■【あたりまえ経営のすすめ】【経営支援編】コンサルタントを知る ４－1－０２ なぜ外部のプロが必要なのか
多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。
世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。
ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。
管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。
ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。
エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。
「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。
では、「あたり前」とは、なんでしょうか？
「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。
あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。
１９７０年代から、半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。
■【経営支援編】第４部 コンサルタントを知る １章 外部ブレインを使いこなせなくて経営者・管理職といえるか
半世紀にわたる経営コンサルタント経験から、いろいろな事を体験し、コンサルティング現場で活かしてきました。
士業・コンサルタントは、経営者・管理職に対して、いろいろな局面からの支援をしていくべきです。そのためには、経営者・管理職の立場も理解をしていなければなりません。
経営者・管理職向けの情報に対して、「俺は、コンサルタントだ。経営者・管理職向けの情報など必要がない」という姿勢でよいのでしょうか。「裏を返せばコンサルティングに通じる」という発想を士業・コンサルタントがしますと、視野が広がると考えています。
士業・コンサルタントも経営者・管理職も、フレキシビリティを持った発想が必要なのですね。
このような視点で、第４部をお届けします。
１章は、コンサルタントとは何をしてくれる職業なのかという視点で、士業・コンサルタントの本質を経営者・管理職に知っていただきたいと思います。
裏を返しますと、それを理解でき、行動に移せる士業・コンサルタントがホンモノのプロといえるのではないでしょうか。
◆ 4-1-022 なぜ外部のプロが必要なのか
経営コンサルタントという職業があることは知っていますが、果たして経営コンサルタントというのは何をしてくれる人なのでしょうか？
ここでは、これまでに経営コンサルタントを利用したことがない経営者・管理職向けにわかりやすく解説いたしました。
一方で、すでに経営コンサルタントを利用しているがなかなか成果が上がらない経営者・管理職もいると思います。その様な人達の多くが経営コンサルタントの利用方法を間違えているからです。
ここでは失敗しない経営コンサルタントの利用方法について考えてみましょう。
まず、そのまえに、なぜ経営コンサルタントなど、経営の専門家と言われます外部のプロの力が必要なのか、再度整理してみましょう。
グローバル化の時代とかスピード経営などと言われて久しくなりますが、この間の大きな変化は顧客ニーズの多様化とそれに対応できる経営の高度化の必要性に顕著に表れてきています。
経営者のカリスマ性が叫ばれたこともありますが、経営の高度化に伴い経営の舵取りはますます難しくなってきています。
経営者が描いている夢の実現には、一層高度な経営技術が求められてきて、スーパーマン的な一人の経営者だけでは持続的な企業作り（ゴーイングコンサーン）は、一部の例外を除くと不可能と言っても過言ではありません。
一方で、バブルがはじけ、リーマンショック、コロナウィルス禍などを経験して以来、日本の経営者は、成果主義とか○○経営とかという最新の経営技術を取り入れようと一所懸命に努力をしてきました。
ところが、その努力に反して、思わしい結果を得ることができず、日本全体の相対的な国力低下からグローバル市場での競争力低下などに繋がっています。多くの経営管理が、自信を喪失してしまっていて、日本そのものが萎縮傾向にあります。
その様な中でも、元気な会社もあります。
元気な会社に共通しているのは、目的達成のためのビジョンや理念が明確で、その達成のための計画とアクションプランがあり、それを使いながらノウハウの蓄積をし、そのノウハウを使ってさらに上を目指せる体質や風土といったものが定着しています。
これを「持続できる仕組み」とか「温かい管理設備」といいます。
企業が変革を行おうことを考えて、いろいろな書物を読んだり講演会などで話を聴いたりして、見よう見まねでやっても持続できなかったり、うまくいかなかったりします。
見よう見まねで導入した仕組み・設備は、形だけの導入、すなわち「ハードウェア的導入」といえ、その運用である「ソフトウェア」が伴っていないからです。
すなわち、仕組みや設備の導入は、知識ではなく利用・活用ノウハウが求められるのです。
それを内部の社員だけで行おうとしますと、ノウハウが欠如しているだけではなく、企業にはびこっている企業風土や人間関係のしがらみという呪文に縛られてうまく機能しないのです。
若手の社員が変革の良い提案をしたとします。経営者もそれは良い考えとその提案を受け入れようとして、その社員を含めたプロジェクト・チームを作り、いざ変革を始めてみました。
ところが、提案した若手のやり方がその企業にとっては斬新すぎて、その会社ではやったことがないことから「前例がないから」とプロジェクト・リーダーに受け入れられないかもしれません。
別の提案をしますと、「それは製造部門では受け入れられない」「○○常務の管轄ですので、われわれが口を挟むべきではない」などとまたしても人間的なしがらみが障壁となってしまいます。
これではいけないとワンマン経営者が号令をかけても、社員のところまでその真意が伝わらず、社員が動かず、管理職は上と下との間に挟まれて身動きができません。
このようなことがあってはならないのですが、経営コンサルタントなど外部の人間の言うことには意外と耳を貸すのです。
いろいろな業界のいろいろな局面で鍛えられ、第三者的な中立的な意見を述べることが、経営コンサルタントの存在意義なのです。
経営コンサルタントは、企業が持つ経営資源の有効活用を、企業の人達とともに進め、業績という結果に結びつけ、企業の持続的成長につなげます。
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