♂♀の区別、鳴き声の区別等わから無いことだらけのコアジサシです。
資格制度で昇進と昇格とがあるが、間違えやすい。昇格とは序列が上がることで係長から課長へ、課長から部長へ等企業の役職へ上がる昇進とは異なる。資格制度としての昇格は一般的に、現時点の資格に必要な能力要件を満たしていれば、上位資格になることが出来るといういわば卒業方式である。昇格に定員や降格は無い。誰しも勤務経験が長くなれば適用され、年功序列を生んできた原因ともいえる。
一方、昇進は昇格条件に更に適性と定員があるため、入学方式といわれる。従って、昇進できる人数に制限があるため、役職位としての能力や適性があっても、定員に欠員がなければ役職位に昇進できないことに加えて、役職位としての能力や適性を失えば解任させられる。業績の不振の原因を作る、犯罪等に手を染める等人事上の評価は厳しいものがあるが、通常、降格による管理職手当は変更があっても、基本給まで減額されることはなかった。
役職ポストはピラミッド構造をなし、上位へ上がるほど責任は重くなり、管理する職域も広くなる反面、権限が強化するのが普通である。降格に当たっての減俸措置はあっても役職の経験は消すことが出来ないので直近の役職ということになるからであろう。
最近は年功序列制の批判を改善するために導入されてきた目標管理制度がある。目標を管理するのではなく、目標を策定し、その達成を管理することである。重複するが、個人別又はグループ別に毎年その年度の目標を設定し、その達成度によって業績を評価する。個人別に何をするかを明確にし、１年間にどれだけ実績を上げたかを判定できるため、成果重視の人事制度として位置づけられつつある。
数値目標が可能な営業職や、生産数量が測定可能な部署では適用できるが、事務職や、管理職では導入が難しい。評価の仕方も長年の蓄積が丁度その年に開花するなど、一定の成果を得られるまでには期間を要し、１年単位の評価では不十分な面も指摘されている。
実績の相対評価がベースとしてあるが、営業成績の良い者には共通な行動パターンがあることから、その行動パターンを分析し、共有するという動きもある。米国等ではコア・コンピタンスが組織の企業間での競争上の強みとされていて、個人の力をコンピテンシーといい、コンピテンシー訓練などの方法が紹介されている。