経営改善計画書を作成してみましょう その104 ～経営改善手法選択について 5～

金融支援を得るためには、しっかりと再生までの道筋を示せないといけないのは、もう十分ご理解いただいていると思います。

では金融支援の内容をリスケジュール依頼とした場合、依頼前の考慮事項について見て行きたいと思います。

メイン行がある場合です。

当面は折り返し融資の実行も期待でき、資金繰りがひっ迫していない状況では以下の通りです。

経営改善計画を策定する場合には、一般的にメインの金融機関と計画策定の内容等について相談・共有の上、計画策定を行う為、メイン行とスケジュール感や方向性を共有しつつ進めることで、資金繰り上の対策は特に必要ないことが多くなります。

資金繰りがひっ迫し、折り返し融資も期待出来ないため、元本返済（場合によっては利息支払いまで）をストップする必要がある状況では以下の通りです。

1　メイン行の積極的支援が得られる場合
メイン行と早期に相談の上、計画策定の方向性・スケジュールを共有し、計画策定期間中の資金繰り支援対応（手形割引対応・折り返し融資等）を依頼します。その上で全金融機関に計画をメイン主導で提出します

2　メイン行の了解を得ながら全金融機関に同時に一時停止をかける場合
金融債権者が多数いる場合などに、借入金への約定弁済が出来ず延滞となり、信用不安、割引対応等の収縮等の状況を生じさせ、取引債権者への支払いも困難になると想定される場合には、メイン行に事前に相談しながら、金融債権者への元本弁済を同時に停止する「一時停止」を先行します。

ただし、元本返済をストップしてしまうと、ニューマネーを得る事が出来なくなります。

ですから、資金がぎりぎりでのリスケジュール依頼となる前に、再生計画を実行に移せるだけの余力があるうちに、着手したいものですね。

そして、まず最初のステップとしては、この様に現状の資金繰りから考慮して、手順を決めていくのです。



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。

彩りプロジェクトは認定支援機関です（関財金1第492号）

経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

お気軽にご相談下さい。

当、彩りプロジェクトでは30分無料相談を実施しています。

どのような支援が受けられるのかだけでも、一度お聞きになって下さい。

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経営改善計画書を作成してみましょう その103 ～経営改善手法選択について 4～

経営改善計画における弁済計画の作成・金融機関への要請事項の検討はどのように進めていけばいいのでしょうか？

どうにかして下さい！

何とかして下さい！

では、金融機関が動かないのは、私が説明するまでもありませんね。

弁済計画における金融支援策としてリスケジュールが必要とされる状況とは、現状の借入金の返済スケジュールでは、約束通りの支払いができない、あるいは近い将来に出来なくなることが見込まれる状況であると言えます。

この状況を放置した場合、いずれは約定返済が滞り、債務者区分の低下、新規・折り返し融資の停止、債権者の債権回収強化による運転資金の流出といった事態を招き、企業の存続が危ぶまれる危険性があります。

流れを一覧にすると以下のようになります。

フリーキャッシュフロー　＜　　約定弁済　→　借入金延滞　→　信用不安・債務者区分低下・新規融資停止・債権回収強化・運転資金枯渇　→　経営危機

会社のキャッシュフローの獲得能力を見極め、これに見合った借入金の返済ピッチに変更出来れば、この問題は解決出来るはずです。

経営改善計画書は、債務償還年数という要件も満たされないと、新規融資が困難という現実があるため、リスケジュールにあたっては、正常期間での債務償還のためのFCF（フリーキャッシュフロー）改善等の要素も考慮することが必要となってきます。

フリーキャッシュフローと借入金総額とのバランスがとれている（今後はとれる）ことを改善計画で合理的に説明します。

金融機関等へフリーキャッシュフローの実現性や自助努力への納得感を高め、金融支援（バランスのとれた弁済スケジュールへの合意）の実現を促すのです。

改善されたキャッシュインフローの獲得能力により、借入金の残高水準がバランスのとれたものとなり、財政状態も早期に改善の見込みがある場合には、金利は従前の約定通りの水準で支払い続け、元本の返済時期をキャッシュインフローの獲得時期に合わせるリスケジュール案を策定するのが一般的です。

ただし、リスケジュールを前提とした改善計画を金融機関等に依頼するにあたっては、以下のように個々に検討すべき項目があるため留意が必要です。

1　リスケジュール依頼前の考慮事項（資金繰り・金融機関への通知のタイミングや協力関係）

2　対象債権者の範囲

3　金融支援の期間

4　弁済原資、方法等

金融支援の方法としては、債権カットを伴う「債権放棄」や債権カットを伴わない「DES」「DDS」「リスケジュール」等がありますが、今回はリスケジュール案について詳しく説明していきますね。



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経営改善計画書を作成してみましょう その102 ～経営改善手法選択について 3～

なかなか経営改善手法選択の具体的な内容に入れませんが、もう少しお付き合い下さい。

実態バランス把握時の科目別留意すべき代表例を列挙しておきますので、参考にして下さい。

・売上債権について
修正事項→架空売上債権（架空売上）　実態バランスに与える影響→純資産を減少させる（損失の計上）
修正事項→滞留債権　　実態バランスに与える影響→純資産を減少させる（損失の計上）

・棚卸資産について
修正事項→架空在庫　　実態バランスに与える影響→純資産を減少させる（損失の計上）
修正事項→滞留在庫　　実態バランスに与える影響→純資産を減少させる（損失の計上）

・減価償却費について
修正事項→減価償却費の過少計上　　　実態バランスに与える影響→純資産を減少させる（固定資産の減少・費用の計上）　

・不動産の含み損益
遊休不動産（売却予定不動産）の含み損益のみを実態バランスで考慮するか、全ての不動産の含み損益を実態バランスで考慮するかは、金融機関によって異なります。
対応方法については金融機関との意見調整が必要となります。

・退職給付引当金
退職時に一括で費用処理し、退職するまで退職給付引当を計上していない
修正事項→退職給付引当金の未計上　　　実態バランスに与える影響→純資産を減少させる（退職給付引当金の負債計上・費用の計上）

・為替デリバティブ
修正事項→為替デリバティブ　　実態バランスに与える影響→純資産を減少させる（解約損の金額を負債計上、特別損失の計上）

・有価証券の時価評価
修正事項→有価証券の時価評価　　　実態バランスに与える影響→評価益は純資産を増加させます。評価損は純資産を減少させます。

あわせて正常収益力把握の為の要素についても再確認です。

借入金残高⇔正常収益力（返済能力の基礎）
経営改善の３大要素ですが、こちらも復習しておきましょう。

・経常黒字化３年以内
・５年（から１０年）内に実質債務超過解消
・債務超過解消時に借入金償還年数が概ね１０年

となっていました。

つまり経営改善計画は上記の条件をクリアしていなければなりません。

実態バランスを把握した上での正常収益力を見る事は必ず必要な事なのです。

実態バランスの修正事項と正常収益力の関係ですが以下のとおりとなります。

実態バランスの修正事項「架空債権」　→　正常収益力に与える影響「各期の調整項目（売上の減少）」
実態バランスの修正事項「滞留債権」　→　正常収益力に与える影響「計算上、除外する場合が多い（発生期の特定が困難）」
実態バランスの修正事項「架空在庫」　→　正常収益力に与える影響「各期の調整項目（売上原価の増加）」
実態バランスの修正事項「滞留在庫」　→　正常収益力に与える影響「考慮しない場合が多い」
実態バランスの修正事項「減価償却費の過少計上」　→　正常収益力に与える影響「各期の調整項目（減価償却費の増加）」
実態バランスの修正事項「不動産の含み損益」　→　正常収益力に与える影響「考慮しない」
実態バランスの修正事項「退職給付引当金の未計上」　→　正常収益力に与える影響「各期の調整項目（発生額を各期に計上）」
実態バランスの修正事項「デリバティブの計上」　→　正常収益力に与える影響「考慮しない」
実態バランスの修正事項「有価証券の時価計上」　→　正常収益力に与える影響「考慮しない」

次回はいよいよ、経営改善手法選択に入ります。ご期待下さい。


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経営改善計画書を作成してみましょう その101 ～経営改善手法選択について 2～

正常収益力を把握する為に、認手支援機関は尽力します。

なぜなら、経営改善の1丁目1番地だからです。

前回は現状分析のフローについてまとめてみました。

今回はは、もう少し具体的な内容にふれながら、注意するべき点を確認していきます。

現状分析の目的は以下の2つでした。

現状分析の目的
1　会社（事業）の状況の確認
外部環境（各セグメントごとの業界動向等）、内部環境（商品開発・営業体制・内部統制等）

　　　　　　　　↓

各セグメントごとの機会・脅威（外部環境）、強み・弱み（内部環境）の把握（SWOT分析）

2　財務内容の確認
企業の財政状況の把握（資産価値の把握・簿外負債の有無）

　　　　　　　　↓

将来計画の基礎となる機首の財政状態の把握及び経営状態の把握

注意したいのは、設備投資の償却負担や原価計算が出来ていないことが多いので、そういった点は特に留意します。

そしてこれら1と2の結果から経営悪化要因及び正常収益力の把握をし、将来計画の基礎つくりに活かすのです。

（強み・機会を活かす施策、脅威・弱みを克服あるいは除去する施策）

経済産業省　経営革新等認定支援機関の手続きの流れの例はこんな感じです。

・過去推移から会社の状況を推察

　　　　　　　　↓

・異常な変動箇所を中心にヒアリング

　　　　　　　　↓

・会社の状況及び経営悪化原因の大まかな把握
最近の業績の低迷
営業利益率の異常な変動
過去の固定資産投資
有利子負債の増加による過大な金利負担
※上記が主な理由となること多いので、仮説検証をしていきます。


　　　　　　　　↓

・外部、内部環境の把握（ヒアリング内容について関連資料等による確認）
業界全体の情報
各事業部の現状把握
セグメント別の業績細分化等

　　　　　　　　↓

・経営悪化原因のおおよその把握

　　　　　　　　↓

・正常収益力のおおよその把握
（実態バランスで把握した修正事項を各期のPLに配分）

　　　　　　　　↓

・SWOT分析（セグメントごとの詳細な分析）
将来計画の基礎の把握



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経営改善計画書を作成してみましょう その100 ～経営改善手法選択について 1～

第100回を迎えて・・・

今まで９９回もの回数を経て、経営改善計画書作成についてご説明してきました。

実際に図やモデルケース等があれば理解しやすい所も多々あったと思います。

経営改善計画書作りは精緻な計画書でなければなりません。

実現可能性が高いと誰もが認めてもらえるものでは無くてはなりません。

そしてその事を世の多くの経営者や、経営者を直接支える幹部の方々にご理解いただき、ビジネスに活かしていただきたいと言う思いがあります。

また、経済産業省　経営革新等認定支援機関のご支援はどのような事が出来るのか？の認知をもっと高めて行きたいと思っております。

これからも当ブログを眺めていただけたら幸いです。


さて、事業の現状分析を総まとめしておきます。

大きく分けて手順は３つです。現状分析・基本方針・アクションプランとなります。

認定支援機関が関与する現状分析は以下のフレームで行います。

１.経営理念・経営方針の把握

２.外部経営環境の把握（SWOT）市場、顧客、競合他社の状況は？

３.内部経営環境の把握（SWOT）人員、ビジネスフロー、技術、組織構造等の状況は？

４.収益性分析（正常収益力・コスト構造）現状（過去数期）の収益性は？想定される今後の損益と必要な改善額は？
　　→足下の業績推移の把握・期末の業績予測

５.実態バランス把握（バランスシート分析）バランスシートの実態は？売却可能な資産は？


上記の現状分析を受けて、改善すべき課題の整理を事業面と財務面から行うのです。

次は、基本方針の検討です。

１.事業面での計画の方向性・施策の検討（クロスSWOT）

２.計画の基本方針・施策骨子の検討（事業面・財務面）
　　→短期的な対策は即実行も視野に入れる
　　→中長期的な施策
　　結果、注力する事業、赤字事業の廃止等、大枠レベルでの事業の方向性は？必要な改善額をカバーできそうか？

３.財政面の状態改善策（骨子）の検討
　　→純資産改善、有利子負債圧縮のための基本方針（必要な場合）


次に詳細な計画案の作成（アクションプラン）となります。

１.事業面の詳細施策の検討（複数回の検討を実施）
　→収益性改善策（収益拡大、コスト削減など）の積み上げ

２.事業面の施策の定量化（複数回の検討を実施）

３.計数（利益・資金）計画シュミレーション
　→財務3表（PL、BS、CF）資金繰り、設備投資、人員計画ほか

４.財政状態改善策の具体化
　→資産売却などの計画

５.資金調達・返済計画の作成
　→金融機関への要請事項の検討（必要に応じて）

６.施策等のとりまとめ

７.アクションプランへの展開

以上となります。

箇条書きにすると簡単な内容に思えてしまいますが、実際は多くの時間と労力を必要とする事は、当ブログでご説明してきた通りです。

次回は正常収益力を把握するのに、良くある修正事項を見て行きたいと思います。



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