経営改善への道 経営改善計画書の構築 【借入金の返済能力及び投資回収能力について】

こんにちは、彩りプロジェクトです。
このブログでは、中小企業支援を目的に様々な情報提供を行っております。

少しでも皆様の経営のお力添えが出来たらと思っております。

彩りプロジェクトは経済産業省・内閣府　経営革新等認定支援機関（関財金1第492号）です。


借入金の返済能力及び投資の回収能力について、参考となる指標として以下の様な分析も可能です。

○借入金の返済能力

借入金合計　÷　営業キャッシュフロー　→　営業キャッシュフローで返済出来る年数

計算された年数が8年以内の場合、優秀企業レベルとなります。
8～10年は良好企業レベル。
10～12年は普通企業レベル。
12年以上は停滞～危険企業レベルとなっています。

○投資の回収能力
固定資産　÷　営業キャッシュフロー　→　営業キャッシュフローで投資回収出来る年数

計算された年数が4年以内の場合、優秀企業レベルとなります。
4～5年は良好企業レベル。
5～6年は普通企業レベル。
6年以上は停滞～危険企業レベルとなっています。

その他分析の留意点としては、キャッシュフロー計算書は3年以上の推移でみるべきです。
単年度で見ても、その後の施策がどのように反映されているかを見た上で無いと、有効な手立てへと繋がっていきません。

また今後3カ年がどうなるか？投資キャッシュフロー（設備投資計画）と財務キャッシュフロー（借入・返済計画）から必要な営業キャッシュフロー（収益性改善、運転資金の改善）を考えていきましょう。


現在、経済産業省では「経営改善計画策定支援事業」を行っており、経営改善計画書を策定する際の費用の2/3補助があり、上限は200万円です。

この補助金を利用するには、経営革新等認定支援機関の支援が必要です。


「リーダーシップ研修」、「未来を創るワークショップ研修」等、各企業の課題に合わせた研修をご提案差し上げます。

経営の根幹は「人」です。働く人次第で成果が変わります。自分事で働く社員を増やし、価値観を同じくし働く事で働きがいも増します。

彩りプロジェクトでは、製造メーカー、商社、小売業者、社会福祉法人、NPO法人等での研修実績があります。

研修と一言と言っても、こちらの考え方を一方的に押し付ける事はしません。実感いただき、改善課題を各自が見つけられる様な研修をカスタマイズしご提案しているのが、彩りプロジェクトの特徴です。

保育園・幼稚園へご提供している研修【私の保育園】【私の幼稚園】は大変ご好評をいただいています。

また、貴社に伺って行う研修を35,000円（2ｈ）からご用意しておりますので、お気軽にお問い合わせ下さい。

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成長クリエイター　彩りプロジェクト　波田野　英嗣　



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経営革新等支援機関とは、「経営改善、事業計画を策定したい」「自社の財務内容や経営状況の分析を行いたい」「取引先、販路を増やしたい」「返済猶予、銀行交渉のことを知りたい」

「事業承継に関して、代表者の個人補償をどうにかしたいんだけど・・・」

というお悩みを始め、中小企業経営者を支援するために国が認定した公的な支援機関の事です。

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組織風土の特徴を掴む その75

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「もうリーダーにはついていけません」

「あまりにも考え方が違いすぎて・・・」

「判断基準が曖昧なので、いつも振り回されます」

「この先もあのリーダーと一緒だと思うと、退職も考えてしまいます」

こうような様々な従業員の声が聞こえて来ます。

いずれもリーダーへの不信感を表明した内容です。

価値観をもとにする考え方に関しては、違って当たり前に感じます。

ただし大事なことは、リーダーの振る舞いであると思います。

「リーダーは私」というのを押し付け過ぎると、「あなたの為に働いていない」とメンバーは感じてしまいます。

そして何より、リーダーの役割は判断する事です、決定する事です。

この際の判断基準が、「リーダーの気分や気持ち、リーダーの常識」であった場合は、メンバーは当然振り回される事になりますし、リーダーに好まれるメンバーはリーダーの思考に近い方と当然なっていきます。

リーダーがメンバーを抜擢する判断基準も「私」だから仕方が無いと言えば仕方ありませんが・・・。

組織の中でどこで「私」を出して良いか？

リーダーであってもそこは踏まえなくてはなりません。

あまりにもリーダーの考え方だけで振り回されると、メンバーのモチベーションは上がらないものです。




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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【フリーキャッシュフローをおさえておきましょう】

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まだまだ続きますよ、キャッシュフロー分析です。

営業キャッシュフローと投資キャッシュフローを比較してみて下さい。

営業キャッシュフロー　＞　投資キャッシュフロー　この状態であれば、自力で設備投資をしていると言えます。

営業キャッシュフロー　＜　投資キャッシュフロー　この状態が続いたら稼ぎ以上の投資がされていると言えます。

新規の設備投資の原資になったり、借入金の返済原資になるのが、フリーキャッシュフローです。

フリーキャッシュフローは「営業キャッシュフロー　－　既存事業維持（老朽化などによる入替）のための投資」の事です。

フリーキャッシュフローは他の帳票類から簡易的に見る事も可能です。　

損益計算書の営業利益と減価償却費を足した数値をEBITDAと呼びます。

このEBITDAから設備投資額を引いた数字はおおよそのフリーキャッシュフローとなります。

企業再生の世界では常識的な話の様ですが、対象企業の返済能力を見るには簡易的にこの手法を使う様です。

つまり、設備投資をあまりしない会社の場合は、EBITDA　＝　フリーキャッシュフローと見る事でざっとした数字の把握が出来るのです。

フリーキャッシュフロー　≒　EBITDA　＝　営業利益　+　減価償却費　（+　営業権償却　※まれに営業権を譲渡している場合発生する）

どうですか、この後御社の決算書眺めてみたくなりませんか？



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組織風土の特徴を掴む その74

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「従業員の方々に働く事を強要したくありません。そんなことをしても、幸せになりません。そればかりか、かえって不満をため込みます。」

上記は組織を運営する上でいつもつきまとう問いです。

では、「働かない事で売上が減っていってもそれを可とするか？」

という問いには、「それはまずい」と答えます。

どの基準で働く働かないを図ればいいのでしょうか？

私は組織にはビジョンが必要と言っています。

そしてそのビジョンを達成する為に必要なことにまじめになるべきと思っています。

そうすると、上記の問いは「問い」にならなくなります。

ビジョンを達成する為に当然のごとく、我々の使命ですから、そのすべてをやり遂げる必要があるのですから。

しかし、働くことを強要しても・・・とどうしてもお考えになる場合は、このようなことを従業員と一緒に考えて下さい。

「我々の働く意味は何なのか？」「何の為に働くか？」

かの松下幸之助氏は「社会の為に働け」と言っています。

なるほど、真理だと思いますが、その意味としては、自分が生活して来れたのは様々な国の施策で培われて来た事を理解するべきで、例えば多くの税金で義務教育を受けさせていただきました。

今度は自分が社会にその恩返しをする必要があり、それがあなたに出来る貢献であると言うことなんですね。

つまり、我々には誰もが持っている動機が存在していると言うことです。

しかし、なかなか気づけない事でもありますから、「何の為に働くか？」を正しい道に導くことがリーダーに求められている事かもしれませんね。



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経営改善への道 経営改善計画書の構築 【お金の流れを理解しましょう】

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キャッシュフロー計算書（C/F）は営業キャッシュフローと投資キャッシュフローと財務キャッシュフローからなり、それらを集計すると、当期キャッシュフローとなる訳です。

キャッシュフローとは、お金の流れの事です。

つまりキャッシュフロー計算書（C/F）は期中のお金の流れを見る事が出来ます。

ご存知の通り、損益計算書（P/L）ではお金の流れはわかりません。

仮払金などの要素は、損益計算書には反映されません。

一方、貸借対照表（B/S）は、財務状況を把握するものです。

資産をどのくらい持っているか？負債はどうなのか？、資本はどうか？などなど。

損益計算書や貸借対照表では、お金の流れが把握できないんです。

そしてキャッシュフロー分析は、お金の流れを把握し、一年間の資金の増減がどうだったのか？

営業キャッシュフロー、投資キャッシュフロー、財務キャッシュフローでみると、どこから資金を得て、何に使っているのか？

前期と比較するとどうか？

これらの事がわかるのです。

企業は、黒字倒産があるように、勘定あっても、銭足らずという状況になってしまいます。

ですから、資金の流れを経営者が理解しておく事は、とても重要な事なんですね。

最近は、会計ソフトが充実してきていますので、パッケージでキャッシュフロー計算書が自動計算されるものもありますので、一度内容を把握してみて下さい。

それでは、各キャッシュフローから得られる情報について見て行きましょう。

・営業キャッシュフロー（C/F）

グロスキャッシュフローの状況を確認します。その水準はは高いのか、（普通？）低いのか。（グロスキャッシュフローとは、利益+減価償却費の事です）

売上高比率を同業他社と比較します。

長期借入金の年返済額とグロスキャッシュフローを比較します。なぜなら、グロスキャッシュフローは返済原資にもなるからです。

安全余裕率の水準を見ます。（安全余裕率とは、売上がどれだけ落ちても赤字にならないかを見る指標です。）

安全余裕率は　（実際の売上高-損益分岐点）　÷　実際の売上高　×　100　で計算されます。

この数値が5％未満は要注意となります。

損益分岐点売上高は前年と比較するとどうか？

部門別売上・利益でみると何が利益貢献しているか？（又は悪化要因か？）

固定費増減の内訳で増えているものは？逆に減っているものは？

運転資本の状況も確認してみます。回転期間は前期と比較してどうか？

これらの状況を営業キャッシュフローから見る事が出来ます。

次に投資キャッシュフローを見て行きましょう。

設備投資の状況を把握する事が出来ます。

既存の入れ替え投資なのか？新規投資なのか？

新規投資の効果はどうか？

その他の投資キャッシュフローの内容も確認します。

有価証券の場合、リスクがどのくらいのものか？貸付の場合相手は誰か？

次に財務キャッシュフローを見て行きましょう。

まず何と言っても仮入金増減の状況を把握します。

長期借入金の借入・返済それぞれの額を前期と今期で比較してみます。

今後の返済予定はどうなるか？

返済額と返済能力とのバランスはどうか？（グロスキャッシュフローやフリーキャッシュフローでみる）

・グロスキャッシュフローとのバランス

・グロスキャッシュフローに必要な売上高はいくらか？

・必要な売上高をあげるのに運転資本増減はあるか？

・既存事業維持に必要な設備投資（入れ替え投資）はどのくらいみるか？

その他の財務キャッシュフローの状況として、配当支出は自己資本比率30％以下では控える等の施策決定に活用する。

これらの見立てから、課題を抽出します。

キャッシュフロー計算書の改善は直接的な資金の目途を立たせる為に重要です





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