2009/2/7
結果論ですが、トヨタ、パナソニックという2つの関西系の大企業が、この世界的な大不況の中であいついで苦境に立っています。
2つの企業にが共通した類似点がひとつあります。
マネタ(トヨタ)、マネシタ(松下)という俗語です。でも言い得て妙だと思います。
パナソニックは松下幸之助が水道理論ということで、水の如くどこの家庭にも「家庭用電気製品」を供給することが、ひいては国民の幸せになるという、ひとつの社会貢献なのだという理論でしょうか。あくまでも一般論で、独断ですので、笑っていただきいて結構なのですが
パナソニックもトヨタも、他社の革新的な製品や開発を、じっと見ていて、それが市場で評価され、市場がふくらみ出すのをじっと見ていて、それまでに、その他社製品を分解評価をして、それよりも一回り高品質で、かつ安い製品で、一気に市場を席巻する手法で成功を重ねてきているはずです。
そこでは、正社員によるかんばん方式による製造ラインの革新、そして創意工夫の力で
顧客のニードをわしづかみにする、製造者=購入者、という市民目線の商品開発が、ことごとく成功してきたと考えれます。
これには他社、特に日産等は、サニーとカローラなどから始まって、最近ではエルグランドとアルフアード+ベルファイアなどでまさに。徹底的に揺さぶられてきて経過を見れば納得できます。
日産・ルノーグループは、まさにその観点を意識して製品の絞り込みを徹底しているように感じられ、ホンダは小型車に資源集中を図っているように観察されます。
ところが、ここ5~6年、トヨタのトップたちが日本より米国を市場を重視し、ハイブリットなどの成功に酔って、世界一を意識し出し、その経営手法として、米国市場を席巻するビッグ3を対象にマネタを始めたその時から、急に変化?が
1 世界一になると宣言 とたんにトヨタ関連の全世界の工場や開発センター、関連企業や下請けなどでは、それが必達成目標として一斉に動き出した。
気がついたら基礎研究より、製造現場での製造能力の拡大と、あらゆる分野への新製品の大量投入、販売チャネルの強化などにまい進してしまって
2 米国トヨタの米人社長に引っ張られて、ますますGMやフォードのビジネスモデルを真似だした。日本人の感性ではとても購入できないアメリカンイプの小型車シリーズを続々製造しはじめ、従って日本国内では、思ったほど売れない現象。
いろいろな原因で、2008年初頭には米国トヨタは、すでに赤字べーすになっていたはずです。
3 国内製造現場では、下請けの隅づみまで、今までも爪に火をともして創意工夫で成果を上げてきた方法から、量的な拡大要求で、非正規従業員の大量採用での、ものつくりが切り替わってしまって、あっという間に、どっぷりと浸かってきた「改善」や「かんばん方式」が使われない現場が続出しているという現況に変わってしまったとの率直な意見が話され出しています。(2009/2/7NHK-雇用特集など)
結果論ですが、トヨタ、パナソニックという2つの関西系の大企業が、この世界的な大不況の中であいついで苦境に立っています。
2つの企業にが共通した類似点がひとつあります。
マネタ(トヨタ)、マネシタ(松下)という俗語です。でも言い得て妙だと思います。
パナソニックは松下幸之助が水道理論ということで、水の如くどこの家庭にも「家庭用電気製品」を供給することが、ひいては国民の幸せになるという、ひとつの社会貢献なのだという理論でしょうか。あくまでも一般論で、独断ですので、笑っていただきいて結構なのですが
パナソニックもトヨタも、他社の革新的な製品や開発を、じっと見ていて、それが市場で評価され、市場がふくらみ出すのをじっと見ていて、それまでに、その他社製品を分解評価をして、それよりも一回り高品質で、かつ安い製品で、一気に市場を席巻する手法で成功を重ねてきているはずです。
そこでは、正社員によるかんばん方式による製造ラインの革新、そして創意工夫の力で
顧客のニードをわしづかみにする、製造者=購入者、という市民目線の商品開発が、ことごとく成功してきたと考えれます。
これには他社、特に日産等は、サニーとカローラなどから始まって、最近ではエルグランドとアルフアード+ベルファイアなどでまさに。徹底的に揺さぶられてきて経過を見れば納得できます。
日産・ルノーグループは、まさにその観点を意識して製品の絞り込みを徹底しているように感じられ、ホンダは小型車に資源集中を図っているように観察されます。
ところが、ここ5~6年、トヨタのトップたちが日本より米国を市場を重視し、ハイブリットなどの成功に酔って、世界一を意識し出し、その経営手法として、米国市場を席巻するビッグ3を対象にマネタを始めたその時から、急に変化?が
1 世界一になると宣言 とたんにトヨタ関連の全世界の工場や開発センター、関連企業や下請けなどでは、それが必達成目標として一斉に動き出した。
気がついたら基礎研究より、製造現場での製造能力の拡大と、あらゆる分野への新製品の大量投入、販売チャネルの強化などにまい進してしまって
2 米国トヨタの米人社長に引っ張られて、ますますGMやフォードのビジネスモデルを真似だした。日本人の感性ではとても購入できないアメリカンイプの小型車シリーズを続々製造しはじめ、従って日本国内では、思ったほど売れない現象。
いろいろな原因で、2008年初頭には米国トヨタは、すでに赤字べーすになっていたはずです。
3 国内製造現場では、下請けの隅づみまで、今までも爪に火をともして創意工夫で成果を上げてきた方法から、量的な拡大要求で、非正規従業員の大量採用での、ものつくりが切り替わってしまって、あっという間に、どっぷりと浸かってきた「改善」や「かんばん方式」が使われない現場が続出しているという現況に変わってしまったとの率直な意見が話され出しています。(2009/2/7NHK-雇用特集など)