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「ワンカルビ」の強さ
連載 18
意識の高いアルバイトで好循環
アルバイトは毎日店長、社員の働
きぶり、そして会社の方針に触れ
ています。各店舗で働いているア
ルバイトは皆意識が高いですから
、当社に入社するのはその意識の
もとで選択していることです。で
すから、当社にとってもとてもメ
リットがあります。また、採用す
るわれわれとしても、現場でアル
バイトの様子を見ていますから、
お互いにとってWIN-WINの関係
なのです。今後、当社の店舗が増
えていくと、アルバイトの人材を
供給する元となるアルバイトが増
えていくことになりますから、ア
ルバイトを採用する仕組みが整っ
てきているといえるでしょう。し
かも、意識が高いアルバイトが、
意識が高いアルバイトを連れてき
て、育成、定着していくのです。
(次回に続く）
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「ワンカルビ」の強さ
連載 17
社員の５６％がアルバイト出身
そこでアルバイトをしている人が
店にアルバイトを紹介するときに
、やりがいや自己成長を求めてい
る友達を紹介しようと考えるよう
になります。店舗での目標達成が
、自分の目標達成につながる、や
りがい、自己成長につながる、そ
して店舗の活性化につながる。こ
のようにアルバイトの紹介制度が
よい循環をもたらしてきています
。もう1つ、社員の56％がアルバ
イト出身であるという点。これも、
当社でアルバイトを経験した結果
、判断されていることです。
(次回に続く）
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「ワンカルビ」の強さ
連載 16
年間4000人のアルバイト採用
このサイクルで当社のアルバイト
を賄うとすると年間に4000人を
採用することになります。この数
は媒体による採用ではなかなか充
当することはできません。そのた
めに「紹介制度」を取り入れてい
ます。これがアルバイト採用の半
分を占めています。当社の店舗で
はそれぞれがビジョン設定をして
いて、それを達成するための行動
計画をつくり、それに沿ってPDC
Aを回しています。それをアルバ
イトが主体となって行います。こ
こで、やりがい、自己成長を実感
することができます。このような
ことをアルバイトで経験すること
は他の職場ではあまり見られない
ことでしょう。
(次回に続く）
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「ワンカルビ」の強さ
連載 15
店が増えても意識の高い
アルバイトが集まる仕組み
人材採用の対策としてどのような
ことを行っていますか。
私は、中期経営計画を、人材戦略
、業態戦略、地域戦略の 3つの柱
でつくっているのですが。人材戦
略を採用、育成、定着という柱で
策定しています。特に重要になる
のは採用の部分です。それはアル
バイトの段階で特に重視していま
す。当社は現在、社員は 452人、
アルバイトは7494人（ 2018年7
月 1日現在）おりますが、社員の
うちの 56％がアルバイト出身で
す。採用の中心となるのは「イン
ナー採用」です。アルバイトは高
校生・大学生が圧倒的に多いので
すが、在籍期間の平均は 1年半で
す。
（次回に続く）
関東進出食べ放題
「ワンカルビ」の強さ
連載 14
「ワンカルビ」と いう商品は、
どのようにして生まれたのですか
これはリブフィンガーというあば
ら骨に近い部位です。この部位は
食味としてはとても良いのですが
、筋が入っていて、そのまま食べ
るととても硬い。これをわれわれ
の試行錯誤で生まれたミリ単位で
カットする技術によって硬さを解
消して、本来のおいしさを十分の
味わっていただける商品に育てま
した。この商品を店名と同じにし
ているのは、当社の技術力の象徴
と位置付けているからです。
(次回に続く）
関東進出食べ放題
「ワンカルビ」の強さ
連載 １３
ワンカルビの肉はアメリカ産の
アンガス種にこだわって仕入れ
ているということですが、それ
はなぜですか。
当社が取引をしているアメリカの
会社は30年来の付き合いがありま
す。こことは単なる仕入業者とい
う関係ではなく交流を密接に行っ
ています。毎年彼らを訪ね、彼ら
も日本に訪ねてきます。そこでは
要望を伝える打ち合わせだけをす
るのでなく、われわれは彼らを自
店に連れていって、一般のお客さ
まがいらっしゃる中で、店の雰囲
気を体感してもらっています。実
際、メニューを試食していただき
ながら、カットのスペックなどを
決めています。このような深い信
頼のある関係性を30年間で構築し
ています。
（次回に続く）
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「ワンカルビ」の強さ
連載 12
なぜ「17時オープン」なのか
それは「食べ放題」という業態で
はランチタイムにお客さまのニー
ズはないからです。ランチタイム
では、料金を下げたとしても食べ
放題はお客さまから敬遠されます
。また、食べ放題では仕込み時間
もかかり、そのためのスタッフも
必要となります。ですからランチ
タイムも食べ放題を行うとなれば
多少の売上げがあったとしても採
算的に全くメリットがない。当社
では社員の（労働時間の）時短も
推進しています。このような流れ
の中でこのような営業は真逆のこ
とになります。そこで、営業時間
を長くして売上げを取るという営
業政策はとらないと決断したので
す。
（次回に続く）
関東進出食べ放題
「ワンカルビ」の強さ
連載 11
展開エリアは郊外に限定して
いるのですか。
この2つの選択をもとにして2006
年 6月から既存の店舗を食べ放題
に替えていきました。さらに12月
に「きんのぶた」という食べ放題
のしゃぶしゃぶ店をつくり、ここ
から食べ放題の業容を整えていき
ました。既存のエリアでは、郊外
と都心では店名と業態を変えて展
開しています。九州では郊外店が
「ワンカルビ」、都心店が「ワン
カルPREMIUM」。関西では郊外
店が「ワンカルビ」、都心店が「
あぶりや」という店名にしていま
す。それぞれの都心店では国産牛
を使用しています。このたび、東
京に出店するに際して、郊外店の
家賃の比較と都心店の家賃の比較
を行いました。郊外店の家賃は関
西より東京の方が多少高い。しか
しながら、都心は圧倒的に東京の
方が高い。これでは東京の場合、
都心に出店する段階ではないと判
断しました。
（次回に続く）
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「ワンカルビ」の強さ
連載 10
非効率を独自の価値につなげる
これにはリスクもメリットもあり
ます。人件費がかかることはもち
ろん、『サービスは掛け算』とい
いますが、お客さまが店のサービ
スにゼロやマイナスを感じること
があれば、店の印象は台無しにな
ります。ですから、サービスレベ
ルを上げなければいけない。しか
も、テーブルオーダーバイキング
はお客さまにわれわれが接する頻
度が非常に高い。ですからレベル
の低い接客をすると大きなマイナ
スになりますが、きちんとした接
客をすると大きなプラスの印象を
抱いていただくことができる。こ
のように接客サービスを徹底する
と時間もコストもかかります。肉
を手切りすることと同様に非効率
になります。しかしながら、先ほ
ど申し上げたように、この非効率
こそ独自価値につながります。ダ
イリキの強みを生かして、他社・
他店との差別化を図ることでお客
さまからの信頼を得ようと考えま
した。
(次回に続く）
関東進出食べ放題
「ワンカルビ」の強さ
連載 ９
“ファイナルウェポン”は
「食べ放題」
もう1つの食べ放題について。当
時は債務超過になっていましたか
ら、失敗することは許されません
。そこで“ファイナルウェポン”に
位置付けた食べ放題への業態変更
を決断しました。ただし、一般の
食べ放題ですと、食材のコーナー
があってそこにお客さまが取りに
いくというものです。これですと
効率がよく人件費を抑えられます
。しかしながら、われわれはその
ような提供方法ではなくテーブル
オーダーバイキングを選択したの
です。なぜならば、家族で、ある
いは親しい仲間と食事に来ていて
、その都度、食材を取りに行くと
なるとそこでコミュニケーション
が途絶えてしまうのです。そうで
はなく席に座ったまま団らんの時
間を過ごしてもらうために、われ
われはお客さまからオーダーされ
た食材や料理をお客さまのテーブ
ルにお持ちすることにしたのです。
（次回に続く）
関東進出食べ放題
「ワンカルビ」の強さ
連載 ８
原点回避、他店がまねできない
原点回帰とは、「肉屋さんだから
こそできる焼肉店」ということ。
すなわち、それまでの冷凍肉では
なく、チルドの肉を店内で手切り
をして、鮮度のあるおいしい肉を
お客さまにお出しするということ
です。しかしながら、当時は肉の
カットをアウトソーシングしてい
ましたから、外食部門の社員は肉
をカットできませんでした。そこ
で小売部門の人材を外食に転籍さ
せて、1年近くかけて外食部門の
全社員に肉のカット技術や知識を
教えて回りました。店内カットを
するためには人材育成に時間がか
かりますし、作業でも手間暇が必
要なため人件費がかかります。し
かし、この非効率こそが、他店が
まねできない魅力的な焼肉店をつ
くることにつながるものと思いま
した。
（次回に続く）
関東進出食べ放題
「ワンカルビ」の強さ
連載 ７
BSEで大打撃の中、2つの
プロジェクトが動き出した
そんな中、2001 年9月に日本、2
003年12月にアメリカでBSEが発
生しました。これによって特に焼
肉店は大きな打撃を受けました。
当社は当時30店舗を展開していま
したが3分の2が赤字となりました
。そこでマイナーチェンジを行っ
ていくのですが、なかなか改善で
きず、他店との差別化ができてな
いことで価格競争に巻き込まれて
いきました。そんな中、たどり着
いたのが2 つの選択でした。それ
は「原点回帰」と「食べ放題の導
入」です。そして、当時社長だっ
た現会長が陣頭指揮を執り、生き
残りをかけた2つのプロジェクト
がスタートしました。
（次回に続く）
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「ワンカルビ」の強さ
連載 ６
郊外1号店の大ヒット
その1号店を1998 年12月に神戸
・西区の伊川谷に出店しました。
この店が大ヒットしました。それ
は客単価 2500円の焼肉店とはフ
ァミリーにとっても大歓迎される
店だったからです。そこで一気に
出店を加速させていきました。そ
のためにわれわれはあるものを犠
牲にしました。それは技術です。
技術は育成に非常に時間がかかり
ます。急速出店には間に合わない
のです。そこでそれまで肉の鮮度
にこだわり店内で手切りにしてい
たものを、大手メーカーにアウト
ソーシングして肉をカットしても
らいフローズンで各店舗に配送し
、店内では皿の上に並べるだけ、
という仕組みにしました。こうし
て急速出店ができるようになりま
した。
（次回に続く）
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「ワンカルビ」の強さ
連載 ５
実に画期的な業態発想ですね。
この店は非常に繁盛しました。私
は1995年に三井物産を退社して
ダイリキに入社して店舗開発を担
当させていただきました。この業
態がはやっているのでどんどん出
店しようということになったので
すが、大阪の繁華街はキタとミナ
ミしかありません。出店場所の範
囲が限定されるし、ビルのオーナ
ーさんも煙が出るので焼肉店が出
店することを歓迎しない。当社の
焼肉店は無煙ロースターを使用し
ているので電気・ガスのスペック
も非常にかかる。大きなダクトを
8本くらい置く必要があるし、室
外機も相当数必要です。このよう
なさまざまな要因から都心に出店
することが困難だったのです。そ
こで着眼したのが郊外でした。郊
外であれば、われわれのスペック
で焼肉店をつくれます。
（次回に続く）
関東進出食べ放題
「ワンカルビ」の強さ
連載 4
1号店は1993年3月
梅田にオープン
――ワンカルビが現在のように業
態を整えてきた沿革について教え
てください。
私の義理の父である当社の高橋健
次会長は 1965年に大阪・豊中市
内で精肉店を起業して「ダイリキ
」という小売業のチェーンを育て
ました。その後、この業態だけで
は経営的に不安定ではないかと考
え、もう 1つの柱として考えたの
が焼肉店の経営でした。1 号店は
1993年3月梅田にオープンしまし
た。当時の大阪の焼肉業界は客単
価7000円、8000円という状況で
、サラリーマンや学生が気軽に行
ける店ではありませんでした。そ
こで、会長は居酒屋感覚で気軽に
利用できる客単価 2500円程度の
焼き肉店を展開しようと考えたの
です。
（次回に続く）
関東進出食べ放題
「ワンカルビ」の強さ
連載 3
強烈な業態力は同業を刺激
焼肉食べ放題の提供方法はテーブ
ルオーダーバイキングで、従業員
はテーブルの横で膝をついてオー
ダーを伺う。そして、オーダーさ
れたメニューをクイックに提供し
て広いテーブル上に置いていく（
肉のクオリティは高度に安定して
いる）。このようにお客さまは食
べ放題の食材を取るためにテーブ
ルを離れる必要がないことから、
「団らん」やコミュケーションを
十分に楽しむことができる。筆者
はこれらワンカルビの仕組みの一
つ一つに強烈な「業態力」を感じ
た。東京圏の郊外立地でワンカル
ビと同類の業態にとって大いなる
刺激をもたらすことであろう。そ
して、同社の社長、高橋淳氏にイ
ンタビューをする機会を得た。以
下は筆者と高橋氏との一問一答で
ある。
（次回に続く）
連載 2
年齢別の価格設定、
シルバー世代の料金は3段階
営業の特徴は、営業時間は 17時
からでそれ以外の営業をしていな
い。店舗テーマは「ひとつ上の焼
肉食べ放題 2 時間の幸せを 」で、
2 時間制で95 品 3580 円（税込、
3866円 ／以下同）と 48品3080
円（3326円）の2つのコースがあ
るが、年齢別に価格設定がなされ
ている。48品のコースでは、3歳
以下無料、4～6歳430円（464円
）、小学生1540円（1663円）と
低年齢の価格を低くするのは他チ
ェーンでも見られるが、50 歳代
2770円（ 2991円 ）、60 歳代
2460円 （2656円）、70 歳代
以上 2150円 （2322円）と、シ
ルバー世代の料金を3 段階で低
くしている点が特徴で、70 歳代
以上は一般の 30 ％オフに相当。
シルバー世代にとって 入店しや
すい料金設定であるとともに、
子供夫婦、孫と三世代で利用する
光景が容易に想定される。
（次回に続く）
新連載 1
関西・九州の名物チェーン
いる焼肉食べ放題の「ワンカルビ
」が4月に関東1号店を東京・花小
金井にオープンした。同店は株式
会社ワン・ダイニング（大阪・西
区、社長／高橋淳）の主力業態で、
これまで関西66店舗、九州10店舗
（2018年7月1日現在、以下同）と
展開。標準店舗は110坪、31テー
ブル、180席で、これを社員2～3人
、アルバイト登録50人で運営してい
る。同社のミッションは「幸せな団
らんを、社会に。」。ワンカルビの
他に豚肉、鶏肉の食べ放題を展開し
総店舗数は117店舗、2018年3月期
の売上高は257億5805万円（前期
比109.9％）。社員の平均年齢は2
8歳となっている。精肉の小売業（
ダイリキ株式会社）を発祥とする同
社。外食事業である焼肉店の1号店
は1993年3月オープンの「炙屋曽根
崎店」で、現在の業態は2006年6月
からスタート。2008年10月に会社
を分割し、2016年11月より株式会
社1＆Dホールディングスのもとで
小売業のダイリキ株式会社とグルー
プ経営をしている。
千葉哲幸 商業界オンライン
（今回新連載です）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 最終回 13 new
限界を露呈した米国式EDLP
コスモスは過疎地の人口1万人の
小商圏で、2000平方メートルも
の駐車場を備えた広いワンフロア
の店をつくり、地域におけるデイ
リーな買い物ニーズを独占するビ
ジネスモデルを、日本で初めて開
発したとされる。ウォルマートの
お株を奪う躍進ぶりであり、少子
高齢化が進む日本では、ウォルマ
ートはスーパーセンターではなく
ネイバーフッドマーケットで攻め
るべきだった。これは明らかな戦
略ミスだ。袋麺を10円で売られて
、西友は持ちこたえられるだろう
か。西友は首都圏ではオーケー、
地方ではコスモスの攻勢にさらさ
れている。楽天と提携して8月14
日からECショップ「楽天西友ネッ
トスーパー」を開始するのに、ウ
ォルマートの西友売却のうわさが
絶えないのはなぜなのか。それは
、日本で改良されたEDLPに対す
る、米国式EDLPの限界が露呈し
ているからなのだ。surfaceう
（今回最終回有り難うございます）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 12
食品で集客、医薬品化粧品
で利益
コスモスではうどんや焼きそばの
袋麺を1玉10円（税込、以下同）
で売っている店がある。EDLPな
ので特売でなく毎日10円なので
、飛ぶように売れている。袋麺
はつゆ、ダシ、野菜、肉など他
の食品を買わなければ食事とし
て成立しないので、さまざまな
食材の購入を誘発できる。これ
は、食品トータルでもうける巧
妙な戦略だ。西友はどの商品も
安いと言っているだけで、こう
いう目玉商品に乏しい。コスモ
スにおける食品の売り上げ構成
比は55.6％となっており、医薬
品の15.4％、化粧品の10.4％
をはるかに上回る。しかし、医
薬品や化粧品の利益率は高いの
で、食品を一般のスーパーより
安く売っても十分もうかるのだ
。食品で集客して、医薬品、化
粧品でもうけるというのは、マ
ツモトキヨシを除く、ウエルシ
アなど大手ドラッグストア業態
に共通した戦略だ。
（次回最終回お楽しみに）
