経営改善計画書を作成してみましょう その37

それではＰ/Ｌ改善の具体的な方法についてふれていきたいと思います。

丁寧に説明したいので、内容がくどくなるかもしれませんがご容赦願います。

前回（経営改善計画書を作成してみましょう　その25以降で説明）セグメント別に現状分析をしていく事を説明させていただきました。

そのセグメント別に、収益性の強みと弱みを把握していくのがその方法でしたよね。

今回の説明のポイントは精度の高い利益計画、会社の収益力改善を実現するという事です。

例えば営業所別に売上の状況を把握した場合、さらに商品群が複数あるとして、それらをさらに細分化します。

その結果、営業所別に特徴が現れます。

ケース1の例です。

得意としている商品群では固定費の回収が出来ていないとか、ある商品群の利益性が低いので、その商品からの撤退と事業所自体の撤退が必要である等の検討をしているとします。

この様に「出血」を止めるという作業がますは何より最優先事項です。

これらの施策を検討する上で、留意するのは以下の点です。

収益面においては、販売先において、低収益商品とセットで高収益商品を購入いただいておりグロスで利益が出ているケース等があります。つまり細分化し過ぎて、数字上の情報だけ追ってしまうと施策としてはうまくないケースもあります。

さらに営業所別の利益率を見た場合にバラつきがあったとします。

そもそも販売単価自体を高める等の施策が検討出来ないか？

これは営業所毎で比較対象する事で把握する事が可能です。

仕入面においては、仕入先からのリベートが考慮されているかを把握する必要があります。そういったリベートは損益上表面には出てきません。

販売費については、営業所を閉鎖したとしても従業員を解雇するのは難しく、配置転換や正社員か非常勤か等の人事情報を把握の上で検討する必要があります。

営業所が賃貸の場合、解約条件を把握し、解約する違約金の金額も把握する必要があります。

その他に営業所を廃止したとしても、継続的に費用が発生し続けるものがどれだけあるかを把握する必要がありますので、帳簿上や従業員からの情報収集がカギとなります。


現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。

彩りプロジェクトは認定支援機関です（関財金1第492号）

経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

という中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

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経営改善計画書を作成してみましょう その36

今回から具体的なＢ/Ｓ改善のポイントを説明していきましょう。

これまでの説明を簡単に要約しますと、決算書の実態把握を目的に様々な検証をしていく事を最初に行いました。

意図的な利益操作が無いか？

会計処理のミスはないか？

非経常的な損益はないか？

などが論点でした。

それにより、正常な収益力を把握しましたね。

そして、それを元に減価償却費、投資支出、運転資本増減を反映しキャッシュフローへの影響を考慮しました。

それらを受けて、具体的なＢ/Ｓ改善のポイントとしては、債務超過解消時に借入金償還年数が概ね１０年を実現する為の方法について検討すると言う事です。

例えば、現状の収益力では、仮入金返済に２０年かかるとします。

そういった場合、遊休資産等の売却で、仮入金削減は可能かどうか探っていくのです。

これからは具体例を示しますね。

不動産売却がそれにあたると思います。

わかりきった事ですが、もし帳簿価額よりも含み益が出そうな保有不動産があれば、売却により債務超過解消年数を短縮出来る可能性があります。

つまり１億円の帳簿価額の不動産があったとします。その不動産は現在では１億２千万円の時価（売却見込み額－必要経費）になっているとしたら、含み益は２千万円です。

ただし、前に説明差し上げている実態バランスですでに含み益を考慮している場合は、キャッシュフロー上にも反映されているはずです。

その場合は当然、不動産を売却しても債務超過解消年数には影響しません。

また注意したい点は、売却益には課税が発生する為、タックスプランニングの検討が必要となりますので、良く確認して下さい。

逆に不動産に含み損がある場合はどうするか？です。

損するので持っている方が良いのでは？

と思われる方もいらっしゃると思いますが、実は損が出る不動産売却であっても節税効果が期待出来る点とその収入により借入金を返済し、債務償還年数を短縮出来るといった事があります。

ただし、実態バランスですでに考慮されている場合は債務償還年数に変化がありませんが、実態バランスで考慮していない場合は売却により債務償還年数が長期化するので注意が必要です。

結論として、不動産価額を実態バランスに考慮する事を前提に検討を進めていくのが良いのかな～と思います。

それではまとめます。

不動産売却については売却損益の発生によりＰ/Ｌに影響が出る事、売却収入によりＣ/Ｆに影響が出る事の二つの要素がある事を理解しておきましょう。

さらに、保有不動産には通常金融機関に抵当権が設定されている場合が多いので、その点にも注意が必要です。個別な対応となる可能性があるからです。
（のちのち抵当権がついている場合の対応方法についてはご説明しますね。すぐに知りたいかもしれませんが、それはもう少し後になる事をご了承ください）

したがって、財政状態改善策（Ｂ/Ｓ改善）として不動産売却を検討する場合には、下記を総合的に考慮して金融機関との意見調整を行う事が重要となります。

・保有不動産の実態バランスへの影響を考慮するか否か

・債務超過解消年数と、売却損益との関係

・売却収入と、債務償還年数との関係

・保有不動産の抵当権

次回はボリュームがかなりありますが、Ｐ/Ｌ改善のポイントについてふれて行きたいと思います。

ここの改善は多くの企業で参考になりますよ。




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経営改善計画書を作成してみましょう その35

財務の状況を確認するＢ/Ｓの分析、収益の状況を確認するＰ/Ｌの分析をみてきました。

通常、中小企業の場合この財務諸表は備えている事が多いのですが、キャッシュフロー（Ｃ/Ｆ）計算書となると用意していない会社の方が圧倒的に多いと思います。

経営者もキャッシュフローの見方が良くわからないというのが本音ではないでしょうか？

プラス表記とマイナス表記が混在しているし、何の事を示しているのかを一目で把握するには少し学習が必要となります。

今回ご説明差し上げている、経営改善計画書上ではこのキャッシュフロー計算書も重要な財務諸表となります。

なぜなら、売上・利益が仮に２倍、３倍になったからと言ってもキャッシュインが２倍、３倍にはならないと言う事からも理解いただけると思います。

まずは資金繰りにひっ迫しているから、もしくはひっ迫しそうだから、改善計画書が必要となるのです。

どれだけのキャッシュを持ち、あるいは残し、経営をしているかという事を把握しなければなりません。

それを把握するにはキャッシュフローを把握する必要があります。

実態Ｂ/ＳとＰ/Ｌを把握し、修正が入っている状況であれば、このキャッシュフローにも影響が出ます。

それらをしっかりと押さえておきたいと思います。

なんといっても借入金の返済をリスケジュールしていただく前提に立てば、キャッシュフローベースでの計画が必要となります。

考慮すべき要素は、減価償却費、税金支払い、設備投資、運転資本となります。

キャッシュフロー指標の中でよく言われるのが、ＥＢＩＴＤＡです。（発音はイービットディーエー）

概念として、営業キャッシュフローに近く、金融機関交渉で一般的に使用されます。

※営業キャッシュフローは、企業本来の営業活動により獲得したキャッシュフローの事を言います。

営業キャッシュフローは一般的に間接法で導かれます。

間接法は、損益計算書の税引き前利益に調整を加えて計算されます。

営業キャッシュフローはプラスであることが基本です。

本業でしっかりとキャッシュを稼ぐことが出来るかどうかは、企業を評価する上で非常に重要だからです。

これがマイナスになると、事業継続のために借金を増やしたり、十分な設備投資ができないなどの影響がでてきます。

会計ソフトを導入している会社はキャッシュフロー計算書をボタンひとつで出力する事が出来ます。

まずは出力し、どのような項目があるか眺めてみましょう。

その際、数字のプラスやマイナスは気にせずに見て下さい。

営業キャッシュフローは企業本来の営業活動により獲得したキャッシュフローの事を言います。

ＥＢＩＴＤＡの内訳は　経常利益　+　支払利息　+　減価償却費　となります。

この数字は、Ｂ/ＳとＰ/Ｌの各諸表から導き出す事が可能です。

そして比較的容易に企業の借入金返済能力を把握する事が出来ます。

フリーキャッシュフローとは、企業本来の営業活動により獲得したキャッシュフロー（営業キャッシュフロー）から、現事業維持のために投資にまわしたキャッシュフローを差し引いたものです。

フリーキャッシュフローは、企業が事業活動から獲得したキャッシュのうち自由に使うことができるキャッシュの事です。

そういった意味からも企業がどのくらいの返済能力を示しているとも言えますよね。

借入金の枠は各企業毎にあると思います。それらを道き出す為のベースになっているのはもうご説明しなくてもご理解いただけると思います。

次回から、Ｂ/Ｓ改善の具体的な検討に入っていきますね。よろしくお願いします。

経営改善計画書を作成してみましょう その34

最後の分析を説明します。

セグメント別の分析です。

通常、金融機関から経営改善計画書を作成を依頼される企業は、債務超過になっているケースが多いと思います。

そしていくつかの事業を行っている場合、つまり地域別に営業所がある場合や複数の製品や商品がある場合などがそれにあたります。

会社全体の業績が営業損失の場合、営業損失の原因が会社全体か、一部かを分析する必要があります。

複数の営業所がある場合は、営業所別に黒字要因、赤字要因を分析するのです。

さらにそれらの事業所の中での製品、商品の高収益要因や低収益要因を分析する必要があるのです。

またさらに、お客様別の分析も必要になるのかもしれません。

セグメントは、地域、製品（商品）、お客様の観点で分けられると思います。

現状分析を行ってよくあるケースは、会社が複数種類の製品（商品）を、複数の拠点で販売している事があります。

この場合、商品種類別の売上高、利益は把握している。

販売拠点別の売上高、利益は把握している。

販売取引先の売上高は把握している。

以上の3つの角度からの情報を把握しています。

しかし、地域性であるとか、製品性、顧客性からの分析を多面的、細分化し現状を把握する必要があります。

つまり、それぞれバラバラになっている情報を重ね合わせたり、組み合わせたりして分析を進めるのです。

さらに分析をする上で、経費の見方も必要になります。

それは複数の事業所がある場合、本社の経費を全社経費として管理されている場合があります。

その場合、営業所別の損益を精緻化する必要があるのです。

倉庫費やそこに関わる人件費、リベートなどは逆に本社経費と計上されている事多く、それらは営業所別に振り分けなくてはなりません。

詳しく分析する事で、セグメント分析の精度が高まっていくのです。

まとめると以下の通りです。

Ⅰ　会社が管理しているセグメント情報をもとに現状分析を行います。（複数ある場合です）

1、営業所別（地域別）

2、製品（商品）別（種類別）

3、取引先別

Ⅱ　それらのセグメント別に、高収益力要因（強み）・低収益力要因（弱み）を分析します。

Ⅲ　必要に応じて、セグメントを細分化・精緻化して分析します。

Ⅳ　結果の集計→精度の高い利益計画、会社の収益力改善を実現する事が可能になる。

これらのセグメント分析に基づき収益力の改善施策をたてる事が出来るのです。そしてその計画は実現可能性が高いものと言えます。





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経営改善計画書を作成してみましょう その33

さあそれでは、固定費と変動費の分解方法を説明していきましょう。

一般的には、費目別精査法を用います。

過去一定期間の費用実績データーについて、費目ごとに固定費・変動費を分解する方法です。

変動費の例ですが、以下のものがあげられます。

材料費や商品売上の原価といったものです。

固定費や変動費の両方で構成される費用の例としては以下のものがあげられます。

荷造費、物流費、業績連動賞与、光熱費といったものです。

固定費の例としては以下の通りです。

従業員人件費、地代家賃、賃借料、減価償却費といったものです。

また会社方針で変動費に計上されているものとしては以下のものがあります。

パート人件費、役員報酬、従業員賞与、役員賞与といったものです。

皆さんの会社ではいかがでしょうか？

特に、減価償却費を変動費でみている会社は利益操作をしていると見られる事があります。

気をつけて下さいね。

固定費と変動費の概念ですが、売上の増減に関わらず発生する費用が固定費。売上が増減すると変化を生じるのが変動費とするのが一般的です。

固定費と変動費が理解出来れば、限界利益も合わせて理解出来ます。

売上高　-　変動費　＝　限界利益

限界利益　＝　固定費　+　営業利益

となります。固定費と変動費の構成イメージですので、しっかりとおさえておきたいです。

そして限界利益を生み出す為の施策として改善計画が組み上がっていくと言っても過言ではありません。

つまり、売上が増加する事で営業利益は増していくかもしれません。しかし、同様に変動費も増加します。

一方固定費は変動しません。ですから、固定費をあまり視野に入れずに構築していく事が可能です。

しかし、企業の成長段階では必ず固定費が増加しなければなりません。

設備を入れ替えますし、人員も増やす必要があるからです。

ここで申し上げておきたいのは、売上が増えていくと仮定する場合、同様に変動費も考慮に入れるという事です。

計画上、ここがもれているケースが非常に多くあります。

販売量に応じて比例するコストが計上されていない事があるのです。

販売運賃契約等がある場合はまさしくそれですね。



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

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