組織風土の特徴を掴む その73

こんにちは、彩りプロジェクトです。
このブログでは、中小企業支援を目的に様々な情報提供を行っております。

少しでも皆様の経営のお力添えが出来たらと思っております。

彩りプロジェクトは経済産業省・内閣府　経営革新等認定支援機関（関財金1第492号）です。


メンバーのフォロワーシップについて触れていきますね。

リーダーシップはリーダーとしての振る舞いであるならば、メンバーシップはメンバーとしての振る舞いのことです。

どちらも受け身では成立しません。

お互いに積極的な関わりがあり、疑問があり、チェックや振り返りがあり、改善があるものです。

つまり、そのどちらにもPDCAサイクルが存在するのです。

メンバーは上司から指示を受けたとします。

メンバーのフォロワーシップとは、この際のメンバーの関わる力を示します。

リーダーからの指示内容を聞き直したりして確認するといった作業があります。

そして、同じ未来を描いているのかを確認します。

もし違う場合は、何度でも確認し共有する必要があります。

リーダーの指示が不完全だったとします。

メンバーはその際に進捗の報告であるとかを綿密にし確認していきます。

リーダーも指示を出す際に先々を見通せないケースもあります。

そういった場合はリーダーに報告をしながら、最善の仕事をしなければなりません。

こういった作業を任される方は有能な方が多いいと思います。

なぜなら、アウトプットの質が指示待ちの方とはあきらかに違うからです。

メンバーのフォロワーシップを発揮する際にその力を阻害する要因としては、【他責】があげられます。

いわゆる言い訳を常に用意している状態です。

上司の指示の仕方が悪い、時間が無い、周りが協力してくれない、その事をリーダーは知っているのに他のメンバーに発信してくれない、などなど

すべて【他責】では物事は解決しません。

上司の指示内容をもっと聞き出すにはどうすればいいのだろう？

時間を確保するにはどうすればいいのだろう？

周りに協力してもらうにはどうしたらいいのだろう？

といったように【自分で変えられる事にフォーカスする】ことがとても重要です。

このように【自責】である方が、健全ですし、建設的です。



「リーダーシップ研修」、「未来を創るワークショップ研修」等、各企業の課題に合わせた研修をご提案差し上げます。

経営の根幹は「人」です。働く人次第で成果が変わります。自分事で働く社員を増やし、価値観を同じくし働く事で働きがいも増します。

彩りプロジェクトでは、製造メーカー、商社、小売業者、社会福祉法人、NPO法人等での研修実績があります。

研修と一言と言っても、こちらの考え方を一方的に押し付ける事はしません。実感いただき、改善課題を各自が見つけられる様な研修をカスタマイズしご提案しているのが、彩りプロジェクトの特徴です。

保育園・幼稚園へご提供している研修【私の保育園】【私の幼稚園】は大変ご好評をいただいています。

また、貴社に伺って行う研修を35,000円（2ｈ）からご用意しておりますので、お気軽にお問い合わせ下さい。

メール　info@irodori-pro.jp

成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣　



現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。

彩りプロジェクトは認定支援機関です（関財金1第492号）

経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

お気軽にご相談下さい。

当、彩りプロジェクトでは30分無料相談を実施しています。

どのような支援が受けられるのかだけでも、一度お聞きになって下さい。

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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【コスト計画は連動している点に注意です】

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コスト計画策定上の主な留意点について見て行きましょう。

仕入原価及び製造原価については、年々の利益計画（損益計画）を策定するにあたり、仕入原価や製造原価に関しては、直近３期の実績を基にして見直すべき費用の削減を検討し、そこから求められる見直し後の仕入原価や製造原価と同時点の売上高から適正な原価率を策定し、その原価率を将来の売上高の計画値に乗じる形で年々の利益計画（損益計画）中の仕入原価・製造原価を算出する方法を取る事が一般的です。

減価償却費及び固定資産税については、作成を進めている経営改善計画の中で、不動産売却や設備の新規取得を計画している場合には、費用計画に対して以下の影響を及ぼすことになるため留意する必要があります。

償却資産の売却が計画されている場合には、売却以降の年度の減価償却費が減る事になり、また、償却資産の新規取得が計画されている場合には、取得以降の年度の減価償却費が増える事になりますので留意する必要があります。

不動産の売却が計画されている場合には、売却の翌年度または翌々年度の固定資産税が減少することになります。なお固定資産税はその年の１月１日時点で不動産を所有する者に１年分の固定資産税が課税されますので、固定資産税が減るタイミングに留意する必要があります。

労務費、人件費については、特に人件費の計画数値策定にあたっては、過去の実績を基に人件費総額での削減額を求めるのではなく、関連する社会保険料（法定福利費）にも影響を及ぼす為、将来の定年退職者や新規採用者の給与等の増減を含め詳細な人件費の内訳明細を作成した上で人件費計画を策定する必要がある点に留意が必要です。

計画は２年後、３年後～１０年後も作成するので、上記全てを考慮した内容でなければならないのです。

計画策定上、考慮されていない計画書も多く見受けられます。

注意していきたいですね。



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組織風土の特徴を掴む その72

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「メンバーがこちらの話を聞いているのかわからなくなる」

そういったお嘆きを耳にします。

当然、リーダーとしてはとても気になる所です。

ある本では、「それはリーダーの伝え方が悪い」と一刀両断されてしまいます。

私はこの考え方は間違っていると思います。

組織は生き物ですから、風土によっては様々な解釈が出来ます。

一概に伝える側だけが悪いとは言い切れないと思います。

メンバーにはフォローシップが要求されます。

これは、いかにメンバーとして振る舞うかを意識する上で、とても重要です。

詳しく解説します。

リーダーとしての心構えを規定している会社をいくつか見たことがありますが、以外にもメンバーに対する心構えを規定している会社は少ないのが現状です。

それはリーダーは目指すべき場所だから、明確に規定しなければならないという会社側の姿勢がそうさせているのですが、実は同じようにメンバーの心構えも必要になってくるのです。

組織に属する人々は様々な関わりあいを持っています。

お互いのフォローし合う姿勢はとても重要です。

それをどのようにフォローし合うのかをしっかりと示すのです。

一方リーダーですが、「メンバーがこちらの話を聞いていない」という現象をどこで判断されているでしょうか？

人の情報収集機能は3つです。

「視覚」「聴覚」「触運動感覚」

視覚優位の方は映像で情報を収集します。

聴覚優位の方はじっくりと音を聞きます（この時、一点を見つめたりしています）

触運動感覚優位の方は、聞きながら手が動いていたり、話しているリーダーからしてみると落着きが無い印象を受けます。

実は、リーダーがお話ししている最中では「聞いている・聞いていない」は判断がつきません。

それぞれ情報を収集する機能が違うからです。

リーダーのお話しの内容が作業的なものであれば、その進行状況を確認し、「聞いている・聞いていない」が始めて確認出来るのだと思います。

リーダーにとって大切なことは、指示が伝わればいいのであって、話を聞いているかいないかではありません。

こちらに注目してくれている状態はとても話がし易い状態です。

ですから、ここはメンバーのフォロワーシップとして意識してもらえばいいと思います。

さらに、重要な連絡がある場合は事前に情報提供をしておくことで伝わり度合いが変化します。

特に重要な内容であればあるほど、影響力のある方への事前打ち合わせはルーティンにしたほうが良さそうです。


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現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【人件費は業務貢献にフォーカスしましょう】

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コスト計画の中でも労務費・人件費は特に留意する点があります。

従業員の賃金・給与を見直すにあたっては、まず経営者から範を示す必要があります。

従業員の賃金・給与の基本給部分に手をつけるのは、他に諸施策を検討してなお目標利益に達しない場合の最後の手段であると言えます。

賃金・給与の減少は語るまでもありませんが、従業員にとっては死活問題です。

そのような状況のなかで、経営者に対する役員報酬や就労実態の無い経営者親族への給与等が何ら見直されずにいるとするならば、当然、従業員たちは納得するはずもありません。

業績を立て直すにあたっては、経営者・従業員が一丸となって立ち向かっていく必要がありますので、そのためにも経営者が自らが範を示すのです。

人件費はすべて削減にせず、削減割合の数％は従業員還元にまわすべきです。

すべからく支給することが出来ないので、どのような基準で支給するか（営業であれば、年間売り上げ○○○万円以上の新規顧客獲得、作業員であれば、業務効率化30％達成等、具体的な基準を設けましょう）を検討し、従業員に周知していくこともとても重要です。

また、経営改善計画の作成が必要となるような企業の場合、すでに相当な従業員負担を伴っている状況が多いものと思われます。

今後の事業計画の中で想定される余剰人員を削減する場合や賞与・諸手当が見直されることはあっても、賃金・給与の基本給部分の削減は、従業員の士気や労働意欲の低下を招くのみならず、売上高の減少、製品の品質低下や労働事故等につながりかねない為、細心の注意を払う必要があります。



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研修と一言と言っても、こちらの考え方を一方的に押し付ける事はしません。実感いただき、改善課題を各自が見つけられる様な研修をカスタマイズしご提案しているのが、彩りプロジェクトの特徴です。

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良いリーダーの出現を組織は望みます。

そこに描いている姿は、説得力があり、部下のモチベーションを高め、結果にコミットするのが一般的です。

部下も同じ様に上司を見ているのですが、部下目線ですと、部下思いでいつも自分を見ていてくれて、誰よりも仕事が出来て頼りになる存在、そんな姿を描いています。

しかし・・・

これは神話的なお話だと思います。

学校教育の中で自然にクラスのリーダーは誰よりも模範的であるとしてきた弊害があります。

部下もそのような模範的な人でなければ、素直に従いづらいとも思ってしまいます。

リーダーの条件とは何なのでしょうか？

ある会社を事例にしましょう。

その会社は、社員に改善を求めていました。

日々の業務の中で改善を進めていき、効率的に業務を進めていきたいと思っていたのです。

社長の号令のもとスタートしました。

最初は半信半疑な社員もどこからともなく、いくつかの意見が出て来ました。

しかし、何ヶ月かした頃には改善意見が全く出てこなくなりました。

なぜでしょうか？

それは会社側の姿勢の悪さも原因でしたが、本当の意味でのリーダーの欠如が原因でした。

それはどういう事だったのでしょうか？

いくつかの改善意見はとても的を得ていて、すぐにでも改善したい事柄でした。

冒頭にも申し上げました、この会社は「社員に改善を求めている」のでした。

社員は意見を上げれば後は会社がやってくれると思っていたのです。

これでは最初から齟齬が出て当たり前です。

意見は提出されたものの、一向に改善が進みませんから、当然のごとく、社員は意見を出さなくなります。

会社側もなぜ意見が出てきたものの、一向に改善が進まないのか？首をひねります。

では各部署のリーダーは何をしていたのでしょうか？

自分の部署内に「改善提案を求む」はしっかりと会社の指示通り部下に伝えていました。

しかし、誰もが社長から言われた事を実行する「指示待ち」リーダーだったのです。

ある意味、高度成長時代のリーダーはこれでも立ち振る舞う事が出来ました。

しかし今の変化が激しく、情報が錯綜する社会ではこれではリーダーは務まりません。

この会社の動きの悪さはなるべくしてなっていたのです。

さて、この場合のリーダーの振る舞いとして正しいのはどういったものでしょうか？

まずは、自分の腹落ちをするべきでした。

そして、社長の思い描く未来を一緒に想像する。同じになるぐらいに語り合う。

そんな姿勢が必要だったのです。

そういった意味では、社長に対する質問のスキルが高くなければなりません。

そして、最後までやりきる情熱であると思います。

言動に熱さは無くても良いのですが、実直に徹底する姿勢が必要です。

ボタンの掛け違いはどこの企業でも起こっている事です。

その会社毎に必要となるリーダー像は違いますから、経営側でそういった人物像をしっかりと定め、リーダーを育成していかなければなりませんね。



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