経営改善への道 経営改善計画書の構築 【資金繰り表のポイント】

こんにちは、彩りプロジェクトです。
このブログでは、中小企業支援を目的に様々な情報提供を行っております。

少しでも皆様の経営のお力添えが出来たらと思っております。

彩りプロジェクトは経済産業省・内閣府　経営革新等認定支援機関（関財金1第492号）です。


月次資金繰り計画表の見方・着眼点としては、以下のような点があります。

1　試算表等との整合性（実績部分）
・資金の月末残高は月次試算表と整合しているか。差異がある場合には試算表との関係は？
→資金性の高いもので計上されている事が多い。また差異がある事が多く、そもそも月次試算表が精査されていない事が原因となります。
・前提となる借入金の残高は試算表と整合しているか？
→滞留債権があると整合性という意味では精査されている事が前提となります。

2　将来想定の妥当性（計画部分）
・各月の資金残がマイナスまたは著しく小さくなっていないか。
・資金調達が計画されている場合には実現可能性はどうか？根拠のない調達計画となっていないか。
・必要な返済額が織り込まれているか。
・実績と比較して金額の推移に異常なものはないか。

（事業計画との整合性）→まずは年間累計をとってみる。
・売上入金、仕入支出が計画値（P/L計画に近いとOK）と大幅に乖離していないか（消費税の影響に注意）
・人件費支出、経費支出が計画値（営業C/F計画と近いとOK）と大幅に乖離していないか（経費については消費税に注意）
・経常収支がP/L、C/F（キャッシュフロー）計画から想定される水準と乖離していないか。

資金繰り計画表は重要ですが、その要素は多岐にわたり、全てが網羅されていないと意味をなさないものとなり、間違いが起こってしまいます。
そしてそれらをバッファとして考慮してしまうのはあまりよろしくありません。
金融機関からの信用が低下する原因となってしまいます。



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。


「リーダーシップ研修」、「未来を創るワークショップ研修」等、各企業の課題に合わせた研修をご提案差し上げます。

経営の根幹は「人」です。働く人次第で成果が変わります。自分事で働く社員を増やし、価値観を同じくし働く事で働きがいも増します。

彩りプロジェクトでは、製造メーカー、商社、小売業者、社会福祉法人、NPO法人等での研修実績があります。

研修と一言と言っても、こちらの考え方を一方的に押し付ける事はしません。実感いただき、改善課題を各自が見つけられる様な研修をカスタマイズしご提案しているのが、彩りプロジェクトの特徴です。

保育園・幼稚園へご提供している研修【私の保育園】【私の幼稚園】は大変ご好評をいただいています。

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経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

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組織風土の特徴を掴む その80

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これからお話しする事は保育園風土改革に限ってのお話しかもしれません。

しかし、組織の難しさを表している意味では、大変重要な事柄だと思うので今日は触れてみたいと思います。

「組織が活性化しない理由は何か？」

この問いに対してボトルネックとなっている課題を検討してみました。

結論としては、リーダーシップの取り方にあるという事に至りました。

誰のリーダーシップの取り方か・・・？

それは文字通りリーダーによるリーダーシップとの事でした。

多くの保育園では年功序列制度が進んでいます。

長くその保育園に勤めているので、色々な事を知っています。

そういった方が上席者になっている事は簡単に想像が出来る事だと思います。

しかし、一部のリーダー保育士は「自分」を強く持ちすぎている事があります。

その基準は「自分が体験した経験」がほとんどです。

ですから、今まではこうだったが判断基準になります。

「その事柄をもっと良くしよう」

というよりも、前回はこれで良かったので、次もこの通りに行う事が大事と思い込みすぎるのです。

これでは、新しい発想は出て来ません。

最も悪いのは、他の方の発想も制限してしまうという事です。

結果、何が起こるのか？

それらの状況に対する不平不満が出る事は容易に想像が出来ますが、しかし最も重大な事象としては、活性化していない悪い風土を作り上げてしまうという事です。

常にリーダーの顔色を見て保育をしていかなければなりません。

職員会議でも、そのリーダーの意見が全てになりますから、他の先生は発言はしません。

園長先生が気づかない所でこのような風土は進行してしまいます。

このような職場はどのように改善していけばいいのでしょうか？

次回はその点について考察していきます。



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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【資金ショートを防ぐ為に】

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次に資金繰り計画について見て行きましょう。

経営改善計画書作成においての資金繰り計画は年度単位ではなく、月次や日次単位で資金が足りるか？という観点から確認をする必要があります。

また資金計画が計画通りに進捗しているのかという資金計画のモニタリングの観点からも資金繰り表の作成が必要となります。

資金計画の妥当性の観点は次の3つです。

・期末月以外の各月末でも資金は足りるのか？（月次の運転資本の変動はどうか確認します）

・月末は足りても、月中で資金ショートを起こす事はないか？（月中の資金の出入りはどうかを確認します）

・現預金の残高の全てが支払いに使用できるのか？

資金ショートすると経営破綻へとつながりますので、詳細に確認するべきです。

期末の必要最低限預金の水準についてを知りたいとおっしゃる社長さんがいらっしゃいます。

まず、そもそも中期資金計画において、期末の現預金残高が＋であっても、資金が回るとは限りません。

特に、期中・月中において繋ぎ資金の調達が困難である場合には、期末時点の必要最低現預金について慎重な検討が必要です。

参考になるのは、年次キャッシュフロー計画における期末現預金の必要最低残高です。

しかし、この数値には、支払いに利用できない現預金や期中における運転資本の増加が含まれています。

突発事項のバッファを含む必要がありますので、必ず考慮しなければならない事を考えれば、2～3カ月の余裕資金を持っていたいと言う事になります。

しかし、バッファを取り過ぎると、金融期間からは嫌がられる計画となります。

ですから、あまりにバッファを取る必要があるのなら、説明資料程度にとどめるのも施策といえます。



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組織風土の特徴を掴む その79

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「対応力を高めて行く為には、チームワークを良くしていかなければいけないと思います」

こちらも良く聞くお話です。

職場全体でチームワークを良くして行く事は、なるほど全体の対応力を高めてくれます。

これは間違いではなさそうです。

では、チームワークを良くする為にはどうしたら良いのでしょうか？

「お互いの事をもっと知る」

「チームワークの言葉の意味を確認する話し合いが必要」

「おもいやりをもっと持つ」

ではそれらを達成する為に何をすれば良いのか？

話し合いを進めていくと、

「食事会を企画する」

「懇親旅行に行く」

などの意見が出てきます。

ところが、すでに社内には親睦会があり、食事会があったり、懇親旅行があったりするんですね。

と言う事は、これらの施策を行ってもチームワークは良くならない訳です。

ここで、誰も口を開けなくなります。

これはこれで仕方がありません。大変頭が疲れる話し合いなんですから・・・。

この話し合いは無駄だったのでしょうか？

チームワークを良くする具体的な方法を考えるには至りませんでしたので、得るものは無かった様に思えます。

しかし、得るものは大いにあったんですね。

それは、同じ土俵で、しっかりと向き合い、活発に意見交換した事による「チーム体験」を得た事になります。

私はチームワークを良くするには様々な要素があると思いますが、「同じ課題に向き合い、それに対し、どうすれば良いかを検討する」事が必要だと思っています。

特に課題が「チームワークを良くする」といったテーマだった場合は、チームワークが高まらない本当の理由を従業員側でわかっている事が多いんです。

ミーティングを進めていくうちに、本音でボトルネックとなっているであろう事象を話してくれる方が出てきます。

それによりまた話し合いが進んでいくのです。

ただし、すぐには腹は割れませんから、回数を重ねる事はとても大事になって来ます。

上記の話し合いの結論としては、話し合いの出来る雰囲気作りからスタートする事にしたのです。

価値感を共有する時間を持つようにしたようです。




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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【事業計画の施策と連動した設備投資計画とは】

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設備投資計画について見て行きます。

設備投資計画の作成のアプローチとしては、過去の設備投資の内容を分析し、事業の維持に必要となる最低レベルの設備投資額を把握するとともに、事業計画の施策と整合した形で政策的な投資額を織り込んでいく方法が考えられます。

つまり、事業計画の実行の為に必要な設備投資額は？今後、中期的に必要となる大型の設備投資は？を検討し、計画に盛り込むのです。

これらの計画を検討し、金融機関にも説明が出来なければなりません。

事業計画上の設備投資額と資金的な目途について比較検討するのです。

営業キャッシュフローの見通し、資金調達の可能性、借入返済額とのバランス、等をしっかりと把握していきたいものです。

一方、設備投資には減価償却が付きものです。

ここで、減価償却費の計画に与える影響をまとめてみます。

損益（利益）に与える影響　→　減価償却費の多寡が、計画上の営業損益・経常損益等の利益の額に、概ねそのまま影響します。

よって、減価償却費の利益に与える影響や利益の水準によっては、精緻な議論が必要となります。

キャッシュ（資金）に与える影響　→　減価償却費は、過去の支出（キャッシュアウト）の費用配分に過ぎず、減価償却費の多寡が、原則として計画上のキャッシュに影響を与えません。

ただし、法人税等を通じて、キャッシュに影響します（計画期において課税所得が発生する場合）

最後に、金融債務の返済原資検討について見て行きたいと思います。

営業キャッシュフローに設備投資計画（投資キャッシュフロー）を加味した金額（FCF　フリーキャッシュフロー）が金融債務の償還原資となります。

・営業キャッシュフロー　+　投資キャッシュフロー（通常▲）　＝　FCF（フリーキャッシュフロー）　≒債務償還の原資

債務償還年数の圧縮（短期化）のためには、計画期間において、①FCFの増加及び②FCFの累積による要償還債務の圧縮が必要となります。

なお、借入金の返済によって支払利息が減少する影響を除けば、借入金の返済額は「要償還債務」および「債務償還年数」に影響を与えません。


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