　　　　　　　　　良かったのではないかとの
　　　　　　　　　疑点がある。キャッシュレ
　　　　　　　　　ス決済に慣れた外国人には
　　　　　　　　　受けたはずで、インバウン
　　　　　　　　　ドが本格的に再開されてい
　　　　　　　　　れば、結果は違っただろう。
　　　　　　　　　商品の評判は上々だったの
　　　　　　　　　だから、何度も上陸と撤退
　　　　　　　　　を繰り返してようやく軌道
　　　　　　　　　に乗った「バーガーキング
　　　　　　　　　」や「ウェンディーズ」の
　　　　　　　　　ように、諦めず再チャレン
　　　　　　　　　ジしてほしい。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載    　26
　　　　　　　　　効率優先で混乱

　　　　　　　　　電話がつながらずに取りこ
　　　　　　　　　ぼしていた顧客を、オンラ
　　　　　　　　　イン予約で拾えている。し
　　　　　　　　　かも、予約電話からの解放
　　　　　　　　　で店員が料理や接客に専念
　　　　　　　　　できる、働き方改革につな
　　　　　　　　　がっているかが重要。ブル
　　　　　　　　　ースターバーガーが残念だ
　　　　　　　　　ったのは、効率優先のため
　　　　　　　　　店員の労働が調理ロボット
　　　　　　　　　化し、顧客との接点もでき
　　　　　　　　　ず、疎外が進んだことだ。
　　　　　　　　　しかし、ブルースターバー
　　　　　　　　　ガーは、まだ郊外のドライ
　　　　　　　　　ブスルーを試していなかっ
　　　　　　　　　た。
　　　　　　　　　（次回最終回です）

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6．サブリース事業 45

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　　　　　　　　　ブルースターバーガー new
                             　全店　閉店　　連載    　25
　　　　　　　　　個人店でもDX化可能に

　　　　　　　　　テーブルチェックやChom
　　　　　　　　　pyのような、ITを活用して
　　　　　　　　　外食を支援する企業が登場
　　　　　　　　　した今日では、個人店でも
　　　　　　　　　やり方次第でDXが可能にな
　　　　　　　　　ってきた。ブルースターバ
　　　　　　　　　ーガーはその流れを示唆し
　　　　　　　　　た点で、歴史的意義があっ
　　　　　　　　　た。谷口氏によれば、オン
　　　　　　　　　ライン予約システム導入に
　　　　　　　　　より24時間予約受付が可能
　　　　　　　　　となった。その効果として、
　　　　　　　　　閑散期のケーキの注文数が
　　　　　　　　　1.5倍になったパティスリー
　　　　　　　　　（神戸市「ラヴニュー」）
　　　　　　　　　や、ランチタイムの集客が
　　　　　　　　　2回転から3回転に上がった
　　　　　　　　　予約制豚カツ店（大阪市「
　　　　　　　　　とんかつ乃ぐち」）もある
　　　　　　　　　という。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載    　24
　　　　　　　　　勝負にならない

　　　　　　　　　「特にリリース初期には、
　　　　　　　　　一気通貫させるべき、業
　　　　　　　　　務オペレーションとユー
　　　　　　　　　ザーが使用するソフトウ
　　　　　　　　　ェアの擦り合わせが不十
　　　　　　　　　分だったために、大幅な
　　　　　　　　　遅延が多発。その後も提
　　　　　　　　　供予想時間を遅めに設定
　　　　　　　　　せざるを得ず、ファスト
　　　　　　　　　フードとしてのコアが失
　　　　　　　　　われがちだった」と、フ
　　　　　　　　　ードテックに十分な投資
　　　　　　　　　をしないうちに、店舗拡
　　　　　　　　　大を急いだことに敗因が
　　　　　　　　　あったとしている。それ
　　　　　　　　　ではマクドナルドのよう
　　　　　　　　　なIT活用も進んだ大手と
　　　　　　　　　は、勝負にならない。な
　　　　　　　　　お、Chompyはデリバリ
　　　　　　　　　ーに止まらず、イートイ
　　　　　　　　　ン、テークアウトも一括
　　　　　　　　　した顧客管理、顧客デー
　　　　　　　　　タ活用のトータルサポー
　　　　　　　　　トで、同業他社と差別化
　　　　　　　　　している。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　  ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載    　23
　　　　　　　　　低予算アプリの性能問題
　　　　　　　　　都内でサービスを拡大しつ
　　　　　　　　　つある国内発のフードデリ
　　　　　　　　　バリー「Chompy（チョン
　　　　　　　　　ピー）」を立ち上げた、C
　　　　　　　　　hompy（東京都目黒区）代
　　　　　　　　　表取締役の大見周平氏は、
　　　　　　　　　コストを抑えて作ったアプ
　　　　　　　　　リの基本的な性能に問題が
　　　　　　　　　あったと指摘。「ブルース
　　　　　　　　　ターバーガーは、リリース
　　　　　　　　　時のアプリに使いづらさが
　　　　　　　　　散見された。App Storeのス
　　　　　　　　　コアは2.0前後と低く、リニ
　　　　　　　　　ューアル後も1.3だった。限
　　　　　　　　　られた予算で開発したと聞
　　　　　　　　　いている」とした。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載    　22
　　　　　　　　　接客不要の落とし穴

　　　　　　　　　また、飲食店向けオンライ
　　　　　　　　　ン予約システムのテーブル
　　　　　　　　　チェック（東京都中央区）
　　　　　　　　　代表取締役の谷口優氏は「
　　　　　　　　　ブルースターバーガーのよ
　　　　　　　　　うな注文時に接客がない業
　　　　　　　　　態には、デメリットもある。
　　　　　　　　　何を注文すべきか悩んでい
　　　　　　　　　るお客さまにアドバイスが
　　　　　　　　　できないし、顧客単価が上
　　　　　　　　　げにくい。リピート来店す
　　　　　　　　　る動機も薄くなってしまい、
　　　　　　　　　新規顧客を獲得するために
　　　　　　　　　広告を投下し続けなければ
　　　　　　　　　ならない」と、接客不要の
　　　　　　　　　システムには落とし穴があ
　　　　　　　　　ると警鐘を鳴らした。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載    　21　
　　　　　　　　　業務効率化の域だった

　　　　　　　　　料理でも、パティの焼き方
　　　　　　　　　などの調理法をカスタマイ
　　　　　　　　　ズできれば、顧客満足度が
　　　　　　　　　向上した。また、大量のオ
　　　　　　　　　ーダーをさばく調理ロボッ
　　　　　　　　　トを導入すれば、従業員の
　　　　　　　　　負担が軽減できただろう。
　　　　　　　　　お店がオープンした頃、さ
　　　　　　　　　ばき切れない程の注文を受
　　　　　　　　　けて、ひたすら調理し続け
　　　　　　　　　る従業員の姿からは、悲壮
　　　　　　　　　感すら漂っていた。このよ
　　　　　　　　　うにITを活用しながらも、
　　　　　　　　　顧客と従業員の満足度を上
　　　　　　　　　げる発想にまで至らず、業
　　　　　　　　　務効率化の域に止まったの
　　　　　　　　　が、ブルースターバーガー
　　　　　　　　　がじり貧に終わった原因だ
　　　　　　　　　と山澤氏は指摘した。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　20
　　　　　　　　　顧客体験・地域交流

　　　　　　　　  「同社のアプリは、Android
　　　　　　　　　とiOSを合わせて1万程度は
　　　　　　　　　インストールされている状
　　　　　　　　　態。そこから取得できるお
　　　　　　　　　客さま情報で、オンライン
　　　　　　　　　上でも、顧客体験を向上さ
　　　　　　　　　せることは可能だった」と、
　　　　　　　　　山澤氏は残念がる。　接客
　　　　　　　　　面では、例えば「アマゾン
　　　　　　　　　・ドット・コム」をはじめ
　　　　　　　　　とするECサイトのように、
　　　　　　　　　過去の注文データや性別、
　　　　　　　　　年齢から分析して、パーソ
　　　　　　　　　ナライズされたお勧めメニ
　　　　　　　　　ューが出せたはずだ。空間
　　　　　　　　　面では、例えば出身地デー
　　　　　　　　　タから、アプリ上に出身地
　　　　　　　　　域別のコミュニティーを立
　　　　　　　　　ち上げ、神戸牛、松阪牛な
　　　　　　　　　ど地域ブランド牛のフェア
　　　　　　　　　などを企画して、生産者と
　　　　　　　　　交流を図ることができた。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　19
　　　　　　　　　ＩＴ化とＤＸは違う

　　　　　　　　　では、フードテックの専門
　　　　　　　　　家は、ブルースターバーガ
　　　　　　　　　ーの蹉跌（さてつ）をどう
　　　　　　　　　見ているか。一般社団法人
　　　　　　　　　レストランテック協会（東
　　　　　　　　　京都千代田区）の山澤修平
　　　　　　　　　代表理事は、「IT化とDXは
　　　　　　　　　よく混同されるが、ブルー
　　　　　　　　　スターバーガーが行ったこ
　　　　　　　　　とはDXではなかった」と語
　　　　　　　　　る。山澤氏によれば、IT  化
　　　　　　　　　とは、IT  を使って組織の生
　　　　　　　　　産性を向上させること。一
　　　　　　　　　方で、DXはITを手段の1つと
　　　　　　　　　して、ビジネスモデル等を
　　　　　　　　　変革して競争上の優位を確
　　　　　　　　　立すること。ブルースター
　　　　　　　　　バーガーは、接客をITに置
　　　　　　　　　き換えて、料理に全振りの
　　　　　　　　　業態を構築したが、「IT化
　　　　　　　　　＋α」の道半ばの状態。DX
　　　　　　　　　に到達する以前に、原材料
　　　　　　　　　の高騰などの想定外の外的
　　　　　　　　　環境変化の影響で、撤退を
　　　　　　　　　余儀なくされたと推察する。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　18
　　　　　　　　　淘汰の時代に

　　　　　　　　　「ロイヤルホスト」のロイ
　　　　　　　　　ヤルホールディングスが21
　　　　　　　　　年5月、チキンバーガーの
　　　　　　　　　「ラッキー ロッキー チキ
　　　　　　　　　ン」1号店を東京・武蔵小
　　　　　　　　　山にオープン。

新規参入組のチキンバーガー、ラッキー ロッキー チキン

　　　　　　　　　「築地銀だこ」のホットラ
　　　　　　　　　ンドは、群馬県桐生市の「
　　　　　　　　　ジューザバーガー」と提携
　　　　　　　　　して20年12月、東京1号店
　　　　　　　　　を東銀座にオープンした。

コードサイド店のジューザバーガー国分寺店

　　　　　　　　　しかし、ハンバーガーの競争
　　　　　　　　　激化で、21年度のハンバーガ
　　　　　　　　　ー店の倒産（負債1000万円以
　　　　　　　　　上）が前年度の1件から6件に
　　　　　　　　　急増。今年はさらに淘汰が進
　　　　　　　　　むと見られていた（東京商工
　　　　　　　　　リサーチ調べ）。外食大手の
　　　　　　　　　新規参入組で、真っ先に消滅
　　　　　　　　　したのがまさかのブルースタ
　　　　　　　　　ーバーガーだった。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　17
　　　　　　　　　鳥貴族も

　　　　　　　　　ブルースターバーガーもそ
　　　　　　　　　うした動きの一環。ダイニ
　　　　　　　　　ングイノベーションはチキ
　　　　　　　　　ンバーガーの「ドゥーワッ
　　　　　　　　　プ」も立ち上げて21年7月、
　　　　　　　　　東京・代官山に1号店をオ
　　　　　　　　　ープンした。

トゥーワップ代官山店｡ブルースターバーガーと同様なDXを
活用した店舗という

　　　　　　　　　他にも、「鳥貴族」が21年
　　　　　　　　　8月、チキンバーガーの「
　　　　　　　　　トリキバーガー」1号店を
　　　　　　　　　東京・大井町にオープン。

新規参入組のトリキバーガー｡写真は渋谷井の頭通り店

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　16
　　　　　　　　　他業種からの進出増える

　　　　　　　　　「モスバーガー」を経営す
　　　　　　　　　る、モスフードサービスの
　　　　　　　　　21年3月期の売上高は同4.3
　　　　　　　　　％増、経常利益は15.8％増。
　　　　　　　　　22年3月期の売上高は同9.0
　　　　　　　　　％増、経常利益は154.6％増
　　　　　　　　　となっている。このような
　　　　　　　　　ハンバーガーの好調ぶりが
　　　　　　　　　明らかになるにつれて、外
　　　　　　　　　食他業種からのハンバーガ
　　　　　　　　　ーへの進出が目立った。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　15
　　　　　　　　　ハンバーガー好調に推移

　　　　　　　　　コロナ禍に入ってから、テ
　　　　　　　　　ークアウトやデリバリーに
　　　　　　　　　強いハンバーガー業態は、
　　　　　　　　　外食が自粛を要請され、時
　　　　　　　　　短、休業を余儀なくされて
　　　　　　　　　も例外的に好調に推移して
　　　　　　　　　きた。「マクドナルド」を
　　　　　　　　　経営する、日本マクドナル
　　　　　　　　　ドホールディングスの20年
　　　　　　　　　12月期の売上高は前年同期
　　　　　　　　　比 2.3％ 増、経常利益は同
　　　　　　　　　14.3％増。21年12月期の売
　　　　　　　　　上高は同 10.2％増、経常利
　　　　　　　　　益は同7.0％増となった。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　14
　　　　　　　　　IT活用で外食に打って出る

　　　　　　　　　泰生氏は、シンガポールと
　　　　　　　　　米国で高校生活を送り、起
　　　　　　　　　業に興味を持った。大学入
　　　　　　　　　学後は複数のIT企業でイン
　　　　　　　　　ターンを経験。ITを活用し
　　　　　　　　　て、日本の外食の環境改善
　　　　　　　　　に役立てたいと考え、大学
　　　　　　　　　生ながらDXを駆使して、世
　　　　　　　　　界最大の外食市場であるハ
　　　　　　　　　ンバーガーショップの展開
　　　　　　　　　に打って出たとのこと。

原価率68％をうたった、ハンバーガー（出所：プレスリリース）

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　13
　　　　　　　　　大けがの前に撤退

                                  しかも、牛肉の値段が高騰。
                                  世界的なコロナ禍からの需
                                  要回復による供給不足や、
                                  牛の飼料となる穀物価格の
                                  高騰などが背景にあり、一
                                  企業の努力では対処できな
                                  い。現にブルースターバー
                                  ガーは今年4月に値上げした。
                                  一例を挙げれば、ハンバーガ
                                  ーの値段は210円（税込）と、
                                  200円を超える価格になった。
                                  そうした理由で、大けがをし
                                  ない前に、早々にブルースタ
                                  ーバーガーは撤退を決断した
                                  のではないだろうか。なお、
                                  ダイニングイノベーション傘
                                 下のブルースターバーガージ
                                 ャパン（東京都渋谷区）とい
                                 う事業会社が経営しており、
                                 西山氏の長男、西山泰生氏が
                                 社長を務めていた。
                                 (次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　12　
　　　　　　　　　モデルの崩壊

　　　　　　　　　テークアウト専門をうたっ
　　　　　　　　　た創業店の中目黒店も、当
　　　　　　　　　初は店内に立ち食いができ
　　　　　　　　　るスペースを確保していた
　　　　　　　　　だけだったが、最終的には
　　　　　　　　　ゆっくりくつろげるように
　　　　　　　　　座席を設けたこのように「
　　　　　　　　　完全キャッシュレス化」「
　　　　　　　　　テークアウト専門店」とい
　　　　　　　　　う、2つの前提が崩れると、
　　　　　　　　　家賃・内装投資・人件費と
　　　　　　　　　いった経費を極限まで軽減
　　　　　　　　　して商品原価に投資するモ
　　　　　　　　　デルが、成立しなくなって
　　　　　　　　　しまう。

 

ブルースターバーガー渋谷宇田川店

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　11　　
　　　　　　　　　真逆の修正

　　　　　　　　　また、Gourmet113 渋谷宇
　　　　　　　　　田川店は55席を有し、195
　　　　　　　　　0年代アメリカンダイナー
　　　　　　　　　の雰囲気を構築して評判は
　　　　　　　　　悪くなかった。しかし、こ
　　　　　　　　　れだけの席数を用意したと
　　　　　　　　　いうことは、不要に見えた
　　　　　　　　　イートインスペースが実は
　　　　　　　　　必須のものだったと認めた
　　　　　　　　　に等しく、真逆の修正を行
　　　　　　　　　った。

渋谷宇田川店の内装｡50年代アメリカをイメージした
（出所：プレスリリース）

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　10　　
　　　　　　　　　ファーストフード　体を
　　　　　　　　　なしていない

　　　　　　　　　しかし、実際には、待ち時
　　　　　　　　　間ゼロどころか、オープン
　　　　　　　　　した頃は顧客が殺到。タッ
　　　　　　　　　チパネルの前に行列ができ
　　　　　　　　　て、注文した後も1～2時間
　　　　　　　　　は優に待たされていた。そ
　　　　　　　　　れだけ反響が大きかったわ
　　　　　　　　　けだが、ファストフードと
　　　　　　　　　して体をなしていなかった。
　　　　　　　　　それに、決済をキャッシュ
　　　　　　　　　レスに全振りしたのも、現
　　　　　　　　　金決済が主流の日本ではハ
　　　　　　　　　ードルが高かった。Gourm
　　　　　　　　　et113 渋谷宇田川店では、
　　　　　　　　　最終的に現金払い専門のタ
　　　　　　　　　ッチパネルを店頭に設置し
　　　　　　　　　ていた。

渋谷宇田川店の店頭タッチパネル（出所：プレスリリース）
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　9
　　　　　　　　　中国のキャッシュレス
　　　　　　　　　コーヒーで着想得る

　　　　　　　　　店舗面積が小さくても経営
　　　　　　　　　ができるため、賃料が最低
　　　　　　　　　限で済み、初期投資が安く
　　　　　　　　　抑えられる。ファストフー
　　　　　　　　　ドとして確立されたハンバ
　　　　　　　　　ーガーなので、職人技も不
　　　　　　　　　要なアルバイトで現場を回
　　　　　　　　　せるモデル。アプリ上で在
　　　　　　　　　庫と連動しているので、店
　　　　　　　　　舗発注の手間も抑えられて
　　　　　　　　　いる。FC展開に有利な要素
　　　　　　　　　がそろっているとした。

　　　　　　　　　　ブルースターバーガーのモバイルアプリ
　　　　　　　　　　（イメージ、出所：プレスリリース）

　　　　　　　　　ちなみに西山氏は、中国で
　　　　　　　　　急成長するキャッシュレス
　　　　　　　　　決済のコーヒーショップ「
　　　　　　　　　ラッキンコーヒー」に行っ
　　　　　　　　　た体験により、ブルースタ
　　　　　　　　　ーバーガーの着想を得たそ
　　　　　　　　　うだ。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             　全店　閉店　　連載　　8
　　　　　　　　　接客サービス不要

　　　　　　　　　また、無駄な在庫や廃棄を
　　　　　　　　　省き、常に新鮮な食材が利
　　　　　　　　　用できる、Limited Supply
　　　　　　　　　Style（メニューを絞り、売
　　　　　　　　　り切れ次第販売終了）を取
　　　　　　　　　ることで、フードロス削減
　　　　　　　　　にも取り組んだ。店内はテ
　　　　　　　　　ークアウトに特化した効率
　　　　　　　　　的なレイアウト。顧客はで
　　　　　　　　　き上がった商品をピックア
　　　　　　　　　ップするだけなので、イー
　　　　　　　　　トインスペースが不要。接
　　　　　　　　　客サービスも不要だ。

デークアウトの手順（出所：プレスリリース）

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             全店　閉店　　連載　　7
　　　　　　　　全てITで完結する　はずだ

　　　　　　　　完全キャッシュレスなので、
　　　　　　　　現金に触ったり、レジで待
　　　　　　　　たされることもない（はず
　　　　　　　　だ）。全てITで完結するテ
　　　　　　　　ークアウト専門のハンバー
　　　　　　　　ガー店として、業界に革命
　　　　　　　　を起こすとしていた。コス
　　　　　　　　トを削減した分だけ材料費
　　　　　　　　に充てて、素材の鮮度と作
　　　　　　　　り立てにこだわった、高品
　　　　　　　　質なグルメバーガーを、カ
　　　　　　　　ジュアルに楽しむことがで
　　　　　　　　きる仕組みを構築した。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             全店　閉店　　連載　　6
　　　　　　　　完全キャッシュレス

　　　　　　　　ブルースターバーガーのシ
　　　　　　　　ステムを説明しよう。ダイ
　　　　　　　　ニングイノベーションは完
　　　　　　　　全キャッシュレスを実現す
　　　　　　　　るために、モバイルオーダ
　　　　　　　　ー＆ペイシステム分野で豊
　　　　　　　　富な実績を持つ、Okage（
　　　　　　　　東京都中央区）と共同で、
　　　　　　　　独自のモバイルオーダーシ
　　　　　　　　ステムを開発。オリジナル
　　　　　　　　アプリまたは、店頭のタブ
　　　　　　　　レットで、商品を注文して
　　　　　　　　決済すると、受け取り番号
　　　　　　　　が発行される。そして、受
　　　　　　　　け取り時間が来ると、店頭
　　　　　　　　にあるピックアップ専用棚
　　　　　　　　より、セルフで商品を受け
　　　　　　　　取る仕組みになっていた。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             全店　閉店　　連載　　5
　　　　　　　　なぜ　ダメになったのか

　　　　　　　　4号店は渋谷センター街に
　　　　　　　　22年1月、渋谷宇田川店を
　　　　　　　　オープン。同店は「Gou
　　　　　　　　rmet113」と称して、1枚
　　　　　　　　113グラムある大サイズの
　　　　　　　　パティが売りの、コンセ
　　　　　　　　プトストアとした。従来
　　　　　　　　の店舗と異なり店内に広
 　　　　　　　　い飲食スペースを用意。
　　　　　　　　価格も「ハンバーガー11
　　　　　　　　3」が550円（税込）と、
　　　　　　　　高めの設定だった。神戸
　　　　　　　　元町店と立川北口店は、
　　　　　　　　今年5月31日閉店。Gou
　　　　　　　　rmet113 渋谷宇田川店は、
　　　　　　　　6月30日の閉店。半年し
　　　　　　　　かもたなかった。なぜ、
　　　　　　　　理論的に完璧に見え、実
　　　　　　　　際に大繁盛していたブル
　　　　　　　　ースターバーガーは、フ
　　　　　　　　ードテックを駆使しなが
　　　　　　　　ら急速に顧客を失い、失
　　　　　　　　敗してしまったのだろう
　　　　　　　　か。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             全店　閉店　　連載　　4
　　　　　　　　西山氏の外食人生の集大成

　　　　　　　　開発者でダイニングイノベ
　　　　　　　　ーション創業者の西山知義
　　　　　　　　氏は、「牛角」創業者でも
　　　　　　　　ある。現在はコロワイド傘
　　　　　　　　下に入っているレインズイ
　　　　　　　　ンターナショナルで、牛角
　　　　　　　　の他にも「土間土間」「し
　　　　　　　　ゃぶしゃぶ 温野菜」などの
　　　　　　　　ヒット業態を手掛けてきた。
　　　　　　　　それら幾つものヒット業態
　　　　　　　　の仕掛け人、西山氏が外食
　　　　　　　　人生の集大成として提案し
　　　　　　　　たのがブルースターバーガ
　　　　　　　　ーであり、FC（フランチャ
　　　　　　　　イズ）に最適な業態として
　　　　　　　　いた。しかし、実際には4
　　　　　　　　店がオープンしただけだっ
　　　　　　　　た。中目黒店に次ぐ2号店
　　　　　　　　は、21年12月3日にオープ
　　　　　　　　ンした神戸元町店で、関西
　　　　　　　　初出店でもあった。同月22
　　　　　　　　日にオープンした東京都立
　　　　　　　　川市の立川北口店が3号店。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ブルースターバーガー 
                             全店　閉店　　連載　　3
　　　　　　　　DXで原価率68％を実現

商品イメージ（出所：プレスリリース）

　　　　　　　店舗を「完全キャッシュレ
　　　　　　　ス化」と「テークアウト専
　　　　　　　門店」にすることで、家賃
　　　　　　　・内装投資・人件費といっ
　　　　　　　た経費を極限まで軽減。そ
　　　　　　　の分を商品原価に投資する
　　　　　　　モデルとした。通常のレス
　　　　　　　トランだと30％程度の原価
　　　　　　　率であるところを、ブルー
　　　　　　　スターバーガーは驚異の原
　　　　　　　価率68％を実現したという
　　　　　　　（当初、税別170円で提供
　　　　　　　された「ハンバーガー」の
　　　　　　　原価率）。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ブルースターバーガー 
                          全店　閉店　　連載　　2
　　　　　　　2年で全店閉店

　　　　　　　しかし、店舗数は思ったよ
　　　　　　　うに伸びず、今年になって
　　　　　　　次々に閉店。最後まで残っ
　　　　　　　ていた創業店の中目黒店も
　　　　　　　閉店してしまった。わずか
　　　　　　　2年足らずの短いブランド
　　　　　　　の命をあっけなく終えた。
　　　　　　　ブルースターバーガーは、
　　　　　　　ITを駆使した「超スマート
　　　　　　　モデル」が特徴。オーダー
　　　　　　　・決済・受け取りまで、全
　　　　　　　てを完全非接触で実現する、
　　　　　　　ニューノーマル時代にフィ
　　　　　　　ットしたテークアウト専門
　　　　　　　のプチグルメバーガーを標
　　　　　　　榜。オープン時の圧倒的な
　　　　　　　にぎわいから、日本発の世
　　　　　　　界ブランドを目指す、外食
　　　　　　　DX（デジタルトランスフォ
　　　　　　　ーメーション）の成功例と
　　　　　　　もてはやされた。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ブルースターバーガー 
                          全店　閉店　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　焼肉のファストフード「焼
　　　　　　　肉ライク」で、コロナ禍を
　　　　　　　吹き飛ばす快進撃を続ける
　　　　　　　ダイニングイノベーション
　　　　　　（東京都渋谷区）。同社が低
　　　　　　　価格・高品質のハンバーガ
　　　　　　  ーに挑んだ「ブルースター
　　　　　　  バーガー」が7月31日に全店
　　　　　　   閉店した。ブルースターバー
　　　　　　  ガーは、2020年11月10日、
　　　　　　  東京・中目黒の山手通り沿
　　　　　　  いに誕生。オープン当時は
　　　　　　  店の前に黒山の人だかりが
　　　　　　  連日できるほどのすさまじ
　　　　　　  い人気。それが半年ほどは
　　　　　　  続いただろうか。目標とし
　　　　　　  た全国2000店もすぐに達成
　　　　　　 できそうな勢いを感じた。
　　　　　　　長浜淳之助ITmedia
　　　　　　　（今回新蓮台です）

　　　　　　　
 　　　　　　   東武鬼怒川線毎日走るnew
　　　　　　　SL秘める可能性 最終回 21
　　　　　　　鉄道と地域の答えの 1  つ

　　　　　　　東武の下今市駅とJR今市駅
　　　　　　　を結ぶ道路は拡張工事のま
　　　　　　　っただなか。いまはまだ、
　　　　　　　とくに何があるというほど
　　　　　　　のことはない下今市駅の周
　　　　　　　辺だが、これから大きく変
　　　　　　　わっていく、そういうポテ
　　　　　　　ンシャルを秘めている。
　　　　　　　2017年にデビューしたSL大
　　　　　　　樹で一躍注目を集めた東武
　　　　　　　鬼怒川線。そしてSLの登場
　　　　　　　をきっかけに、地域との交
　　　　　　　流が加速して活性化への道
　　　　　　　筋が見えつつある。SLの導
　　　　　　　入などはそう簡単にできる
　　　　　　　ことではないけれど、地域
　　　　　　　と鉄道会社の関わり方の 1
　　　　　　　つの答えが、東武鬼怒川線
　　　　　　　にはあるのかもしれない。
　　　　　　　（今回最終回です）

 　　　　　　   東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 20
　　　　　　　駅の外に出る人少ない

　　　　　　　「ただ、駅の外にでるお客
　　　　　　　さまは少ないんです。日光
　　　　　　　線と鬼怒川線の分岐点の駅
　　　　　　　なので、学生さんとかの乗
　　　　　　　降は多いですし、観光の方
　　　　　　　も乗り換えではよくご利用
　　　　　　　いただきます」（田沼駅長）

下今市駅の待合室はご覧の通りレトロ感にあふれている
（撮影：鼠入昌史）

　　　　　　　しかし、駅の周りを散策す
　　　　　　　る人は少ない。もとは日光
　　　　　　　街道の宿場町であり、薪を
　　　　　　　背負ってお勉強でおなじみ
　　　　　　　の二宮尊徳終焉の地という
　　　　　　　歴史的なエピソードもある。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 20
　　　　　　　可能性の下今市駅
　　　　　　　そしてこれから大きく生ま
　　　　　　　れ変わる可能性を秘めてい
　　　　　　　るのが、鬼怒川線のスター
　　　　　　　ト地点、下今市駅だ。SLの
　　　　　　　機関区のあるターミナルで、
　　　　　　　駅舎は昭和レトロな雰囲気
　　　　　　　に包まれる。登録有形文化
　　　　　　　財に登録されている旧跨線
　　　　　　　橋にも鬼怒川線の歴史を伝
　　　　　　　えるパネルを展示するなど、
　　　　　　　駅の中は楽しめる工夫が満
　　　　　　　載だ。
　　　　　　　（次回に続く）

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6．サブリース事業 44

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　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走るnew
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 19
　　　　　　　地元の人達と一緒に

　　　　　　　SLをきっかけに生まれた地
　　　　　　　域との交流。それが、およ
　　　　　　　そ観光客が降りるとは思え
　　　　　　　ないような小さな駅の活性
　　　　　　　化にもつながった。下今市
　　　　　　　駅長に就任する以前は日光
　　　　　　　・鬼怒川エリア営業推進部
　　　　　　　に所属していたという田沼
　　　　　　　駅長。その当時、地元の人
　　　　　　　と一緒になって倉ヶ崎の花
　　　　　　　畑を整備したり、あじさい
　　　　　　　を植えたりしたという。「
　　　　　　　ただSLが走っています、と
　　　　　　　いうだけだと弊社だけの取
　　　　　　　り組み。でも、地元のいい
　　　　　　　ところも広がっていくのが
　　　　　　　理想です。鉄道会社が勝手
　　　　　　　にやっている、ではなくて、
　　　　　　　地元の人たちといっしょに
　　　　　　　盛り上げていきたいですね」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 18
　　　　　　　毎日手を振る

　　　　　　　SLに乗ればわかるが、窓の
　　　　　　　外では地元の人が絶えず手
　　　　　　　を振ってくれる。東武のSL
　　　　　　　はほとんど毎日のように走
　　　　　　　っていて、もはや地元の人
　　　　　　　にとっては珍しいものでは
　　　　　　　ないはずだ。年に数回の特
　　　　　　　別運行ならまだしも、日常
　　　　　　　的に走るSLに手を振り続け
　　　　　　　るということは、それなり
　　　　　　　に大きな思いの表れといっ
　　　　　　　ていい。「SLに乗務してい
　　　　　　　る日光市観光協会のアテン
　　　　　　　ダントのみなさんがパンフ
　　　　　　　レットを作って、『SLが通
　　　　　　　ったら手を振ってください
　　　　　　　』と商店街や幼稚園にお願
　　　　　　　いして回ってくれたんです。
　　　　　　　最初はSLだけでしたが、だ
　　　　　　　んだん特急や普通列車にも
　　　　　　　手を振ってくれるようにな
　　　　　　　って。はじめは恥ずかしか
　　　　　　　ったみたいですけどね（笑
　　　　　　　）」（田沼駅長）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 17
　　　　　　　地元にSL運航の相談を

　　　　　　　廣長駅長と田沼駅長が強調
　　　　　　　するのは、「地元の人たち
　　　　　　　の力」。これは、SLの運行
　　　　　　　が始まったことをきっかけ
　　　　　　　に広がったものだという。
　　　　　　　「SLをはじめるにあたって、
　　　　　　　沿線にお住まいの方々のお
　　　　　　　宅を一つひとつ回って説明
　　　　　　　させていただいたんですね。
　　　　　　　その中で私たちと地元の方
　　　　　　　々に関係性ができて、それ
　　　　　　　が絆につながって、交流を
　　　　　　　深めていって、沿線を元気
　　　　　　　にできる取り組みを一緒に
　　　　　　　できるようになりました」
　　　　　　　（田沼駅長）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 16
　　　　　　　地元の人と一緒に
　　　　　　　「地元の人たちと一緒に作
　　　　　　　った感じで、管理は地元の
　　　　　　　ボランティアの方々がやっ
　　　　　　　てくれています。春は菜の
　　　　　　　花、初夏にはソバ、夏はひ
　　　　　　　まわり、秋はコスモス。冬
　　　　　　　になったらイルミネーショ
　　　　　　　ンです。敷地の中に小さな
　　　　　　　山も作って上から見下ろせ
　　　　　　　るようにしたり、小川を作
　　　　　　　ってホタルが暮らせるよう
　　　　　　　にしたり。ぜんぶ、私たち
　　　　　　　だけではなくて、地元のみ
　　　　　　　なさんと一緒にやっている
　　　　　　　んです」（田沼駅長）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走るnew
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 15
　　　　　　　駅舎イルミネーションも

　　　　　　　そうした取り組みは広がっ
　　　　　　　ていて、たとえば鬼怒川線
　　　　　　　の大半の駅で行っているイ
　　　　　　　ルミネーションもその1つ。
　　　　　　　新高徳駅には自宅をイルミ
　　　　　　　ネーションで彩っていた地
　　　　　　　元の方から設備を寄贈して
　　　　　　　もらい、冬には駅舎まるご
　　　　　　　とをきらめかせているそう
　　　　　　　だ。さらに駅だけではなく、
　　　　　　　車窓から見える沿線にも力
　　　　　　　を入れている。大谷向―大
　　　　　　　桑間の線路脇には倉ヶ崎SL
　　　　　　　花畑というちょっとした施
　　　　　　　設がある。もともとは巨大
　　　　　　　な石がゴロゴロしているよ
　　　　　　　うな荒れ地だったが、土を
　　　　　　　ならして花を植え、季節ご
　　　　　　　とのさまざまな花とSLのセ
　　　　　　　ットを楽しめるようにして
　　　　　　　いるのだとか。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 14
　　　　　　　花を楽しんでもらう
　　　　　　　「あとはあじさい。地域の
　　　　　　　方々に余っているあじさい
　　　　　　　はありませんか？とお願い
　　　　　　　しまして、それを沿線に植
　　　　　　　えて少しでも目に鮮やかに
　　　　　　　できたらということでやっ
　　　　　　　ています。降りていただく
　　　　　　　きっかけにするために、な
　　　　　　　にか見てもらえるものを増
　　　　　　　やしているんです。大桑駅
　　　　　　　や大谷向駅でも、花を見て
　　　　　　　楽しんでもらおうという取
　　　　　　　り組みはやっています」
　　　　　　　（田沼駅長）

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 13
　　　　　　　遊び心のある駅

　　　　　　　その言葉通り、たとえばか
　　　　　　　つて矢板線というローカル
　　　　　　　線が分岐していた新高徳駅
　　　　　　　は遊び心が詰まっている。
　　　　　　　1つは、駅舎が下今市駅な
　　　　　　　どと同じくレトロ風情の黒
　　　　　　　塗りスタイルであるという
　　　　　　　ことだ。「ほかにも駅の脇
　　　　　　　に古いホーロー看板や自動
　　　　　　　車を置きまして、『三丁目
　　　　　　　の夕日』に出てくるような
　　　　　　　世界観といいますか。レト
　　　　　　　ロな雰囲気を味わってほし
　　　　　　　いなと思ってそうしていま
　　　　　　　す」（廣長駅長）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 12
　　　　　　　観光地の名所は北側になる

　　　　　　　そんな小佐越駅、電車で中
　　　　　　　学校や小学校に通う子ども
　　　　　　　たちの利用がある駅の  1つ
　　　　　　　だとか。朝は保護者が見守
　　　　　　　りに来て、学校帰りには先
　　　　　　　生が駅までやってくる。人
　　　　　　　数は少ないというが、そん
　　　　　　　な牧歌的な光景が、温泉地
　　　　　　　のにぎわいのすぐ近くで繰
　　　　　　　り広げられているのだ。
　　　　　　　「観光の名所はだいたい北
　　　　　　　側に集中していますからね。
　　　　　　　だから、南のほうをいかに
　　　　　　　元気にしていくか。SLやリ
　　　　　　　バティに乗っていただいた
　　　　　　　お客さまに、少しでも興味
　　　　　　　を持って降りていただける
　　　　　　　ような駅づくりをしていき
　　　　　　　たいなと思っているんです
　　　　　　　」（廣長駅長）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 11
　　　　　　　ワールドスクウェア駅

　　　　　　　鬼怒立岩信号場から少し南
　　　　　　　に下ると、2017年に開業し
　　　　　　　た鬼怒川線で最も新しい駅、
　　　　　　　東武ワールドスクウェア駅。
　　　　　　　真新しくも小ぶりな駅舎を
　　　　　　　出て国道を渡れば、ミニチ
　　　　　　　ュアの世界が広がるワール
　　　　　　　ドスクウェアだ。取材時も、
　　　　　　　東京方面からやってきたの
　　　　　　　であろう学生のグループが
　　　　　　　改札を抜けてワールドスク
　　　　　　　ウェアに向かっていた。「
　　　　　　　もともとは小佐越駅がワー
　　　　　　　ルドスクウェアの最寄り駅
　　　　　　　だったんですよね。歩いて
　　　　　　　800mくらいですから。ワ
　　　　　　　ールドスクウェアの駅がで
　　　　　　　きて小佐越駅のご利用が少
　　　　　　　なくなった、という感じで
　　　　　　　しょうか。小佐越駅から南
　　　　　　　は、ほとんど観光というよ
　　　　　　　りは地域の人たちのための
　　　　　　　駅ですね」（廣長駅長）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載 10
　　　　　　　信号場がある

　　　　　　　「で、鬼怒川温泉駅の南、
　　　　　　　東武ワールドスクウェア駅
　　　　　　　との間には鬼怒立岩信号場
　　　　　　　があるんです。ここは昔、
　　　　　　　実は駅だったことがありま
　　　　　　　す」（廣長駅長）廣長駅長
　　　　　　　の案内で、鬼怒立岩信号場
　　　　　　　が見渡せる踏切まで足を運
　　　　　　　んだ。信号場とは、すなわ
　　　　　　　ち単線の路線でも駅以外の
　　　　　　　場所で列車が行き違えるよ
　　　　　　　うにするための設備。鬼怒
　　　　　　　川線はほとんどが単線だが、
　　　　　　　鬼怒立岩信号場―鬼怒川温
　　　　　　　泉駅の間は複線になってい
　　　　　　　るというわけだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載　9
　　　　　　　鉄道とバス補いあう関係

　　　　　　　「バスで来る場合は、鬼怒
　　　　　　　川公園あたりも便利なんで
　　　　　　　すけど、電車で来るとどう
　　　　　　　しても鬼怒川温泉駅で降り
　　　　　　　て、その近くのホテルに泊
　　　　　　　まるという感じになってし
　　　　　　　まうみたいなんですよね」
　　　　　　　（田沼駅長）鉄道とバス、
　　　　　　　ライバルのようでいて、互
　　　　　　　いに補い合って町に魅力を
　　　　　　　生み出す関係なのだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載　8
　　　　　　　鬼怒川公園駅は

　　　　　　　つまりは完全なる事業者間
　　　　　　　の境界という新藤原駅。で
　　　　　　　は、1  駅南の鬼怒川公園駅
　　　　　　　はどうか。そのネーミング
　　　　　　　からは、なんだか楽しそう
　　　　　　　な雰囲気があるが……。
　　　　　　　実際に訪れてみると、駅の
　　　　　　　周りにとりたてて人がいる
　　　　　　　わけでもなく、クルマが待
　　　　　　　っているわけでもなく、そ
　　　　　　　んなひとけのない一角にぽ
　　　　　　　つんと大きな駅舎。コンク
　　　　　　　リート造りの武骨な駅舎は、
　　　　　　　かつてたくさんの団体観光
　　　　　　　客を扱っていたのだろうと
　　　　　　　いう、そんな時代をほのか
　　　　　　　に想像させる。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載　7
　　　　　　　首都圏とつながった

　　　　　　　野岩鉄道に出向していた経
　　　　　　　験がある廣長駅長はいう。
　　　　　　　「新藤原の駅は野岩鉄道と
　　　　　　　の共同使用駅なんですが、
　　　　　　　駅業務は野岩鉄道に委託し
　　　　　　　ていまして。野岩鉄道が通
　　　　　　　ったことで、南会津の人た
　　　　　　　ちにとっては首都圏と一直
　　　　　　　線につながった。おじいち
　　　　　　　ゃんおばあちゃんから、も
　　　　　　　う100年以上の夢が叶った
　　　　　　　という話はよく聞いていま
　　　　　　　す。ただ、新藤原の駅の周
　　　　　　　りは……とくに何があると
　　　　　　　いうわけではないですね。
　　　　　　　温泉とか紅葉とか、そうい
　　　　　　　うお客さまはもっと先まで
　　　　　　　乗っていきますし」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載　6
　　　　　　　鬼怒川線9つの駅

　　　　　　　ただ、今回の最大の目的は
　　　　　　　鬼怒川温泉駅ではない。鬼
　　　　　　　怒川温泉駅は、むしろSLを
　　　　　　　含めて鬼怒川線に乗る際の
　　　　　　　目的地のようなものだ。問
　　　　　　　題は、それ以外の駅なのだ。
　　　　　　　改めて鬼怒川線の概要をま
　　　　　　　とめると、区間は下今市―
　　　　　　　新藤原間で9つの駅がある
　　　　　　　16.2kmの路線だ。SLのほ
　　　　　　　かには特急「リバティ」な
　　　　　　　ども乗り入れており、新藤
　　　　　　　原駅ではそのまま会津方面
　　　　　　　に向かう野岩鉄道と接続し
　　　　　　　ている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載　5
　　　　　　　バブル・コロナで落ち込む

　　　　　　　と、遠く過ぎ去ったバブル
　　　　　　　の喧噪を懐かしむおふたり。
　　　　　　　実際、バブル期には鬼怒川
　　　　　　　温泉駅の乗車人員が3000人
　　　　　　　を超えたこともあったとい
　　　　　　　う。しかし、バブル崩壊以
　　　　　　　降団体旅行が下火になると、
　　　　　　　乗車人員は2000人台へ。そ
　　　　　　　してコロナ禍で1000人を割
　　　　　　　るほどに落ち込んだ。「で
　　　　　　　も、最近はようやく少しず
　　　　　　　つ戻りはじめていますね。
　　　　　　　昔のような団体旅行は減り
　　　　　　　ましたが、3月だったら学
　　　　　　　生さんの卒業旅行とか、そ
　　　　　　　ういう少人数のグループで
　　　　　　　来られる方、結構いるんで
　　　　　　　す」（廣長駅長）駅舎を出
　　　　　　　てすぐ脇にSLのための転車
　　　　　　　台が鎮座する鬼怒川温泉駅。
　　　　　　　観光客を出迎えるように立
　　　　　　　つ鬼怒太の像の先、広場を
　　　　　　　越えると鬼怒川沿いに温泉
　　　　　　　街が広がっている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載　4
　　　　　　　バブルのころ
                          「バブルの頃ですよね。年
                          末にはシャケを 1 本もらっ
                          て帰るプランとかもありま
                          したね。あとは鬼怒川温泉
                          祭りというのがあって、そ
                          のときは東武の観光バスが
                          100台以上集まって。私は
                          以前、バスガイドをしてい
                          たのですが、修学旅行など
                          と比べれば鬼怒川温泉は楽
                          でした。鬼怒川まで来てし
                          まえば、あとは次の日の出
                          発までご自由に、ですから
                          ね（笑）」（田沼駅長）
                           (次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載　3
　　　　　　　東京から電車一本で

　　　　　　　そこで鬼怒川温泉駅にやっ
　　　　　　　てきた。東武のほかのエリ
　　　　　　　アでは見られない、日光・
　　　　　　　鬼怒川地区限定の制服に身
　　　　　　　を包んだ東武日光駅管区副
　　　　　　　管区長で鬼怒川温泉駅長の
　　　　　　　廣長正義さんと、下今市駅
　　　　　　　長の田沼真由美さん。今回
　　　　　　　の旅の案内人である　　
　　　　　　　「鬼怒川温泉は、戦後の温
　　　　　　　泉ブームで東京から電車  1
　　　　　　　本で来られますよ、という
　　　　　　　ことで発展してったんです。
　　　　　　　ひと昔前は、社員旅行など
　　　　　　　団体でバスで来まして、ど
　　　　　　　んちゃん騒ぎをして1泊で
　　　　　　　帰っていくという、そんな
　　　　　　　こともありました」（駅長）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 　連載　2
　　　　　　　鬼怒川線とは

　　　　　　　ところが、ここで問題なの
　　　　　　　が、そもそも鬼怒川線って
　　　　　　　いったいなんだ、という点
　　　　　　　である。SLに乗っても車窓
　　　　　　　を眺めながらあっさりと通
　　　　　　　り過ぎてしまうし、だいた
　　　　　　　いの駅では途中下車など思
　　　　　　　いも寄らぬ。大正時代に下
　　　　　　　野軌道として開業し、下野
　　　　　　　電気鉄道を経て1943年に東
　　　　　　　武のネットワークへ。そし
　　　　　　　て戦後、東京から大勢の観
　　　　　　　光客を運んで大規模な温泉
　　　　　　　街が育まれた……というのは、
　　　　　　　調べればすぐにわかる歴史
　　　　　　　的なお話。それだけでは鬼
　　　　　　　怒川線のいまの実態はよく
　　　　　　　わからないのだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　東武鬼怒川線毎日走る
　　　　　　　SL秘める可能性 新連載　Ⅰ
　　　　　　　
　　　　　　　鬼怒川温泉――。   最近訪
　　　　　　　れたことがない人がこの名
　　　　　　　を聞くと、すっかり廃墟だ
　　　　　　　なんだ、寂れただなんだと
　　　　　　　いう話が頭に浮かんでしま
　　　　　　　うのではないかと思う。確
　　　　　　　かに、そんな感じの話題が
 　　　　　　　出ることもあるからムリも
　　　　　　　ない。ただ、忘れてはいけ
　　　　　　　ない。鬼怒川温泉にはSLが
　　　　　　　走っていることを。東武鉄
　　　　　　　道は「SL大樹」を東武鬼怒
　　　　　　　川線の下今市―鬼怒川温泉
　　　　　　　間で走らせている。いまで
　　　　　　　は東武日光へも足を延ばす
　　　　　　　ようになったが、運行開始
　　　　　　　から 5 周年を迎える東武の
　　　　　　　SLの原点は、やはり鬼怒川
　　　　　　　線である。東京から日帰り
　　　　　　　もできる鬼怒川線。ほとん
　　　　　　　ど毎日のようにSLが走って
　　　　　　　いるから、いまいちばん気
　　　　　　　軽に乗ることのできるSLと
　　　　　　　いっていい。
　　　　　　　鼠入　昌史　ライター
　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　new
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　最終回　　19　
　　　　　　　自分では選ばない色

向かって左の半顔にアドバイス通りにメークした写真

　　　　　　　最後に Junka さんが勧めて
　　　　　　　くれたのは、ピンクのグロ
　　　　　　　ッシーなアイシャドウと、
　　　　　　　落ち着いた薄紫のアイライ
　　　　　　　ナーだった。自分では絶対
　　　　　　　に選ばない色だ。初めての
　　　　　　　色、それだけでなぜか心が
　　　　　　　弾み、画面の前で一人笑顔
　　　　　　　になった。
　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　連載　　18　
　　　　　　　メークスキルは格段にUP
　　　　　　　結果、アイメークにまつわ
　　　　　　　る積年の悩みを解消するこ
　　　　　　　とができた。まず、アイラ
　　　　　　　インは目頭から目尻にかけ
　　　　　　　て一直線に引くものだと思
　　　　　　　い込んでいたのだが、Junk
　　　　　　　aさんの言う通り、まぶた
　　　　　　　の中心から目尻にかけてグ
　　　　　　　ラデーションを描くように
　　　　　　　すると途端に垢抜けた印象
　　　　　　　に。アイシャドウも、目尻
　　　　　　　から目頭へと塗ったほうが
　　　　　　　発色が良くなるというテク
　　　　　　　ニックを伝授いただいた。
　　　　　　　30分でものすごい情報量。
　　　　　　　テレワークのスキマ時間で
　　　　　　　筆者のメークスキルは格段
　　　　　　　にアップしたと思う。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　連載　　17　
　　　　　　　自分で引くから身につく
　　　　　　　オンラインカウンセリング
　　　　　　　が始まった。当然、店頭の
　　　　　　　ようにメークを施してもら
　　　　　　　うことはできない。Junka
　　　　　　　さんに教えてもらいながら
　　　　　　　自分で手持ちのアイライン
　　　　　　　を引いてみるのだが、実は
　　　　　　　その方が勧められたメーク
　　　　　　　の方法が身につくという利
　　　　　　　点もあると思った。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　   　連載　　16　　　
　　　　　　　すっぴんで悩み共有

　　　　　　　筆者は長年、アイラインを
　　　　　　　引いても眠そうに見えると
　　　　　　　いう悩みを抱えていた。「
　　　　　　　WEB-BC SYSTEM」を使っ
　　　　　　　たオンラインカウンセリン
　　　　　　　グサービス「DECORTE Pe
　　　　　　　rsonal Beauty Concierge」
　　　　　　　の時間は最大  30分。テレ
　　　　　　　ワークの合間にちょうどい
　　　　　　　い時間だ。試さないわけに
　　　　　　　はいかない。担当してくれ
　　　　　　　たのは、同サービス専任の
　　　　　　　BCとして活躍するJunkaさ
　　　　　　　んだ。オンラインカウンセ
　　　　　　　リングを始めて、「新型コ
　　　　　　　ロナの影響で会って相談し
　　　　　　　にくい」「仕事や育児に追
　　　　　　　われてお店に行けない」と
　　　　　　　いう悩みに応えられるよう
　　　　　　　になったのがうれしいと語
　　　　　　　る。また、自宅から相談で
　　　　　　　きるという特性上、「すっ
　　　　　　　ぴんで肌悩みを共有しやす
　　　　　　　い」といった声や、男性か
　　　　　　　らのスキンケア相談もある
　　　　　　　という。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　   　連載　　15　　　　
　　　　　　　業績が上がるシステム困難

　　　　　　　こうしたシステムの内製化
　　　　　　　を目指す企業は増えている
　　　　　　　が、なかなか実現が難しい
　　　　　　　という声も聞く。その理由
　　　　　　　を進藤さんはこう分析する。
　　　　　　　「システム部が一線を引き
　　　　　　　すぎなんです。セキュリテ
　　　　　　　ィやガバナンスを引き合い
　　　　　　　にダメ出しをするだけで、
　　　　　　　どうすればビジネスに適用
　　　　　　　できるかという議論には一
　　　　　　　切入っていかない。『それ
　　　　　　　は事業部が考えること』『
　　　　　　　要件定義の段階で言われて
　　　　　　　ないので無理です』とか言
　　　　　　　っている限り、本当にほし
　　　　　　　いシステム――つまり業績
　　　　　　　が上がる、抜本的に業務改
　　　　　　　善できるシステムは作れま
　　　　　　　せん」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　   　連載　　14
　　　　　　　ニーズをすべて救い上げる

　　　　　　　進藤さんは「WEB-BC SYS
　　　　　　　TEM」の開発現場で、プロ
　　　　　　　ジェクトマネジメントの世
　　　　　　　界で重視されてきた変更管
　　　　　　　理プロセスを排除し、「ニ
　　　　　　　ーズがあれば全部言ってく
　　　　　　　れ」を貫いたという。もち
　　　　　　　ろん予算とスケジュール、
　　　　　　　費用対効果で優先順位付け
　　　　　　　は必要だったが、門前払い
　　　　　　　は一切しなかった。その結
　　　　　　　果として、ただのオンライ
　　　　　　　ン接客ではなく化粧品のカ
　　　　　　　ウンセリングに特化した、
　　　　　　　細かい部分まで行き届いた
　　　　　　　システムが完成した。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　  　連載　　13
　　　　　　　同じに見えた化粧品が
                         はじめはどれも同じように
                         見えた化粧品。だが、ブラ
                         ンドごとのターゲットの違
                         いや、接客・販促の多くが
                         過去の経験則に基づいて行
                         われていることが見えてく
                         ると、「ITやデータを活用
                         すればもっといろいろでき
                         るのに」と思うようになっ
                         た。
                          (次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　連載　　12
　　　　　　　現場に足を運ぶ

　　　　　　　進藤さんは、現場に足を運
　　　　　　　ぶことで、これまで化粧品
　　　　　　　とかかわりがなかったとい
　　　　　　　う弱みを補うことにした。
　　　　　　　入社して2年がたった今も、
　　　　　　　土日は売り場に半日ほど滞
　　　　　　　在し、BCの動きや客の流れ
　　　　　　　を観察している。何度も通
　　　　　　　っているとさすがに顔が割
　　　　　　　れてきて、今ではBCが困り
　　　　　　　ごとを話してくれるように
　　　　　　　なったという。

「WEB-BC SYSTEM」の画面サンプル

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　連載　　11
　　　　　　　業務知識の獲得は

　　　　　　　進藤さんはコーセーに入社
　　　　　　　するまで、化粧品を使った
　　　　　　　こともなければ、美容にそ
　　　　　　　こまでの関心もなかったと
　　　　　　　いう。そこからどのように
　　　　　　　して業務知識をものにして
　　　　　　　いったのだろうか。「僕は、
　　　　　　　自分が分からないことにも
　　　　　　　のすごく惹かれるんです。
　　　　　　　僕がコーセーに入社した当
　　　　　　　時、10年、20年前に作られ
　　　　　　　たままのシステムがそこに
　　　　　　　ありました。それでもシス
　　　　　　　テムのことなら『まあ、ど
　　　　　　　うにかなりますよ』と思え
　　　　　　　たのですが、化粧品は違い
　　　　　　　ます。スキンケアがあって、
　　　　　　　ベースメークがあって、ポ
　　　　　　　イントメークがあって。ブ
　　　　　　　ルベ・イエベって何？（※
　　　　　　　）って。そういうことが全
　　　　　　　く分からなかったんです」
　　　　　　　（※）ブルーベース、イ
　　　　　　　　エローベースの略。個
　　　　　　　　々人の肌や瞳の色など
　　　　　　　　に似合う色味の傾向を
　　　　　　　　指す。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　連載　　10
　　　　　　　思いが自社で作らせた

　　　　　　　進藤さんは、このような状
　　　　　　　況を生み出したくなかった
　　　　　　　という。「化粧品を売るだ
　　　　　　　けなら外注でもいいかもし
　　　　　　　れません。しかし、BCがお
　　　　　　　客さまをキレイにできてい
　　　　　　　ると実感でき、お客さまも
　　　　　　　BCの接客を受けて買って良
　　　　　　　かったと思えるところまで
　　　　　　　実現したいと思ったからこ
　　　　　　　そ、美容に思い入れの深い
　　　　　　　社員がそろう自社で作るこ
　　　　　　　とにしたんです」と進藤さ
　　　　　　　んは振り返る。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　連載　　9
　　　　　　　内製化のきっかけ

　　　　　　　「WEB-BC SYSTEM」は、
　　　　　　　パートナーの力を借りなが
　　　　　　　らも、できる限り内製開発
　　　　　　　を試みた。それまでコーセ
　　　　　　　ーでは、社内向けシステム
　　　　　　　を内製化する一方で、顧客
　　　　　　　向けサービスの多くをITベ
　　　　　　　ンダーやSIerに依存してい
　　　　　　　た。化粧品業界全体の傾向
　　　　　　　として、システム開発はそ
　　　　　　　の企業が展開するブランド
　　　　　　　ごとの縦割りだ。ITベンダ
　　　　　　　ーやSIerが常駐してはいる
　　　　　　　ものの、美容に関心が高い
　　　　　　　エンジニアは少数派。事業
　　　　　　　部との一体感は生まれにく
　　　　　　　く、顧客のニーズを取り込
　　　　　　　めているかというと、難し
　　　　　　　いのが実情だった。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　連載　　８
　　　　　　　BCは誰でもいい  は間違い

　　　　　　　もう一つ、気が付いたこと
　　　　　　　があった。「お客さまは、
　　　　　　　BCの説明を参考にはするも
　　　　　　　のの、自ら商品を選んで買
　　　　　　　っているのだと思っていま
　　　　　　　した。言ってしまえば、 B
　　　　　　　Cは誰でもいいと思ってい
　　　　　　　たんです。でも違いました。
　　　　　　　馴染みのBCに相談したくて
　　　　　　　店に足を運んでくれるお客
　　　　　　　さまがたくさんいたんです。
　　　　　　　僕はお客さまが何を求めて
　　　　　　　いるのか全く見えていませ
　　　　　　　んでした。WEB-BC  SYSTE
　　　　　　　Mは、BC   一人一人の個性
　　　　　　　や強みが伝わるような仕組
　　　　　　　みにしないといけない。そ
　　　　　　　して、BC   が接客に集中で
　　　　　　　きるよう、とことん操作性
　　　　　　　を突き詰めなければいけな
　　　　　　　いと思いました」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　7
　　　　　　　　何象限かで分類して表現

　　　　　　　　「WEB-BC SYSTEM」は、
　　　　　　　　高精彩な映像技術によって
　　　　　　　　発色や質感の再現性を高め、
　　　　　　　　オフラインに近い視認性を
　　　　　　　　実現したという。進藤さん
　　　　　　　　はさらに、オンライン接客
　　　　　　　　ならではの価値を模索中だ。
　　　　　　　　「リアル接客で顧客の感覚
　　　　　　　　に委ねていたことをシステ
　　　　　　　　ム化したら面白いのでは」
　　　　　　　　と力説する。「香りは実際
　　　　　　　　にかいでみないと分からな
　　　　　　　　い。だからオンラインでは
　　　　　　　　選びにくいですよね。でも、
　　　　　　　　例えば一つの香りを成す構
　　　　　　　　成要素をかみ砕いて数値化
　　　　　　　　していくと、香りを定量的
　　　　　　　　に分かりやすく言語化でき
　　　　　　　　るようになります。リアル
　　　　　　　　接客で『ほら、こんな感じ
　　　　　　　　です』と伝えていたところ
　　　　　　　　を、『あなたの香りの好み
　　　　　　　　にはこんな傾向があります
　　　　　　　　』と、何象限かで分類して
　　　　　　　　表現できたりすると、感覚
　　　　　　　　プラスアルファでオンライ
　　　　　　　　ンでも香りを提案できると
　　　　　　　　思います。デジタルの力を
　　　　　　　　借りるとは、こういうこと
　　　　　　　　だと思うんです」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　6
　　　　　　　　オンラインで伝える熱意

　　　　　　　　「システム部の発想では、
　　　　　　　　『そこはリアルじゃなきゃ
　　　　　　　　無理だよね』と諦めるとこ
　　　　　　　　ろかもしれません」と、進
　　　　　　　　藤さんは話す「しかし、 B
　　　　　　　　Cの皆さんは商品説明を全
　　　　　　　　て見直し、オンラインでも
　　　　　　　　伝わる言葉を模索し始めた
　　　　　　　　んです。僕の想像とはまる
　　　　　　　　で次元が違った。『お客さ
　　　　　　　　まをもっとキレイにしたい
　　　　　　　　』という使命感で仕事をし
　　　　　　　　ているBCが多いことに心を
　　　　　　　　つかまれて、どうすれば単
　　　　　　　　なるオンライン接客ではな
　　　　　　　　く、お客さまの懐に飛び込
　　　　　　　　めるサービスにできるのか
　　　　　　　　と考えるようになりました」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　5
　　　　　　　　オンラインの接客の難易度

　　　　　　　　コーセーでは、多様な意見
　　　　　　　　やスキルを取り入れるため、
　　　　　　　　部門を超えたプロジェクト
　　　　　　　　チームを作る。今回も、シ
　　　　　　　　ステム部、BC、ブランド担
　　　　　　　　当者などさまざまな知見を
　　　　　　　　持った人材が一堂に会し、
　　　　　　　　ワンチームで開発に挑んだ。
　　　　　　　　リアル接客の場合、店舗に
　　　　　　　　いるBCは実際の商品を手に
　　　　　　　　取りながら、顧客とともに
　　　　　　　　マッチする商品を探ってい
　　　　　　　　く。これがオンラインにな
　　　　　　　　った瞬間、接客の難易度は
　　　　　　　　格段に上がる。画面を通し
　　　　　　　　ては化粧品の複雑な色味や
　　　　　　　　質感、ましてや香りまでそ
　　　　　　　　のまま伝えることはできな
　　　　　　　　い。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
                                                  　連載　　4
　　　　　　　　その発想はなかった

　　　　　　　　AT&T、ローソン、AWS  と
　　　　　　　　“IT畑”を渡り歩き、20  年に
　　　　　　　　コーセーに入社した進藤さ
　　　　　　　　ん。化粧品の魅力が伝わる
　　　　　　　　システムを作るこのプロジ
　　　　　　　　ェクトを手掛けるにあたっ
　　　　　　　　て、大きな弱点があった。
　　　　　　　　それは、自身にメークをし
　　　　　　　　た経験が全くないことだ。
　　　　　　　　プロジェクトでは「その発
　　　　　　　　想はなかったわ」と思うこ
　　　　　　　　との連続だった。1度目の
　　　　　　　　緊急事態宣言明け早々、 2
　　　　　　　　0年6月の着想からサービ
　　　　　　　　スの骨格ができるまで約 1
　　　　　　　　年。そこから顧客と  BC、
　　　　　　　　双方にとって満足のいくサ
　　　　　　　　ービスとして成立させるま
　　　　　　　　で約 3カ月を要したという
　　　　　　　　このシステムの開発。対面
　　　　　　　　での接客にこそ価値がある
　　　　　　　　と思われてきた化粧品販売
　　　　　　　　をオンライン化するにあた
　　　　　　　　り、進藤さんは、多くの気
　　　　　　　　付きを得たという。話を聞
　　　　　　　　いた。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
                                                  　連載　　3
　　　　　　　　顧客満足度の課題

　　　　　　　　既存のオンライン会議シス
　　　　　　　　テムを使ったカウンセリン
　　　　　　　　グでは、カメラやアプリケ
　　　　　　　　ーション上の制約によって
　　　　　　　　化粧品の発色や質感が伝わ
　　　　　　　　りにくく、予約からカウン
　　　　　　　　セリング、ECへのスムーズ
　　　　　　　　な遷移が難しかった。リア
　　　　　　　　ル接客と比べ、顧客満足度
　　　　　　　　の点で課題があったのだ。
　　　　　　　　プロジェクト責任者の進藤
　　　　　　　　広輔さんは、「ビデオ通話
　　　　　　　　も予約機能もコーセーの手
　　　　　　　　作りです」と説明する。
　　　　　　　　（次回に続く）

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6．サブリース事業 43

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　　　　　　　　コーセーの化粧しな　new
　　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
                                                  　連載　　2
　　　　　　　　店頭をオンライン要領で

「WEB-BC SYSTEM」で接客をする様子

　　　　　　　　これまで店頭で接客やメー
　　　　　　　　クやスキンケアのアドバイ
　　　　　　　　スを行ってきたビューティ
　　　　　　　　ーコンサルタント（BC・美
　　　　　　　　容部員）が、オンライン会
　　　　　　　　議の要領で、メークや肌の
　　　　　　　　悩みに対し、カウンセリン
　　　　　　　　グを行うものだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　コーセーの化粧しな　
　　　　　　　　いリーダーが気付いたこと
                                                  新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　コロナ禍は化粧品業界に大
　　　　　　　　きな試練をもたらした。大
　　　　　　　　手のコーセーも例外ではな
　　　　　　　　く、2020年4月～12月の売
　　　　　　　　上高は前年同期比18％減、
　　　　　　　　営業利益は70％減と減収
　　　　　　　　減益。特にインバウンドの
　　　　　　　　売上高は、前年同期から1
　　　　　　　　40億円近く減少し、16億
　　　　　　　　円にまで落ち込んだ。長引
　　　　　　　　くコロナ禍の中、顧客にオ
　　　　　　　　ンラインでもリアルと変わ
　　　　　　　　らない購買体験を提供する
　　　　　　　　ことが急務だった。そんな
　　　　　　　　中、21年8月にコーセーは、
　　　　　　　　オンラインでメークやスキ
　　　　　　　　ンケアなどのカウンセリン
　　　　　　　　グを行う「WEB-BC SYSTE
　　　　　　　　M」（ウェブビーシーシス
　　　　　　　　テム）を発表。同年9月か
　　　　　　　　ら高付加価値ブランド「コ
　　　　　　　　スメデコルテ」で「DECO
　　　　　　　　RTE Personal Beauty Conc
　　　　　　　　ierge」としてサービスの
　　　　　　　　提供を始めた。
　　　　　　　　酒井真弓　ITmedia
                             (今回新連載です）

　　　　　　　　KKR　Jリート会社　new
　　　　　　　　巨額買収　最終回　　10
　　　　　　　　アジア最大の運用会社に

　　　　　　　　現状、KJRが運用している産
　　　　　　　　業ファンドと日本都市ファ
　　　　　　　　ンドだけで、すべての不動
　　　　　　　　産をカバーできるわけでは
　　　　　　　　ない。投資基準の異なるリ
　　　　　　　　ートやファンドを新たに運
　　　　　　　　用することも、あるかもし
　　　　　　　　れない。これは個人的な思
　　　　　　　　いだが、KJRの資産規模を
　　　　　　　　拡大させていき、日本国内、
　　　　　　　　あるいはアジアの中で最大
　　　　　　　　規模の不動産ファンド運用
　　　　　　　　会社に育成したい。
　　　　　　　　（今回最終回です）（

　　　　　　　　KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　連載　　　9

　　　　　　　　シナジーとは、例えばKKR
　　　　　　　　が投資している事業会社が
　　　　　　　　保有する不動産をリート向
　　　　　　　　けに売却する、といった内
　　　　　　　　容でしょうか。

　　　　　　　　幅広いシナジーを期待して
　　　　　　　　いる。KKRが持っている企
　　　　　　　　業とのアクセスを組み合わ
　　　　　　　　せれば、（KJRが不動産の
　　　　　　　　受け皿になることで）一般
　　　　　　　　企業からの不動産のカーブ
　　　　　　　　アウト（切り出し）も出て
　　　　　　　　くるだろう。
　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　 KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　連載　　　8

　　　　　　　　買収額の大きさに対し、不
　　　　　　　　動産業界から驚きの声が上
　　　　　　　　がっています。

　　　　　　　　KKRが単独で交渉したわけ
　　　　　　　　ではなく、入札プロセスを
　　　　　　　　経た結果だ。2番手の入札
　　　　　　　　参加者が提示した金額とも
　　　　　　　　大きく乖離していない。
　　　　　　　　運用会社からの収益だけで
　　　　　　　　なく、KKRが展開している
　　　　　　　　ビジネスとのシナジーも考
　　　　　　　　慮した金額だ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　連載　　　7

　　　　　　　　ほかにはどういった理由が

　　　　　　　　人材だ。不動産などのオル
　　　　　　　　タナティブ投資には、専門
　　　　　　　　的な知見を備えた人材が少
　　　　　　　　ない。この点、KKRは今回
　　　　　　　　の買収によって170人規模
　　　　　　　　の従業員を抱えるプラット
　　　　　　　　フォームを得た。投資には
　　　　　　　　通常出口があるが、KJRを
　　　　　　　　売却することは考えていな
　　　　　　　　い。その証拠に、買収資金
　　　　　　　　である2300億円は、ファン
　　　　　　　　ドではなくKKRのバランス
　　　　　　　　シートから拠出した。アメ
　　　　　　　　リカ本社も、それだけ期待
　　　　　　　　を寄せているということだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　   KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　連載　　　6

                            2022 年3 月にはJリートの
                            運用会社、三菱商事・ユー
                            ビーエス・リアルティ（現
                            KJRマネジメント）を買収
                            しました。

                             買収の理由はいくつかある。
                             1つは、KKRとして以前から
                             半永久的に運用できるファ
                             ンドを持ちたいと望んでい
                             たことだ。（期限が到来し
                             たら償還されるファンドで
                             はなく）資産規模を拡大さ
                             せつつ、期限を定めずに運
                             用ができるリートの運用会
                             社は魅力的だった。KKRが
                             アジアの不動産市場に注目
                            していたこともその一因だ。
                             (次回に続く）

　　　　　　   　 KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　連載　　5

　　　　　　　　日本では不動産の取得競争
　　　　　　　　が激化しています。どのよ
　　　　　　　　うに案件を確保しますか。

　　　　　　　　一般企業との関係を生かす。
　　　　　　　　PEファンドを通じた投資以
　　　　　　　　外にも、さまざまなルート
　　　　　　　　がある。不動産会社は不動
　　　　　　　　産しか買えないが、われわ
　　　　　　　　れはPEやインフラ施設など
　　　　　　　　あらゆる資産に投資できる
　　　　　　　　資金を持っており、パワフ
　　　　　　　　ルな提案ができるだろう。
　　　　　　　　マーケットが悪い時でも、
　　　　　　　　ほかの会社が見つけられな
　　　　　　　　いバリューアッププランを
　　　　　　　　描き、投資機会を発掘でき
　　　　　　　　る。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　連載　　4
　　　　　　　　ノンリコースローンの活用

　　　　　　　　基本的にはポテンシャルが
　　　　　　　　最大化されていない不動産
　　　　　　　　を取得して、価値を引き上
　　　　　　　　げることを目指す。日本で
　　　　　　　　はまだ実績がないが、韓国
　　　　　　　　などでは自ら土地を取得し、
　　　　　　　　許認可を得たうえで開発ま
　　　　　　　　で行ったこともある。日本
　　　　　　　　では低利でノンリコースロ
　　　　　　　　ーン（特定の資産から生じ
　　　　　　　　るキャッシュフローのみを
　　　　　　　　返済原資とする融資）を利
　　　　　　　　用できることも利点だ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　連載　　3

　　　　　　　　日本における投資の第1号
　　　　　　　　は、2021年に取得した大阪
　　　　　　　　市内のオフィスビルでした。
　　　　　　　　どのような投資基準を設け
　　　　　　　　ていますか。

　　　　　　　　主な用途はホスピタリティ、
　　　　　　　　オフィス、ファミリー向け
　　　　　　　　マンション、物流施設の 4
　　　　　　　　つだ。リテール（商業）も
　　　　　　　　現時点では軟調だが、安く
　　　　　　　　取得できて利益が生み出せ
　　　　　　　　るなら構わない。立地も東
　　　　　　　　京都心に限らず、流動性が
　　　　　　　　あればそれ以外の都市でも
　　　　　　　　いい。実際、地方都市の不
　　　　　　　　動産の取得を検討したこと
　　　　　　　　もある。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　    KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　連載　　2 

                         　KKRは2021年に、アジア各
　　　　　　　　国の不動産を投資対象とす
　　　　　　　　る約1768億円のファンドを
　　　　　　　　組成しました。日本の不動
　　　　　　　　産にはいつから注目してい
　　　　　　　　ましたか。

　　　　　　　　私がKKRに参画した2015年
　　　　　　　　ごろから、いろいろな案件
　　　　　　　　を検討していた。PEファン
　　　　　　　　ドの資金を用いて不動産の
　　　　　　　　入札に参加したこともあっ
　　　　　　　　たが、競争が激しくこれま
　　　　　　　　で取得実績がなかった。ア
　　　　　　　　ジアにおいて、KKRは中国、
　　　　　　　　オーストラリア、韓国、シ
　　　　　　　　ンガポールなどでも不動産
　　　　　　　　投資をしているが、日本は
　　　　　　　　アメリカに次ぐ重要な市場
　　　　　　　　だ。マーケットの規模が大
　　　　　　　　きく、取引も活発で流動性
　　　　　　　　が高い。そして不動産業が
　　　　　　　　ひとつの業界として確立し
　　　　　　　　ていて、不動産取引を担え
　　　　　　　　る優秀な人材が豊富に存在
　　　　　　　　する。2021年に組成した
　　　　　　　　「アジア不動産1号ファン
　　　　　　　　ド」においては、日本への
　　　　　　　　配分も多い。
　　　　　　　　（次回に続く)

                          　KKR　Jリート会社　
　　　　　　　　巨額買収　　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　KKRにとって「日本はアメ
　　　　　　　　リカに次ぐ重要市場」と話
　　　　　　　　すデイビッド・チョン氏

　　　　　　　　PE（プライベート・エクイ
　　　　　　　　ティ）やクレジット、現物
　　　　　　　　資産などに投資する世界有
　　　　　　　　数のファンド運用会社・KK
　　　　　　　　R。日本でも 2006年の上陸
　　　　　　　　後、数々の企業買収で名を
　　　　　　　　挙げたが、唯一「空白地帯
　　　　　　　　」だったのが不動産だ。ア
　　　　　　　　ジア各国で不動産投資を進
　　　　　　　　める一方、日本だけは投資
　　　　　　　　実績がなかった。そんな中、
　　　　　　　　2022年3月に突如としてJリ
　　　　　　　　ート（上場不動産投資信託）
　　　　　　　　運用会社である三菱商事・
　　　　　　　　ユービーエス・リアルティ
　　　　　　　　の買収を発表。買収額は23
　　　　　　　　00億円に上るが、ファンド
　　　　　　　　ではなく自己資金で賄った。
　　　　　　　　古参の運用会社を掌中に収
　　　　　　　　めた狙いは何か。同社不動
　　　　　　　　産部門のマネージング・デ
　　　　　　　　ィレクター、デイビッド・
　　　　　　　　チョン氏を直撃した。
　　　　　　　　一井　純　東経記者
　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　 話題の完全栄養食品　new
                              開発の紆余屈折 最終回  20　　
　　　　　　　　コロナ禍、チャンス

　　　　　　　　そうした数多くの疑問の中
　　　　　　　　で、自分が関わって積極的
　　　　　　　　に変えたいと思ったのが食
　　　　　　　　事であり、ベースフードに
　　　　　　　　つながっています」「ユー
　　　　　　　　ザー目線」を本当の意味で
　　　　　　　　実践するのは案外難しい。
　　　　　　　　しかしあえて困難に挑戦す
　　　　　　　　る同社のような企業がある
　　　　　　　　からこそ、世の中は変わっ
　　　　　　　　ていくのだろう。そしてコ
　　　　　　　　ロナで価値観が激変する今
　　　　　　　　こそ、画期的な商品やサー
　　　　　　　　ビスが生まれるチャンスと
　　　　　　　　言えるのかもしれない。
　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　 話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  19　　
　　　　　　　　疑問 打開の道を選ぶ

　　　　　　　　現状に疑問を感じたとき、
　　　　　　　　迷いなく打開の道を選ぶ
　　　　　　　　こと。これが、橋本氏や
　　　　　　　　同社の姿勢であり、開拓
　　　　　　　　者たらしめている点だ。
　　　　　　　　橋本氏はもともと、周囲
　　　　　　　　の当たり前の物事に対し
　　　　　　　　疑問を持つ性質があると
　　　　　　　　いう。「すぐほどけるの
　　　　　　　　に靴紐を使っているのは
　　　　　　　　なぜか、テーブルやイス
　　　　　　　　はなぜこの形でなければ
　　　　　　　　ならないのか、ユーザー
　　　　　　　　にとってもっと使いやす
　　　　　　　　い形があるのではないか、
　　　　　　　　ときりがありません。
　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  18
　　　　　　　　今迄なぜなかったか

　　　　　　　　このように、潜在需要も高
　　　　　　　　く、実際市場が広がってい
　　　　　　　　る完全栄養食。それなのに
　　　　　　　　なぜ、これまで開発されな
　　　　　　　　かったのだろうか。この疑
　　　　　　　　問への答えがすなわち、同
　　　　　　　　社の特徴を表していると言
　　　　　　　　える。橋本氏がベースフー
　　　　　　　　ドの開発に取り組み始めた
　　　　　　　　当初、誰からも「そんな商
　　　　　　　　品は不可能だ」「できるの
　　　　　　　　ならばすでに存在している
　　　　　　　　はず」と言われ、相手にさ
　　　　　　　　れなかったという。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  17
　　　　　　　　定期購入者１０万人

　　　　　　　　ベースフードがいつでもど
　　　　　　　　こでも、誰にでも手に入る
　　　　　　　　状態を目指して、販売チャ
　　　　　　　　ネルも拡大していくそうだ。
　　　　　　　　現在、オンラインでの定期
　　　　　　　　購入者は10万人。まずは10
　　　　　　　　0  万人までを目指す。さら
　　　　　　　　に1000万人にまで広がれば、
　　　　　　　　人口の10分の1が1食は栄養
　　　　　　　　的によい食事をとれている
　　　　　　　　ことになる、と夢を語る。
　　　　　　　　「10万人までなら10年もか
　　　　　　　　からずに達成できるのでは」
　　　　　　　　と予想しているという。男
　　　　　　　　女ともに自分の食事として
　　　　　　　　購入するビジネスパーソン
　　　　　　　　が主だが、子どものおやつ
　　　　　　　　としての需要も増えている
　　　　　　　　そうだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  16
　　　　　　　　大人の学校給食の構想
　　　　　　　　というのも、橋本氏の頭に
　　　　　　　　は「大人の学校給食」とい
　　　　　　　　う未来の構想がある。つま
　　　　　　　　り、学校給食のおかげで、
　　　　　　　　どんな家庭環境にある子ど
　　　　　　　　もも1食は栄養的に優れた
　　　　　　　　食事を確保できる。同様に、
　　　　　　　　1  食をベースフードにすれ
　　　　　　　　ば、どんなに忙しい人でも
　　　　　　　　最低限必要な栄養をとるこ
　　　　　　　　とができる。パスタやクッ
　　　　　　　　キー、パンもシナモンやチ
　　　　　　　　ョコ、カレーとバリエーシ
　　　　　　　　ョンを増やしているのも、
　　　　　　　　個々の食生活に合わせてう
　　　　　　　　まく取り入れ、毎日続けて
　　　　　　　　ほしいとの意図だ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  15
　　　　　　　　アプリが同社の目的に貢献
　　　　　　　　また、栄養管理アプリの「
　　　　　　　　あすけん」や、移動すると
　　　　　　　　ポイントがたまるアプリ「
　　　　　　　　Miles」などともコラボを行
　　　　　　　　い、ポイントでベースフー
　　　　　　　　ドがお得に購入できる仕組
　　　　　　　　みも整備。商品の宣伝にな
　　　　　　　　るというだけでなく、これ
　　　　　　　　らのアプリが「誰もが簡単
　　　　　　　　に健康でいられる世の中」
　　　　　　　　という、同社の目的にも役
　　　　　　　　立つためだそうだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  14
　　　　　　　　ターゲットは一人暮らし
　　　　　　　　メインターゲットは一人暮
　　　　　　　　らしなどで食生活が乱れや
　　　　　　　　すい都市のビジネスパーソ
　　　　　　　　ン。コンビニは重要な販売
　　　　　　　　チャネルの  1つだ。現在は
　　　　　　　　専用の棚が設けられている
　　　　　　　　店もある。もっとも、オン
　　　　　　　　ラインとコンビニを組み合
　　　　　　　　わせた販売手法については
　　　　　　　　最初から戦略的に行ってい
　　　　　　　　たわけではないという。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  13
　　　　　　　　ポイントはコンビニ販売

　　　　　　　　ポイントとなるのが、コン
　　　　　　　　ビニでの販売。パンなら20
　　　　　　　　0円前後と求めやすい価格だ。
　　　　　　　　「宣伝はインターネットに
　　　　　　　　よるデジタルマーケティン
　　　　　　　　グが中心。広告を見て興味
　　　　　　　　を持った人が何気なくコン
　　　　　　　　ビニに行くと置いてあるの
　　　　　　　　で、試しに買ってみようと
　　　　　　　　思ってもらいやすいですよ
　　　　　　　　ね。そこで気に入ってもら
　　　　　　　　えれば定期購入につなげる
　　　　　　　　ことができます」（橋本氏）
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  12
　　　　　　　　サブスク対応
　　　　　　　　以上説明してきたベースフ
　　　　　　　　ードの商品力に加え、注目
　　　　　　　　したいのが販売方法だ。オ
　　　　　　　　ンラインストアでは単品売
　　　　　　　　りのほか、継続的に摂取し
　　　　　　　　てもらいやすいよう、サブ
　　　　　　　　スクリプションにも対応し
　　　　　　　　ている。スタートセットに
　　　　　　　　は、パン16袋セット3156円、
　　　　　　　　パン8袋クッキー10袋3188
　　　　　　　　円、パン10袋パスタ4袋34
　　　　　　　　36円（いずれも送料、税込
　　　　　　　　）の3種類がある。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  11
　　　　　　　　1日1食を推奨

　　　　　　　　ただ、ベースフードとして
　　　　　　　　は3食すべての置き換えで
　　　　　　　　はなく、1日1食、生活の
　　　　　　　　中に無理なく取り入れるこ
　　　　　　　　とを推奨している。実際に
　　　　　　　　は朝食を置き換えているユ
　　　　　　　　ーザーが圧倒的に多く、そ
　　　　　　　　のためチョコやメープル味
　　　　　　　　のパンの売れ行きがよい。
　　　　　　　　ちょっと甘味があるものを
　　　　　　　　朝食にとりたいという人が
　　　　　　　　多いためだろう。

クッキーの味の種類も豊富。「どうせなら体によい
ものを」と、子どものおやつ用途に利用しているユ
ーザーもいるようだ（撮影：梅谷秀司）

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載  10
　　　　　　　　3食すべてで問題はないか

　　　　　　　　栄養面で95点と高く評価し
　　　　　　　　ているのも、橋本氏自身が　　　　　　　　　　
　　　　　　　　5年間、毎日 3食のうち 1食
　　　　　　　　はベースフードを食べてお
　　　　　　　　り、効果を実感しているた
　　　　　　　　めだ。スタートアップの社
　　　　　　　　長として緊張感のある日々
　　　　　　　　を送っているが、体調もよ
　　　　　　　　く、高いパフォーマンスを
　　　　　　　　発揮できていると感じてい
　　　　　　　　る。40人強いる同社社員も
　　　　　　　　同様の食生活を送っている
　　　　　　　　そうだ。では、3食すべて
　　　　　　　　ベースフードに置き換えて
　　　　　　　　も問題はないのか。「実践
　　　　　　　　しているお客様もおり、健
　　　　　　　　康診断では優良な結果を得
　　　　　　　　ている」とのことだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載　9
　　　　　　　　良い商品づくりが売上増に

　　　　　　　　「何かきっかけがあって売
　　　　　　　　れたわけではなく、よい商
　　　　　　　　品を目指して取り組み続け
　　　　　　　　たことが販売数の伸びとな
　　　　　　　　って表れた」と橋本氏は説
　　　　　　　　明する。カラダによくて、
　　　　　　　　しかもおいしい商品を目指
　　　　　　　　して、これからも研究を重
　　　　　　　　ねる。現在の商品は「栄養」
　　　　　　　　では95点、「おいしさ」で
　　　　　　　　は70点程度と採点しており、
　　　　　　　　どちらも100点をとれる商
　　　　　　　　品にしたいという。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載　8
　　　　　　　　ブラッシュアップ重ねる
　　　　　　　　実際、開発当初は「こうい
　　　　　　　　う商品を待っていた」と反
　　　　　　　　響は高かったものの、販売
　　　　　　　　は伸び悩んだそうだ。しか
　　　　　　　　し橋本氏は信念のもと、商
　　　　　　　　品のブラッシュアップを重
　　　　　　　　ねた。すると徐々に販売数
　　　　　　　　は増えていったという。年
　　　　　　　　間の売上数を見ると、2019
　　　　　　　　年は前年比約2.8倍、2020年
　　　　　　　　は前年比約3.6倍、2021年は
　　　　　　　　前年比約4.3倍となっている。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載　7
　　　　　　　　開発、困難極める
　　　　　　　　栄養や健康について勉強し
　　　　　　　　ながら、栄養士の協力も得
　　　　　　　　て、必要な栄養素を含む主
　　　　　　　　食の開発に取り組み始めた。
　　　　　　　　しかし開発に困難を極めた
　　　　　　　　そうだ。なぜなら主食とは
　　　　　　　　糖質を含むものなので、糖
　　　　　　　　質を減らすとどうしても味
　　　　　　　　が悪くなり、満足感も減る。
　　　　　　　　また、糖質はつなぎの役割
　　　　　　　　を果たしているため、形状
　　　　　　　　を保つのも難しくなる。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　
　　　　　　　　 話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載　6
　　　　　　　　毎食用意不可能
　　　　　　　　「健康にいい食事というの
　　　　　　　　は、いわゆる『一汁一菜』
　　　　　　　　に副食を加えた献立。しか
　　　　　　　　し働いている現代人が、毎
　　　　　　　　食用意するのは不可能に近
　　　　　　　　いですよね。自分自身、以
　　　　　　　　前の会社で働いていたとき
　　　　　　　　は単身だったこともあり、
　　　　　　　　どうしてもコンビニや外食
　　　　　　　　が多くなっていました。そ
　　　　　　　　の結果、健康診断の数値も
　　　　　　　　年々悪くなっていったんで
　　　　　　　　す。自分のためにも、この
　　　　　　　　状況を変える必要があると
　　　　　　　　感じました」（ベースフー
　　　　　　　　ド代表取締役の橋本舜氏）
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載　5
　　　　　　　　開発のきっかけは

　　　　　　　　コロナを背景とした健康へ
　　　　　　　　の意識の高まりも受け、現
　　　　　　　　在までに4000万袋以上を販
　　　　　　　　売、取り扱い実店舗も全国
　　　　　　　　で9500店舗以上に広がって
　　　　　　　　いる。まず、なぜこのよう
　　　　　　　　な食品を開発することにな
　　　　　　　　ったのだろうか。開発者で
　　　　　　　　もあるベースフード代表取
　　　　　　　　締役の橋本舜氏はもともと
　　　　　　　　食事に関しても栄養に関し
　　　　　　　　ても門外漢だという。しか
　　　　　　　　し自分自身が必要性を強く
　　　　　　　　感じたことが、開発のきっ
　　　　　　　　かけになったそうだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 話題の完全栄養食品　
                              開発の紆余屈折　  連載　4
　　　　　　　　1食で1/3栄養素摂取出来る
　　　　　　　　ベースフードは2016年のク
　　　　　　　　ラウドファンディングでの
　　　　　　　　取り扱いからスタートし、
　　　　　　　　今はパン、パスタ、クッキ
　　　　　　　　ーなど3カテゴリー12種類
　　　　　　　　をラインナップ。公式オン
　　　　　　　　ラインストアのほか、コン
　　　　　　　　ビニやドラッグストアなど
　　　　　　　　で販売している。パンなら
　　　　　　　　袋から出してそのまま、パ
　　　　　　　　スタも1～2分ゆでてソース
　　　　　　　　をかけるだけと簡単に食べ
　　　　　　　　られ、1食で1日に必要な栄
　　　　　　　　養素の3分の1を摂取できる。
　　　　　　　　糖質は一般のものに比べ約
　　　　　　　　30％低減、合成保存料や合
　　　　　　　　成着色料不使用という。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　  話題の完全栄養食品　
                               開発の紆余屈折　  連載　3
　　　　　　　　 日清食品も参入

　　　　　　　　ブームの先駆けとなったの
　　　　　　　　は2016年4月に設立された
　　　　　　　　フードテックベンチャー、
　　　　　　　　ベースフード。そのほかに
　　　　　　　　も完全栄養食と銘打った商
　　　　　　　　品は数多く出回っており、
　　　　　　　　日清食品など大手の食品会
　　　　　　　　社も参入してきている。カ
　　　　　　　　ラダにいいと言っても、味
　　　　　　　　はどうなのか。そして完全
　　　　　　　　栄養食さえ食べていれば健
　　　　　　　　康を維持できるのだろうか。
　　　　　　　　今回、完全栄養食にまつわ
　　　　　　　　るさまざまな疑問について、
　　　　　　　　ベースフードに取材した。

BASE PASTA フェットチーネ。オリジナルソースを
組み合わせても、市販のソースを組み合わせても
よい。そのほか焼きそばなどにもアレンジできる
BASE PASTA アジアンもラインナップ
（写真：ベースフード）

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　new
                             開発の紆余屈折　  連載　2
　　　　　　　　完全栄養食品に注目が

　　　　　　　　「健康」は現代人の最大の
　　　　　　　　関心事。そして食事は休息
　　　　　　　　や運動と並んで、健康の基
　　　　　　　　礎となる重要な営みだ。し
　　　　　　　　かし現代人にとって、健康
　　　　　　　　によい食事をとり続けるの
　　　　　　　　は至難の業である。そうし
　　　　　　　　た食事には時間、金銭面で
　　　　　　　　のコストがかかるためだ。
　　　　　　　　また、栄養に関しての知識
　　　　　　　　が不足していたり、カロリ
　　　　　　　　ーが高くおいしいものを食
　　　　　　　　べすぎてしまいがちなのも、
　　　　　　　　健康的な食生活を阻む要因
　　　　　　　　だろう。しかし今、この「
　　　　　　　　健康な食生活を送るのは難
　　　　　　　　しい」という常識も変わり
　　　　　　　　始めているのかもしれない。
　　　　　　　　というのも、三大栄養素の
　　　　　　　　ほか、ビタミンやミネラル、
　　　　　　　　食物繊維など、必要な栄養
　　　　　　　　素がとれる「完全栄養食」
　　　　　　　　が注目を集めているためだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　話題の完全栄養食品　
                             開発の紆余屈折　新連載　1

1食分で1日に必要な必須栄養素の3分の1がとれる完
全栄養食、「ベースフード」。2017年の発売以降こ
れまでに4000万袋以上を販売。宇宙食のような味気
ない食品を想像するが、例えばパンは一般のものと
比べ味が劣るということはない。写真は左から時計

回りに、BASE BREADカレー、メープル、チョコレ

ート（撮影：梅谷秀司）

　　　　　　　　圓岡志摩フリーライター
　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 new
　　　　　　　　ロボの実力は　最終回　19
　　　　　　　　掃除ロボ大手2社が検討中

　　　　　　　　掃除ロボットのヴィゴーは、
　　　　　　　　中国では1000台程度の導入
　　　　　　　　実績があり、深センを中心
　　　　　　　　に駐車場や公園などで稼働
　　　　　　　　しているという。中国では、
　　　　　　　　5Gの通信環境で動作してい
　　　　　　　　るそうだ。「日本での導入
　　　　　　　　実績はまだありませんが、
　　　　　　　　現在、大手2社が導入を検
　　　　　　　　討しています。1つは、団
　　　　　　　　地と団地の間の通路を掃除
　　　　　　　　する用途、もう 1つは納品
　　　　　　　　前の自動車の保管場所（野
　　　　　　　　外）を掃除する用途です。
 　　　　　　　　22年中に国内で導入され
　　　　　　　　ることを期待しています」
　　　　　　　　（岸本氏）
 　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　18
　　　　　　　　導入が進まないワケ

　　　　　　　　導入が進まない理由として、
　　　　　　　　「大手では接客面でのホス
　　　　　　　　ピタリティが失われてしま
　　　　　　　　う、顧客に動揺を与えてし
　　　　　　　　まうといった体験価値の懸
　　　　　　　　念があり、中小ではコスト
　　　　　　　　的に厳しいという声がある。
　　　　　　　　根本的にロボットの認知が
　　　　　　　　低いのも課題だ」と露木氏。
　　　　　　　　現状の製品は、飲食店の制
　　　　　　　　服を装うなど外観のカスタ
　　　　　　　　マイズはできても、コミュ
　　　　　　　　ニケーションに独自性を持
　　　　　　　　たせるようなカスタマイズ
　　　　　　　　はできない。今後の国内外
　　　　　　　　の普及状況とともに、機能
　　　　　　　　の進化も気になるところだ。
　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　17
　　　　　　　　多くの企業が導入検討段階

　　　　　　　　食べ放題フロアでは、最高
　　　　　　　　で1日5000皿分を配膳して
　　　　　　　　おり、アルバイト社員の採
　　　　　　　　用や教育にかかるコストや
　　　　　　　　時間の削減、顧客の体験価
　　　　　　　　値の創出に期待があるよう
　　　　　　　　です。現状、配膳ロボット
　　　　　　　　への問い合わせとともに、
　　　　　　　　実装されていない機能への
　　　　　　　　リクエストが増えています
　　　　　　　　が、多くの企業は導入を検
　　　　　　　　討している段階のようです
　　　　　　　　」（露木氏）

マーケティング効果が見込める大型ディスプレイ
付きの配膳ロボット

　　　　　　　　（次回に続く）



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6．サブリース事業 42

サブリースしたいとき 　　　 　
早めの相談が　より　効果的です   　　　　　 

 　　

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　　　　　　　　ガストが導入する配膳 new
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　16
　　　　　　　　中国は大手日本はこれから

　　　　　　　　配膳ロボットの普及具合を
　　　　　　　　尋ねてみると、中国では海
　　　　　　　　底撈火鍋、呷哺呷哺（Xiab
　　　　　　　　u Xiabu）の2つの大手火鍋
　　　　　　　　チェーン店、重慶江北国際
　　　　　　　　空港、自動車メーカー・B
　　　　　　　　YDのディーラー店舗、シェ
　　　　　　　　ラトンホテルなど、大手企
　　　　　　　　業を中心に少しずつ導入が
　　　　　　　　広がっているという。一方、
　　　　　　　　日本での普及は、まだまだ
　　　　　　　　これからのようだ。「日本
　　　　　　　　では、横浜中華街の中国料
　　　　　　　　理店、招福門でキーンオン
　　　　　　　　・ロボティクスのT5という
　　　　　　　　製品を2台、導入した実績
　　　　　　　　があります。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　15
　　　　　　　　人の手がいる4つの作業
　　　　　　　　「オペレーションにおいて、
　　　　　　　　人の手が必要となる作業は4
　　　　　　　　つのみです。1つ目は、指定
　　　　　　　　した場所の環境データを取る
　　　　　　　　マッピングの作業（初回のみ
　　　　　　　　）、2つ目は充電、3つ目は本
　　　　　　　　体のカートにたまったゴミの
　　　　　　　　処分、4つ目は大雨や大雪の
　　　　　　　　ときに遠隔で機械を停止させ
　　　　　　　　ることです。ただし、天気は
　　　　　　　　ある程度予想できますし、充
　　　　　　　　電やゴミ捨ても事前に済ませ
　　　　　　　　ておけば、基本的に作業中に
　　　　　　　　関与する必要はありません」
　　　　　　　　（岸本氏）
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　１４
　　　　　　　　人の６倍の速度で処理できる

　　　　　　　　自動運転の精度が高く、日本
　　　　　　　　向け製品は1台につきライダ
　　　　　　　　ーを 2  台搭載しているため、
　　　　　　　　360 度の方向で100メートル
　　　　　　　　先にいる障害物を検知できる。
　　　　　　　　障害物が危険な位置に入って
　　　　　　　　くると、一旦停止したあと自
　　　　　　　　動で動きを切り替え、うまく
　　　　　　　　回避するそうだ。指定場所の
　　　　　　　　掃除が終わると、自動で待機
　　　　　　　　場所に戻りスイッチがオフと
　　　　　　　　なる。大雪、大雨といった悪
　　　　　　　　天候時を除き、完全に放置し
　　　　　　　　ておいても問題ないと断言で
　　　　　　　　きるほど安全に使用できると
　　　　　　　　いう。実証実験を通して、人
　　　　　　　　間が掃除する場合に比べて6
　　　　　　　　倍早いという結果が出ている
　　　　　　　　そうだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　13
　　　　　　　　2022オリンピックに導入

　　　　　　　　「ブラシを回転させて掃除
　　　　　　　　をするのですが、砂や砂利、
　　　　　　　　小さな紙ゴミから新聞紙、
　　　　　　　　落ち葉などは問題なく吸い
　　　　　　　　込みます。実証実験では、
　　　　　　　　手のひらの2倍ほどの木の
　　　　　　　　板も砕きながら回収できま
　　　　　　　　した。屋内なら広々とした
　　　　　　　　展示場や空港、屋外なら公
　　　　　　　　園のアスファルトや駐車場
　　　　　　　　などで利用できます。まだ
　　　　　　　　実証実験中ですが、団地が
　　　　　　　　並ぶ私有地の通路も活用で
　　　　　　　　きそうです」（テクトレ
　　　　　　　　掃除ロボット営業担当 岸本
　　　　　　　　佳大氏）

ヴィゴーは、北京2022オリンピックの会場でも導入された。

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　12
　　　　　　　　屋内外の自動掃除ロボット

　　　　　　　　もう1つ、注目したい中国
　　　　　　　　製ロボットが、実用的な自
　　　　　　　　動運転技術に定評がある「
　　　　　　　　智行者」が開発した、屋内
　　　　　　　　外兼用のレベル4自動運転
　　　　　　　　業務用掃除ロボット・ヴィ
　　　　　　　　ゴーだ。

悪天候時を除き遠隔操作が必要なく、完全に自動運転で作動する
業務用掃除ロボット・ヴィゴー

　　　　　　　　事前に、周辺環境を覚える
　　　　　　　　ためのマッピングという作
　　　　　　　　業が必要だが、一度データ
　　　　　　　　をダウンロードすれば、ほ
　　　　　　　　ぼ自動で道路や通路上の掃
　　　　　　　　除、ゴミ収集、水巻き、消
　　　　　　　　毒剤や融雪剤の散布などを
　　　　　　　　行える。テクトレ社によれ
　　　　　　　　ば、屋外で使えるレベル4
 　　　　　　　　自動運転業務用掃除ロボ
　　　　　　　　ットは世界初の製品だとい
　　　　　　　　う。使用時は4G以上のWi
　　　　　　　　-Fi接続が必要となる。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　11
　　　　　　　　回転率の向上に寄与

　　　　　　　　同グループでは、既出の火
　　　　　　　　鍋店と同様に、客が自ら皿
　　　　　　　　を受け取るスタイルで配膳
　　　　　　　　ロボットを活用している。
　　　　　　　　豊かな表情と親しみやすい
　　　　　　　　会話を得意とする「ベラボ
　　　　　　　　ット」を導入したことで、
　　　　　　　　客からは好意的な意見が多
　　　　　　　　く、また非接触でのサービ
　　　　　　　　ス提供もコロナ禍で支持を
　　　　　　　　得ているそうだ。加えて、
　　　　　　　　効率化の面でもメリットが
　　　　　　　　あったという。「待ち時間
　　　　　　　　を解消し、行き届いたサー
　　　　　　　　ビスを実現することで、回
　　　　　　　　転率向上によるピークタイ
　　　　　　　　ムの客数増につながってい
　　　　　　　　ます。当社では、配膳ロボ
　　　　　　　　ット導入後もスタッフ数は
　　　　　　　　削減しておりません。人と
　　　　　　　　ロボットの協働により生産
　　　　　　　　性が向上し、ピークタイム
　　　　　　　　の客数が増えたことにより、
　　　　　　　　人件費率が削減しています
　　　　　　　　」（すかいらーくグループ
　　　　　　　　広報担当者）
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　10
　　　　　　　　多様な人材が活躍できる場

　　　　　　　　ITを活用しながら多様な人
　　　　　　　　財が活躍できる環境をつく
　　　　　　　　っていくことが、採用難と
　　　　　　　　いう長期的な社会課題への
　　　　　　　　迅速な対応策となり、高品
　　　　　　　　質なテーブルサービスレス
　　　　　　　　トランの提供につながると
　　　　　　　　期待しています」（すかい
　　　　　　　　らーくグループ 広報担当者）

すかいらーくグループが導入したベラボット
（写真は中国の火鍋店にて）

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　 9
　　　　　　　　導入目的は職場環境の改善

　　　　　　　　22 年1 月末までに340台の
　　　　　　　　配膳ロボットを導入したす
　　　　　　　　かいらーくグループは、人
　　　　　　　　とロボットの協働によるサ
　　　　　　　　ービスの充実と働きやすい
　　　　　　　　環境づくりを目的に、導入
　　　　　　　　を決めたという。「料理や
　　　　　　　　下げ物の運搬など、ロボッ
　　　　　　　　トがフロアでの接客業務を
　　　　　　　　担うことで、人による接客
　　　　　　　　品質やクレンリネス（清潔
　　　　　　　　で衛生的な状態）の向上を
　　　　　　　　図りたい、また、運搬業務
　　　　　　　　の作業軽減により、シニア
　　　　　　　　スタッフにも優しい職場環
　　　　　　　　境を実現したいと考えまし
　　　　　　　　た。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　 8
　　　　　　　　5年リースで月5万円ほど

　　　　　　　　コストについては、キーン
　　　　　　　　オン・ロボティクスの代表
　　　　　　　　的な製品「T1ライダー版」
　　　　　　　　（天井のタグ付け必要なし
　　　　　　　　）は、一括購入で260万円。
　　　　　　　　プードゥ・ロボティクスの
　　　　　　　　猫型の配膳ロボット「ベラ
　　　　　　　　ボット」は、一括購入で29
　　　　　　　　1万5000円となる。テクト
　　　　　　　　レ社の場合、一括購入のほ
　　　　　　　　かにリース会社を通じたリ
 　　　　　　　　ース契約も可能で、例えば
　　　　　　　　5年契約で月に5万円前後か
　　　　　　　　らの支払いとなる。契約形
　　　　　　　　態はファイナンスリースと
　　　　　　　　呼ばれるもので、支払いを
　　　　　　　　終えると所有権がリース会
　　　　　　　　社からユーザーに移行する。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　 7
　　　　　　　　ロボットと衝突少ない

中国の火鍋店に導入されたロボットの様子

　　　　　　　　露木氏の話では、この火鍋
　　　　　　　　店のように混雑していない
　　　　　　　　時間帯に利用するケースは
　　　　　　　　少なく、むしろ混雑時間帯
　　　　　　　　に投入することで、賃金が
　　　　　　　　高くなりやすい短時間のパ
　　　　　　　　ート雇用などを減らせると
　　　　　　　　いった効果が見込まれまる
　　　　　　　　という。障害物センサーに
　　　　　　　　より、多少混み合っていて
　　　　　　　　もロボットと客や従業員が
　　　　　　　　衝突する心配は、それほど
　　　　　　　　ないようだ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　 6
　　　　　　　　中国本場では

　　　　　　　　日本では導入実績が少ない
　　　　　　　　こともあり、中国の飲食店
　　　　　　　　でのオペレーションを聞い
　　　　　　　　てみた。人気のチェーン火
　　　　　　　　鍋店「海底撈火鍋」では、
　　　　　　　　比較的混雑していない平日
　　　　　　　　の午前中や深夜帯に利用し
　　　　　　　　ているとのこと。同店では
　　　　　　　　店員がサーブするのではな
　　　　　　　　く、客が自ら皿を受け取る
　　　　　　　　スタイルだ。「質問に対し
　　　　　　　　て応答できる音声の種類が
　　　　　　　　少ないことは課題ですが、
　　　　　　　　配膳のサポートという視点
　　　　　　　　では十分な機能を備えてい
　　　　　　　　ます。従業員は手が空いた
　　　　　　　　時間に新しい仕事を覚える
　　　　　　　　ことができて、成長スピー
　　　　　　　　ドが上がっていると感じま
　　　　　　　　す」（火鍋店のスタッフ）
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　 5
　　　　　　　　役割は「配膳」「下げ物」

　　　　　　　　配膳ロボットが担うのは、
　　　　　　　　大きく「配膳」と「下げ物」
　　　　　　　　（食べ終わった皿の片付け）
　　　　　　　　の2つ。配膳では、棚に料理
　　　　　　　　を乗せて席番号などを指定す
　　　　　　　　ると、指定席まで自走する。
　　　　　　　　この際、ロボットの棚から客
　　　　　　　　が自ら皿を受け取る場合と、
　　　　　　　　従業員が棚から皿を取って客
　　　　　　　　に提供する場合がある。「日
　　　　　　　　本の飲食店の場合、他国より
　　　　　　　　接客を大事にする傾向が強い
　　　　　　　　ため、ロボットに配膳をさせ
　　　　　　　　て、従業員が皿をテーブルに
　　　　　　　　乗せるというオペレーション
　　　　　　　　が多いように思います。ただ
　　　　　　　　し、ロボットの効率性を最大
　　　　　　　　化するなら、お客さんに自ら
　　　　　　　　皿を受け取ってもらうのが良
　　　　　　　　いですね」（テクトレ 配膳
　　　　　　　　ロボット営業担当 露木悠一
 　　　　　　　　郎氏）
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　 4
　　　　　　　　数時間でマッピング作業

　　　　　　　　すかいらーくグループが導
　　　　　　　　入するBellaBot（ベラボッ
　　　　　　　　ト）は、ディスプレイが猫
　　　　　　　　の顔になっており、親しみ
　　　　　　　　やすい会話ができるほか、
　　　　　　　　新型ライダーの採用など機
　　　　　　　　能性が高い特徴も。耳に触
　　　　　　　　れると、表情を変えながら
　　　　　　　　「くすぐったいにゃ」「耳
　　　　　　　　を触らないで、なでなでし
　　　　　　　　て」などと会話するため、
　　　　　　　　子どもにも喜ばれそうだ。
　　　　　　　　両社の製品とも、日本に多
　　　　　　　　い小型の店舗でも使いやす
　　　　　　　　いよう、スリム設計のもの
　　　　　　　　が多い。最新版の製品は、
　　　　　　　　天井に位置情報を検知する
　　　　　　　　ためのタグを貼り付けなく
　　　　　　　　とも、使用前に数時間ほど
　　　　　　　　のマッピング作業をするだ
　　　　　　　　けで、すぐに自律走行でき
　　　　　　　　るものが増えているそうだ。
　　　　　　　　一方、天井へのタグ付けが
　　　　　　　　必要な製品は、事前準備に
　　　　　　　　丸1日ほどかかる。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　 3
　　　　　　　　用途多彩ロボット

　　　　　　　　すかいらーくグループでの
　　　　　　　　導入実績を持つロボットメ
　　　　　　　　ーカー、プードゥ・ロボテ
　　　　　　　　ィクスでは、複数の配膳ロ
　　　　　　　　ボットやビル内配送ロボッ
　　　　　　　　ト、消毒ロボットを扱う。
　　　　　　　　同社の配膳＆案内ロボット
　　　　　　　　KettyBot（ケティーボット）
　　　　　　　　は、大型のディスプレイと
　　　　　　　　案内機能を備えており、新
　　　　　　　　商品などのマーケティング
　　　　　　　　にも利用できる。

大
大型ディスプレイを備えるケティーボット（右から2番目）、
コミュニケーション機能が高い猫型のベラボット（左から
2番目）

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　　連載　 2
　　　　　　　　配膳ロボット世界最大手
　　　　　　　　配膳ロボットの世界最大手
　　　　　　　　といわれるキーンオン・ロ
　　　　　　　　ボティクスでは、配膳ロボ
　　　　　　　　ットを中心に、案内ロボッ
　　　　　　　　ト、ホテル用ロボット、消
　　　　　　　　毒ロボットも取り扱う。代
　　　　　　　　表的な製品である「T1」は
　　　　　　　　、Lidar（ライダー）、  3D
　　　　　　　　カメラ、深度センサーなど
　　　　　　　　のマルチセンサー融合技術
　　　　　　　　により複雑な屋内環境でも
　　　　　　　　安定して作動し、最高10時
　　　　　　　　間稼働するという。　「T1
　　　　　　　　」は、単に料理を運ぶだけ
　　　　　　　　でなく、状況を判断して喜
　　　　　　　　怒哀楽を表情で表現したり、
　　　　　　　　音声で声かけをしたりもす
　　　　　　　　る。さらに、棚に付いた赤
　　　　　　　　外線センサーにより、料理
　　　　　　　　の受け渡しが終わると自動
　　　　　　　　的にスタート地点に戻るほ
　　　　　　　　か、額をタッチすると素早
　　　　　　　　く定位置に戻る機能もある。
　　　　　　　　（次回にづづく）

　　　　　　　　ガストが導入する配膳 
　　　　　　　　ロボの実力は　新連載　 1

　　　　　　　　2021年10月、すかいらーく
　　　　　　　　グループは、全国2000店舗
　　　　　　　　に中国の大手ロボットメー
　　　　　　　　カー「Pudu Robotics」（プ
　　　　　　　　ードゥ・ロボティクス）の
　　　　　　　　配膳ロボットを導入すると
　　　　　　　　発表した。22年1月末現在で、
　　　　　　　　340台（しゃぶ葉220台、ガ
　　　　　　　　スト120台）まで導入が進ん
　　　　　　　　でいるそうだ。ほかにも中国
　　　　　　　　には、配膳ロボットの世界最
　　　　　　　　大手といわれる「Keenon Ro
　　　　　　　　botics」（キーンオン・ロボ
　　　　　　　　ティクス）や、世界初となる
　　　　　　　　屋外で使えるレベル4自動運
　　　　　　　　転業務用掃除ロボット・vig
　　　　　　　　go（ヴィゴー）を発売する
　　　　　　　　「智行者」（ちぎょうしゃ）
　　　　　　　　など、世界のロボット業界
　　　　　　　　を牽引する企業がある。

フードゥ・ロボティクス社の配膳ロボットが飲食店で
配膳する様子

　　　　　　　            　小林香織　ITmedia
                              (今回新連載です）


　　　　　　　　繊維業界の危機　　　new
　　　　　　　　を救った革命　最終回　17
　　　　　　　　今も昔も現場が大事

　　　　　　　　また、同世代の経営者たち
　　　　　　　　との出会いも刺激になった。
　　　　　　　　「名だたる企業の社長の皆
　　　　　　　　さんと出会い、それが縁で、
　　　　　　　　今もダイキンや富士フイル
　　　　　　　　ムホールディングスの社外
　　　　　　　　取締役をやらせてもらって
　　　　　　　　います。そうやって外を知
　　　　　　　　ることができたのも大きい」
　　　　　　　　自らの手で革命を起こし、
　　　　　　　　セーレンを世界に通ずる企
　　　　　　　　業にした川田氏の功績は計
　　　　　　　　り知れない。他方で、600
　　　　　　　　0人を超えるような大会社
　　　　　　　　になると、経営トップと社
　　　　　　　　員との間に距離ができてし
　　　　　　　　まうのが一般的である。た
　　　　　　　　だし、川田氏にとっては今
　　　　　　　　も昔も変わらず、最も大事
　　　　　　　　にしているのが「現場」。
　　　　　　　　末端の社員と気さくに会話
　　　　　　　　をしたり、彼ら、彼女らの
　　　　　　　　意見に積極的に耳を傾けた
　　　　　　　　りすることは当たり前にあ
　　　　　　　　るそうだ。
　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　16
　　　　　　　　向上心と親の教育

　　　　　　　　川田氏は常に新しいことへ
　　　　　　　　の挑戦にこだわる。このモ
　　　　　　　　チベーションとは何なのか。
　　　　　　　　幼少期から好奇心は旺盛だ
　　　　　　　　ったと語るが、親の影響も
　　　　　　　　大きいようだ。「われわれ
　　　　　　　　が育った環境は貧しかった。
　　　　　　　　社会全体もこんなに裕福で
　　　　　　　　はありませんでした。常に
　　　　　　　　向上心を持ちながら、勉強
　　　　　　　　なり仕事なりをしないとい
　　　　　　　　けないと言われてきました。
　　　　　　　　そう考えると、一番大きい
　　　　　　　　のは親の教育かもしれませ
　　　　　　　　んね。それは厳しかったで
　　　　　　　　すよ」
　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　15
　　　　　　　　中心を非衣料に

　　　　　　　　1972年には染色加工が同社
　　　　　　　　の売上高の97.3％を占めて
　　　　　　　　いた。川田氏の社長就任時
　　　　　　　　にもまだ51％あったが、2
　　　　　　　　021年度はわずか6.0％に。
　　　　　　　　衣料事業の減少も顕著だ。
　　　　　　　　社長就任時は非衣料ビジ
　　　　　　　　ネスの割合がまだ40％だ
　　　　　　　　ったが、現在は83％と倍
　　　　　　　　以上に増えている。加え
　　　　　　　　て、全体売り上げは社長
　　　　　　　　就任時の約500億円から
　　　　　　　　1000億円超えになった。
　　　　　　　　日本の繊維業界は、199
　　　　　　　　1年の12.4兆円をピーク
　　　　　　　　に、2018年には3.8兆円
　　　　　　　　まで激減しているが、
　　　　　　　　セーレンの業績はそれと
　　　　　　　　反比例する。これは、あ
　　　　　　　　の時の川田氏の経営判断
　　　　　　　　が間違いでなかったこと
　　　　　　　　を証明する。もしセーレ
　　　　　　　　ンが旧態依然としたビジ
　　　　　　　　ネスモデルに固執し続け
　　　　　　　　ていたら、果たしてどう
　　　　　　　　なっていただろうか。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　14
　　　　　　　　ITは生き残るためのテーマ

　　　　　　　　「まだコンピュータが世に
　　　　　　　　出始めたころで、ITという
　　　　　　　　言葉はあったけど、一般的
　　　　　　　　ではありませんでした。た
　　　　　　　　だ、会社の将来を見通した
　　　　　　　　とき、コンピュータを経営
　　　　　　　　にどう取り入れていくのか
　　　　　　　　が、生き残るためのテーマ
　　　　　　　　だと思ったわけです。あと
　　　　　　　　は、当時、富士通の社長だ
　　　　　　　　った山本（卓眞）さんなど
　　　　　　　　の影響もありましたね。彼
　　　　　　　　らと話をしていて、ITの時
　　　　　　　　代になってくるのかなとい
　　　　　　　　う予感はありました」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　13
　　　　　　　　当時ITを唱える経営者少数

　　　　　　　　バブル景気のころ、多くの
　　　　　　　　日本企業が不動産など本業
　　　　　　　　とは無関係なものに投資す
　　　　　　　　る中、セーレンはビスコテ
　　　　　　　　ックス構築のために 200億
　　　　　　　　円もの費用を注ぎ込んだ。

ピスコテックスの工場内部（写真提供：セーレン）

　　　　　　　　ところで、あの当時、ITを
　　　　　　　　唱える日本の経営者はそう
　　　　　　　　多くなかった。きっかけは
　　　　　　　　何だったのか。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　12

　　　　　　　ITに対する先見の明

　　　　　　　　また、この革命を支えたの
　　　　　　　　がITだった。30年前に作り
　　　　　　　　上げた「Viscotecs（ビスコ
　　　　　　　　テックス）」というシステ
　　　　　　　　ムは、現在もセーレンの製
　　　　　　　　品開発に欠かせない大黒柱
　　　　　　　　となっている。ビスコック
　　　　　　　　スとは、小ロット、短納期、
　　　　　　　　カスタマイズなどを実現し、
　　　　　　　　「ほしいものを・ほしいと
　　　　　　　　きに・ほしいだけ」作るこ
　　　　　　　　とができる独自のデジタル
　　　　　　　　プロダクションシステムの
　　　　　　　　こと。例えば、世界に1着
　　　　　　　　だけのオーダーメイドなど
　　　　　　　　も可能である。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　11
　　　　　　　　繊維のコア技術を応用

　　　　　　　　一貫生産体制を築いたこと
　　　　　　　　で、繊維のコア技術をさま
　　　　　　　　ざまな分野に応用できるよ
　　　　　　　　うになった。代表例が、全
　　　　　　　　社売り上げの約6割を占め
　　　　　　　　るほどの稼ぎ頭となってい
　　　　　　　　る車輌資材事業だ。カーシ
　　　　　　　　ートの表皮材をはじめ、加
　　　　　　　　飾部品、エアバックなどの
　　　　　　　　企画、製造、販売を行う。
　　　　　　　　同事業で開発された合成皮
　　　　　　　　革の新素材「QUOLE」は本
　　　　　　　　革の4倍の耐久性、2分の1
　　　　　　　　の軽さという機能性の高さ
　　　　　　　　が自動車メーカーなどから
　　　　　　　　注目を集め、グローバルで
　　　　　　　　トップシェアを誇る。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　10
　　　　　　　　全内製化、世界で初めて

　　　　　　　　これまで染色加工一本足だ
　　　　　　　　ったセーレンだったが、川
　　　　　　　　田氏はすぐさま整経・製織
　　　　　　　　・編立と、縫製の子会社を
　　　　　　　　設立して事業化した。そし
　　　　　　　　て、一貫生産体制に向けた
　　　　　　　　最後のピースとなる原糸の
　　　　　　　　製造のために、業界内の反
　　　　　　　　発を押し切ってまでもやっ
　　　　　　　　てのけたのが、2005年のカ
　　　　　　　　ネボウの繊維事業の買収だ
　　　　　　　　った。「再生不可能という
　　　　　　　　レッテルを貼られていた会
　　　　　　　　社を引き取るわけですから
　　　　　　　　、社内外とも大反対でした。
　　　　　　　　繊維業界のトップ企業の社
　　　　　　　　長からは『まったく可能性
　　　　　　　　のない会社。これは国に任
　　　　　　　　せてつぶそう』とまで言わ
　　　　　　　　れました。しかし、セー
　　　　　　　　レンはプロセス産業から抜
　　　　　　　　け出し、糸から最終の縫製
　　　　　　　　まで全工程を内製化しない
　　　　　　　　と生き残れないと考えてい
　　　　　　　　ました。繊維業界では非常
　　　　　　　　識で、頭が狂ったんじゃな
　　　　　　　　いかと散々言われましたよ。
　　　　　　　　でも、一貫生産体制は夢で
　　　　　　　　したし、結果的にこれが最
　　　　　　　　大の武器になりました。繊
　　　　　　　　維産業において全てを内製
　　　　　　　　化できるのは世界でもセー
　　　　　　　　レンだけです」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　9
　　　　　　　　一貫体制の確立目指す

　　　　　　　　中心となったのが、ビジネ
　　　　　　　　スモデルの転換である。既
　　　　　　　　に述べたように、細分化さ
　　　　　　　　れた繊維産業の構造そのも
　　　　　　　　のが問題だった。セーレン
　　　　　　　　はそうした分業体制から抜
　　　　　　　　け出し、一貫生産体制の確
　　　　　　　　立を目指した。「分業だと
　　　　　　　　儲からない。われわれが長
　　　　　　　　年やっていた染色加工とい
　　　　　　　　うのは委託なんですよ。自
　　　　　　　　分でものを作ったり、売っ
　　　　　　　　たりしていない会社だった
　　　　　　　　わけです。白い生地をお預
　　　　　　　　かりして、この色に染めろ
　　　　　　　　と言われて、言われた色に
　　　　　　　　染めて、お返しして。そう
　　　　　　　　するとお駄賃がもらえる。
　　　　　　　　賃加工であって、売買はな
　　　　　　　　い」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　８　　　
　　　　　　　　５つの経営戦略

　　　　　　　　社長になった川田氏が取り
　　　　　　　　組んだことは、繊維産業か
　　　　　　　　らの脱却。それを実現する
　　　　　　　　ため、5つの経営戦略——
　　　　　　　　「ビジネスモデルの転換」
　　　　　　　　「非衣料・非繊維化」「IT
　　　　　　　　化」「グローバル化」「企
　　　　　　　　業体質の変革」を打ち出し
　　　　　　　　た。

川田氏が社長就任後に打ち出した5つの経営戦略｝

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　7
　　　　　　　　異端児からトップに

　　　　　　　　こうした状況に前々から警
　　　　　　　　鐘を鳴らしていたのが川田
　　　　　　　　氏だった。上記のようなこ
　　　　　　　　とを、新卒研修時代、毎日
　　　　　　　　のように実習日誌に書いて
　　　　　　　　は上司に楯突いた結果、会
　　　　　　　　社の怒りを買う。研修終了
　　　　　　　　後、大卒社員は基本的に本
　　　　　　　　社勤務となる中で、一人だ
　　　　　　　　け工場配属という左遷人事
　　　　　　　　を食らった。ただ、川田氏
　　　　　　　　には信念があった。「ある
　　　　　　　　べき姿というか、正義感と
　　　　　　　　いうか、そういう思いは昔
　　　　　　　　から常に持っていましたね」
　　　　　　　　以降も挫（くじ）けること
　　　　　　　　なく、思ったことを堂々と
　　　　　　　　口にするなど、“異端児”ぶ
　　　　　　　　りは健在だった。後年、社
　　　　　　　　長の白羽の矢が立ったこと
　　　　　　　　は、周囲だけでなく川田氏
　　　　　　　　自身も青天の霹靂（へきれ
　　　　　　　　き）だったと回想する。た
　　　　　　　　だ、経営トップの座につい
　　　　　　　　たことで、いかんなく力が
　　　　　　　　発揮されるようになった。
　　　　　　　　それがセーレンの革命につ
　　　　　　　　ながっていく。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　6
　　　　　　　　繊維業は農業だった
　　　　　　　　「繊維業は、産業というよ
　　　　　　　　りは農業だったんです。綿、
　　　　　　　　麻、絹などを 1 年かけて収
　　　　　　　　穫して、1  年がかりで売れ
　　　　　　　　るかどうか分からないもの
　　　　　　　　を作る。農業ですから仕事
　　　　　　　　も分業。製糸、染色、縫製、
　　　　　　　　問屋と全部分断していて、
　　　　　　　　プロセスごとに業界が成り
　　　　　　　　立っていました。われわれ
　　　　　　　　はその一つにすぎず、トー
　　　　　　　　タル的に儲（もう）けは増
　　　　　　　　えません。納期は曖昧で、
　　　　　　　　工程が細分化されているた
　　　　　　　　め品質管理ができない。問
　　　　　　　　題が起きてもどこが原因か
　　　　　　　　分からないなんて、これは
　　　　　　　　産業ではないですよ。繊維
　　　　　　　　業界で生きている分にはい
　　　　　　　　いけど、異業種ではこんな
　　　　　　　　非常識なビジネスは通用し
　　　　　　　　ません」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　5
　　　　　　　　2つのショックで斜陽産業に

　　　　　　　　ところが、それに前後して、
　　　　　　　　繊維産業に暗雲立ち込める
　　　　　　　　“事件”が起きる。71年のニ
　　　　　　　　クソン・ショック、73年お
　　　　　　　　よび78年のオイルショック、
　　　　　　　　85年のプラザ合意による円
　　　　　　　　高などによって、繊維の輸
　　　　　　　　出は大打撃を受ける。長ら
　　　　　　　　く日本の経済を支えた繊維
　　　　　　　　は一気に斜陽産業へと転落
　　　　　　　　した。当然のように、セー
　　　　　　　　レンの売り上げもつるべ落
　　　　　　　　としに。「71年から87年ま
　　　　　　　　での16年間は、これまでの
　　　　　　　　資産で食いつないでいた状
　　　　　　　　態でした」と川田氏は振り
　　　　　　　　返る。しかし、人間という
　　　　　　　　のは一度味わった成功体験
　　　　　　　　から抜け出せない。セーレ
　　　　　　　　ンの経営幹部をはじめ、ほ
　　　　　　　　とんどの社員は危機意識を
　　　　　　　　持たず、これまでの仕事の
　　　　　　　　やり方を踏襲した。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　４
　　　　　　　　ガチャ万景気で賑わう
　　　　　　　　明治時代以降、繊維産業そ
　　　　　　　　のものも日本の基幹産業と
　　　　　　　　して発展。1950年代初頭ま
　　　　　　　　では輸出額の約半数を繊維
　　　　　　　　が占めるほどだった。工場
　　　　　　　　で織機をガチャンと 1回動
　　　　　　　　かすたびに万の金がもうか
　　　　　　　　るという「ガチャマン景気
　　　　　　　　」真っ只中のそのころ、福
　　　　　　　　井経済も繊維によって大い
　　　　　　　　に潤った。福井市内には数
　　　　　　　　百人もの芸妓が在籍し、歓
　　　　　　　　楽街では毎晩のように札束
　　　　　　　　が飛び交う光景が広がって
　　　　　　　　いたという。セーレンも業
　　　　　　　　績をぐんぐん伸ばし、73年
　　　　　　　　には東証・大証ともに一部
　　　　　　　　上場を果たす。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　３
　　　　　　　　１８８９年の創業

　　　　　　　　川田氏が推し進めた革命の
　　　　　　　　核心に迫る前に、セーレン
　　　　　　　　の歩みについて触れておき
　　　　　　　　たい。　福井市に本社を構
　　　　　　　　えるセーレンの創業は1889
　　　　　　　　年。絹織物を精練（繊維か
　　　　　　　　ら不純物などを取り除くこ
　　　　　　　　と）する会社としてスター
　　　　　　　　トし、途中から染色加工を
　　　　　　　　メインの事業にしていった。
　　　　　　　　福井県は古くから日本有数
　　　　　　　　の繊維の産地として知られ、
　　　　　　　　江戸時代には絹織物業が福
　　　　　　　　井藩の財政を支えた。現在
　　　　　　　　でも合繊長繊維織物につい
　　　　　　　　ては全国で約4割のシェア
　　　　　　　　を持つ。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　　連載　２
　　　　　　　　 ２２年度過去最高売り上げ

　　　　　　　　「100年やってきたので、
　　　　　　　　今までの延長で何とかなる
　　　　　　　　はずだと皆が思っていまし
　　　　　　　　た。古い企業だけに、新し
　　　　　　　　い挑戦や変革に対する抵抗
　　　　　　　　がすごく強かったし、100
　　　　　　　　年続いた仕事を否定するな
　　　　　　　　んて許されないことでした。
　　　　　　　　まだ昔の繊維産業のDNAは
　　　　　　　　社内に残っていますよ。そ
　　　　　　　　れとの戦いは続いています」
　　　　　　　　いくつもの窮地を救い、倒
　　　　　　　　産寸前だったセーレンを再
　　　　　　　　建した川田氏。今回のコロ
　　　　　　　　ナ禍も耐え凌ぎ、2022年度
　　　　　　　　には過去最大となる売上高
　　　　　　　　1250億円を見込む。セーレ
　　　　　　　　ンをここまでの企業に育て
　　　　　　　　てきた川田氏が常に標榜（
　　　　　　　　ひょうぼう）してきたのは、
　　　　　　　　「革命」という二文字だ。
　　　　　　　　「目指したのは改善でも改
　　　　　　　　革でもない。壊して作ると
　　　　　　　　いう革命なのです」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　繊維業界の危機　　　
　　　　　　　　を救った革命　新連載　１

　　　　　　　　流行（はや）り言葉のよう
　　　　　　　　に「イノベーション」「変
　　　　　　　　革」といったフレーズが氾
　　　　　　　　濫している。昨今は、企業
　　　　　　　　経営者だけでなく、国の高
　　　　　　　　官までもが当たり前のよう
　　　　　　　　に口にする。事実、岸田文
　　　　　　　　雄首相の所信表明演説でも、
　　　　　　　　成長戦略の最重要事項とし
　　　　　　　　てイノベーションが掲げら
　　　　　　　　れた。それだけ今の日本に
　　　　　　　　求められていることの表れ
　　　　　　　　なのだろう。一方で、安易
　　　　　　　　に使われるきらいもあって、
　　　　　　　　果たしてこれが本当のイノ
　　　　　　　　ベーションと呼べるものな
　　　　　　　　のかという疑わしい事案も
　　　　　　　　ビジネスの世界には散見さ
　　　　　　　　れる。そうした見地に立っ
　　　　　　　　たとき、総合繊維メーカー
　　　　　　　　大手のセーレンが30年以上
　　　　　　　　前に成し遂げたことは、正
　　　　　　　　真正銘のイノベーションと
　　　　　　　　言っていいだろう。何しろ、
　　　　　　　　それまで100年も続いたビ
　　　　　　　　ジネスモデルを否定し、さ
　　　　　　　　らには繊維業界の常識を壊
　　　　　　　　すことによって業績を飛躍
　　　　　　　　的に伸ばしたのだから。そ
　　　　　　　　の陣頭指揮をとったのが、
　　　　　　　　創業家から経営を託され、
　　　　　　　　当時47歳という若さで社長
　　　　　　　　に就任した川田達男氏（セ
　　　　　　　　ーレン現会長）である。
　　　　　　　　伏見学　Itmedia
                             (今回新連載です）

　　　　　　　　

　　　　　　　　注文後10分で届く　　
　　　　　　　　ダークストア　最終回　1

　　　　　　　　欧米で「Qコマース（クイ
　　　　　　　　ックコマース）」が話題に
　　　　　　　　なっている。注文から  30
　　　　　　　　分以内をメドに日用品など
　　　　　　　　を配達するサービスで、そ
　　　　　　　　の多くは、消費者が立ち入
　　　　　　　　ることができない「ダーク
　　　　　　　　ストア（配達専門店）」で
　　　　　　　　商品を保管している。日本
　　　　　　　　でもQコマースが拡大しつ
　　　　　　　　つあり、各地にダークスト
　　　　　　　　アが続々とオープンしてい
　　　　　　　　るようだ。

通路が狭く、びっしりと商品が配置されているオニゴーの
ダークストア（提供：オニゴー）

　　　　　　　　小林香織　ITmedia
                             (最終回）
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