（３）チャレンジ精神の高揚
大競争時代の到来、産業構造の転換の必要性が叫ばれる中で、企業は社運をかけて新製品の開発や新規事業の開拓、あるいは社内コスト削減や生産性向上に向けた不断の努力をしなければならない状況にある。そして、これらを推進する原動力はヒトであることから、従業員のチャレンジ精神の高揚を図ることが、企業にとって喫緊の課題となっている。
アンケート調査では、将来見通しについて「既存分野は衰退していくと見られ、新規事業を開拓したい」とする企業は２４％であった。また、管理職の問題点として、「新規事業などへの挑戦を行っても、人事考課や処遇に反映されないため、チャレンジ精神が欠けている」と指摘した企業は１７％、更に「新規事業分野や改革・革新を行った管理職には、インセンティブ的な処遇を実施した」企業が５％、「今後実施したい」とする企業は６３％にのぼった。
従って、今後、従来の減点主義から加点主義を加味した人事考課制度へ改める。出来れば、「チャレンジしたら、その結果は問わず加点する」くらいの前向きな改革を進めるとともに、挑戦者（成功者）にはインセンティブ的な処遇を行っていくことが必要と思われる。
（４）昇給考課と賞与考課
a.絶対評価と相対評価
昇給考課と賞与考課につき、最終人事考課結果を決定するにあたって、絶対評価と相対評価のいずれを用いているかを見てみたい。
アンケート調査によると、昇給考課では絶対評価と相対評価が半々、賞与考課では相対評価を用いる企業が多いという結果であった。
絶対評価には、被考課者の納得性が得られやすいという利点と、企業相対としての業績とかけ離れて考課結果が甘くなりがちになるという欠点がある。一方、相対評価には、原始の枠内の配分で済むとともに、競争意識を高めるという利点がある反面、達成された成果と考課結果にギャップが生じる場合があるとともに、分布制限をしても標準ランクへの集中化現象が起こりやすい、減点主義的な発想に陥りやすいなどの欠点があると考えられる。
いずれにせよ、一長一短があるわけで、各企業の業績見通しや管理職の考え方、企業風土などを考慮した上で、管理職個々人の評価に対する公平性と納得性の確保、管理職の活性化、人件費コストの管理などの課題につき、そのバランスを考えて決定せざるを得ないと思われる。
しかしながら、現在の低成長、競争の激化など、賃金原資が安定的・長期的に拡大を望めない中では、人件費原資の制約という側面のウエイトが大きくならざるを得ず、昇給、賞与考課いずれにおいても相対評価を選択する企業が増えていくのではないだろうか。また、少なくとも毎年毎期の決算にらみとなる賞与については、その配分のための考課は相対評価としておくことが妥当であると考える次第である。（次回へ続きます）