4．売上げＵＰ作業計画 46

売上UP相談は 早めの相談が より効果的です　　　　　　　

  　　　　　　　　　　　

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　　　　　ビックリドンキー　　　new
　　　　　新業態の成否　最終回　　17
　　　　　新生活様式と相性がいい

　　　　　出店の立地により、よりコロ
　　　　　ナの影響を受けやすくなった
　　　　　のは残念だが、新業態ディッ
　　　　　シャーズは「人と接しない」
　　　　　「サッと食べてサッと出る」
　　　　　という新しい生活様式との相
　　　　　性がよい。新しい形のファス
　　　　　トカジュアルとして、今後、
　　　　　市場が広がっていくのではな
　　　　　いだろうか。
　　　　　（今回最終回です）

　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　新業態の成否　　連載　　16
　　　　　研究の末の業態開発

　　　　　そこで5年ほど前から、アメ
　　　　　リカやイギリスの市場調査を
　　　　　行い、チェーンの動向を徹底
　　　　　的に研究。そこで出た答えと
　　　　　、これまで同社が積み上げて
　　　　　きたサプライチェーンという
　　　　　強みが組み合わさった形が、
　　　　　ディッシャーズというわけだ
　　　　　。コロナにより出店計画も狂
　　　　　ったが、将来的には100店舗
　　　　　を目指すという。
　　　　　（次回最終回です）

　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　新業態の成否　　連載　　15
　　　　　行き詰まりが見えてきていた

　　　　　この安全と安心に支えられた
　　　　　商品品質が最も大きな強みで
　　　　　あり、創業から貫かれてきた　
　　　　　方針を示すものだ。ただし庄
　　　　　司氏によると、やはり行き詰
　　　　　まりが見えてきていたという。
　　　　　「50年以上経営していますが
　　　　　、さまざまな競争原理、生活
　　　　　環境の変化を受けて、あると
　　　　　ころで出店数が止まってしま
　　　　　い、現在約330店舗。兄（現
　　　　　社長の庄司大氏）と私が入社
　　　　　して10年ですが、そのときの
　　　　　約束の600店舗まで持ってい
　　　　　くことができませんでした」
　　　　　（庄司氏）
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　新業態の成否　　連載　　14
 　　　　　充実のサプライチェーン

　　　　　びっくりドンキーを語るうえ
　　　　　で外すことができないのが、
　　　　　独自のサプライチェーンであ
　　　　　る。素材の研究から生産・仕
　　　　　入れ・加工、サービスまでを
　　　　　自社で一貫してコントロール
　　　　　しており、主力メニューのハ
　　　　　ンバーグはもちろん、コメや
　　　　　野菜も徹底した管理のもと、
　　　　　仕入れや加工が行われている。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　新業態の成否　　連載　　13　

　　　　　「人と接しない」
　　　　　「サッと食べてサッと出る」

　　　　　このようにびっくりドンキー
　　　　　では知名度の高さと、根強い
　　　　　ファンの存在が底力になって
　　　　　いると言える。ディッシャー
　　　　　ズの新宿住友ビル店オープン
　　　　　の際、3 日間店頭に立った庄
　　　　　司氏は次のように説明する。
　　　　　「『あっ、びっくりドンキー
　　　　　だ！』という声とともに入店
　　　　　されるお客様が多かった。知
　　　　　っている味という安心感を感
　　　　　じてくださっているのかな、
　　　　　と思います」（庄司氏）
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　12
　　　　　　北海道、東北は売上9割戻る　

　　　　　　コロナ以前、同社では販売促
　　　　　　進策が功を奏し、1  月時点で
　　　　　　は今期  8億円の増益が見込ま
　　　　　　れていたそうだ。しかし  4月
　　　　　　の売り上げは半減、関東・中
　　　　　　部・関西を中心に落ち込みが
　　　　　　激しく、客足もなかなか戻ら
　　　　　　ない。ただ、拠点である北海
　　　　　　道や東北地方など、びっくり
　　　　　　ドンキーの歴史が長い地域に
　　　　　　ついては、客足がおよそ 9割
　　　　　　まで復活しているという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　11
　　　　　　コロナ禍の影響少ない業態

　　　　　　「人材不足で、繁華街になれ
　　　　　　ばなるほど人は足りないし時
　　　　　　給もどんどん上がる、という
　　　　　　状況でしたので、機械化の方
　　　　　　向性は必然でした。そこへた
　　　　　　またま今回のコロナが起きた
　　　　　　。コロナの状況においても成
　　　　　　長しているというか、影響が
　　　　　　少ない飲食店はファストフー
　　　　　　ドやテイクアウトの業態です
　　　　　　よね」（庄司氏）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　10
                      新業態の形態はコロナ禍向け

                     しかし考えてみれば、必要以
                     上に人と接する必要がない新
                     業態の形態は、この時代のニ
                     ーズにぴったりと合致してい
                     る。キッチン内に至るまで機
                     械化・省力化を進めた結果、
                     スタッフ数も新宿の店舗であ
                     れば、ランチタイムなら15人
                     ほど必要なところ、5人と3分
                     の  1に縮小することができて
                     いる。オープンの 1 年前から
                     北海道にラボを設置し、機械
                     化やオペレーションの検証を
                     徹底して行った結果だそうだ。
                      （次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　9
　　　　　　緊急事態宣言で延期

　　　　　　1号店、江ノ島店の開業はも
　　　　　　ともと4月13日に予定してい
　　　　　　たが、緊急事態宣言により延
　　　　　　期。6月1日、15日に相次いで
　　　　　　オープンしたものの、ほかの
　　　　　　飲食店と同様、新型コロナの
　　　　　　影響を大きく受けた。江ノ島
　　　　　　店は夏の海水浴客を、新宿住
　　　　　　友ビル店は近隣オフィスビル
　　　　　　のワーカーを当て込んでオー
　　　　　　プンしているが、いずれも海
　　　　　　水浴場の休止や、リモートワ
　　　　　　ークによって、予想の来店数
　　　　　　にはまったく届いていない。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　8
 　　　　　　回転スピードが落ちる

　　　　　　また、お客様自身が料理を取
　　　　　　りに行って席まで戻るという
　　　　　　過程で、タイムロスが出ます
　　　　　　。結果的に、ディッシャーズ
　　　　　　に求められているサービスで
　　　　　　ある『ファスト』に合致しな
　　　　　　くなってしまう。店にとって
　　　　　　も、店内の回転スピードが落
　　　　　　ちてしまうデメリットがあり
　　　　　　ます」（庄司氏）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　7
　　　　　　ゆったりくつろいでもらう

　　　　　　今回のディッシャーズの企画
　　　　　　を一から考えたという運営会
　　　　　　社のアレフ、常務の庄司開作
　　　　　　氏は、その意図をこう説明す
　　　　　　る。「新業態ではドリンクバ
　　　　　　ーは入れましたが、フードコ
　　　　　　ートのようにお客様が料理を
　　　　　　取りに行く、という形態はと
　　　　　　っていない。これは着座した
　　　　　　らできるだけそのままゆった
　　　　　　りくつろいでいただきたいと
　　　　　　いう理由もあります。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　6

　　　　　　料理を運ぶ「こだわり」

　　　　　　しかしディッシャーズでは、
　　　　　　各席にタブレットを配置し、
　　　　　　オーダーを機械化することに
　　　　　　よってこの問題をクリア。ま
　　　　　　た支払いも最後に機械で行う
　　　　　　ので、客が無駄に待ったり並
　　　　　　んだりする必要がない。ただ
　　　　　　し、出来上がった料理を客席
　　　　　　まで運ぶのはセルフでなく従
　　　　　　業員が行う。「フルサービス
　　　　　　」をうたい、ドリンクバーさ
　　　　　　え拒否してきたびっくりドン
　　　　　　キーのこだわりであり、また
　　　　　　、複雑なオーダー品をスタッ
　　　　　　フが確認し、間違いなく客に
　　　　　　届けるためという理由もある。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　5
　　　　　　注文のカスタマイズ化

　　　　　　最も目につきやすい特徴が、
　　　　　　例えばハンバーグ2枚にチー
　　　　　　ズトッピング、サラダ多め、
　　　　　　ライス少なめなど、メニュ
　　　　　　ーを自由にカスタマイズで
　　　　　　きることだ。こうしたカス
　　　　　　タマイズ注文、“客ファース
　　　　　　ト”なようだが、実は大変で
　　　　　　、例えばタピオカミルクテ
　　　　　　ィーで有名な「ゴンチャ」
　　　　　　では、複雑なオペレーショ
　　　　　　ンが負担となり、新店舗出
　　　　　　店後しばらくは店内が混雑
　　　　　　するというのがパターンと
　　　　　　なっていた。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　4
　　　　　　Dishersを立ち上げる

　　　　　　そんななか、古きよき日本の
　　　　　　ファミリーレストランを代表
　　　　　　するかのようなチェーン、「
　　　　　　びっくりドンキー」も、ファ
　　　　　　ストカジュアル業態へと打っ
　　　　　　て出た。現在、江ノ島、西新
　　　　　　宿の2拠点に出店している、
　　　　　　Dishers（ディッシャーズ）と
　　　　　　いうブランドだ。同店では、
　　　　　　びっくりドンキーが1972年の
　　　　　　ハンバーグディッシュ誕生以
　　　　　　来、研鑽を重ねてきたハンバ
　　　　　　ーグの味はそのままに、サー
　　　　　　ビス提供の面で思い切った変
　　　　　　革を加えている。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　new
　　　　　　新業態の成否　　連載　　3
　　　　　　ファーストカジュアルの上陸

　　　　　　価格帯も、安さを前面に押し
　　　　　　出すのでなく、価値との釣り
　　　　　　合い、いわゆる “高コスパ”を
　　　　　　狙って設定してきているよう
　　　　　　だ。そこへ、アメリカ発のハ
　　　　　　ンバーガーチェーンやチャイ
　　　　　　ニーズレストランなど、ファ
　　　　　　ストカジュアルを標榜する海
　　　　　　外チェーンが続々と上陸して
　　　　　　きている、というのが近年の
　　　　　　状況である。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　
　　　　　　新業態の成否　　連載　　2　

　　　　　　レストランに接近する
　　　　　　ファストフード

　　　　　　もっとも、日本でも数年前よ
　　　　　　り、こうした潮流は静かに押
　　　　　　し寄せてきていた。例えばも
　　　　　　ともと日本に存在していた、
　　　　　　ファストフードに数えられる
　　　　　　チェーンでも、国産食材にこ
　　　　　　だわるなど、そのサービスや
　　　　　　商品自体がファストカジュア
　　　　　　ルに近いところはいくつもあ
　　　　　　る。また、例えばマクドナル
　　　　　　ドなどのように「ファストフ
　　　　　　ードの見本」のようなチェー
　　　　　　ンでも、近年では食の安全、
　　　　　　安心に力を入れるほか、メニ
　　　　　　ューも軽食でなくディナーに
　　　　　　対応できるものをそろえるな
　　　　　　ど、より、レストランへの接
　　　　　　近が見られる。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ビックリドンキー　　　new
　　　　　　新業態の成否　新連載　　1

　　　　　　「ファストカジュアル」の流
　　　　　　れが、日本にもやってきた。
　　　　　　ファストカジュアルとは、い
　　　　　　わばレストランとファストフ
　　　　　　ードの中間で、アメリカで最
　　　　　　も伸びている業態だ。定義を
　　　　　　大まかに言うと、価格帯がフ
　　　　　　ァストフードよりも高くレス
　　　　　　トランより低いこと、健康的
　　　　　　な食材へのこだわり、サービ
　　　　　　スの簡略化、だろうか。
　　　　　　圓岡　志麻　フリーライター
　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   new
　　　　　　決済コンビニ　最終回　２１
　　　　　　低コストで提供できれば

　　　　　　「今回の高輪ゲートウェイ駅
　　　　　　店での経験を経て、認識率や
　　　　　　精度は十分に目標レベルを達
　　　　　　成できましたので、後はより
　　　　　　多くの企業がこの仕組みを導
　　　　　　入できるよう、コストを削減
　　　　　　に注力していきたいと考えて
　　　　　　います。今後自動運転などの
　　　　　　技術が実用化されて、カメラ
　　　　　　やセンサー機器が大量生産さ
　　　　　　れるようになれば価格も一気
　　　　　　に下落するでしょうから、さ
　　　　　　らに低コストで提供できるよ
　　　　　　うになるはずです。日本のマ
　　　　　　イクロマーケット開拓のため
　　　　　　にも、この仕組みを試してい
　　　　　　ただければと考えています」
　　　　　　（阿久津氏）
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　20
　　　　　　後付け設置できる

　　　　　　この仕組みを導入するために
　　　　　　店舗の設備を大幅に入れ替え
　　　　　　る必要はなく、既存の内装や
　　　　　　設備のまま、後付けで機器類
　　　　　　を設置できるようになってい
　　　　　　るという。「既に多くの企業
　　　　　　から問い合わせが寄せられて
　　　　　　おり、そのうちのいくつかの
　　　　　　店舗でPoC（Proof of Concept
　　　　　　、概念実証）を実施する予定
　　　　　　です」と阿久津氏は話す。現
　　　　　　時点では、20年度中に 5カ所
　　　　　　ほどで実証実験に取り組む計
　　　　　　画だ。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　19
　　　　　　サブスクモデルの採用　

　　　　　　一括買い取りではなくサブス
　　　　　　クリプションモデルを採用し
　　　　　　た理由について、阿久津氏は
　　　　　　「マイクロマーケットの小規
　　　　　　模店舗にとって、多額の初期
　　　　　　投資はとてもハードルが高い
　　　　　　ので、初期費用はゼロにして
　　　　　　毎月の利用料をいただくモデ
　　　　　　ルを採用しました。現在は月
　　　　　　額80万円程度を想定していま
　　　　　　すが、これも今後カメラやセ
　　　　　　ンサーなどの機器類の価格が
　　　　　　下がってくれば、もっと安く
　　　　　　したいと考えています」と述
　　　　　　べる。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　18
　　　　　　システムの外販の取り組み

　　　　　　阿久津氏は、今回TOUCH TO
　　　　　　GOのために開発した無人決
　　　　　　済やデータ活用の仕組みを外
　　　　　　販する取り組みも始めている
　　　　　　。TOUCH TO GOと同等の60
　　　　　　平米ほどの広さの店舗であれ
　　　　　　ば、システムの初期導入費用
　　　　　　は無料で、月額80万円ほどの
　　　　　　サブスクリプションモデルと
　　　　　　して提供する予定だという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　17
　　　　　　コンビニより狭い商圏が必須　

　　　　　　「今後少子高齢化がさらに進
　　　　　　み、アフターコロナのライフ
　　　　　　スタイルが定着すると、なる
　　　　　　べく外出せずに買い物を済ま
　　　　　　せたいというニーズが高まっ
　　　　　　てくるはずです。現状、こう
　　　　　　したニーズに応えられるのは
　　　　　　宅配サービスしかありません
　　　　　　が、鮮度の高い商品などは宅
　　　　　　配には向いておらず、コンビ
　　　　　　ニよりさらに小規模で商圏が
　　　　　　狭い店舗がこれからは求めら
　　　　　　れてくるでしょう。そうした
　　　　　　小規模店舗が採算を確実に確
　　　　　　保するには、今回TOUCH TO
　　　　　　GOで実現したような無人決
　　　　　　済の仕組みが極めて有効だと
　　　　　　考えています」
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　16
　　　　　　課題解決に貢献できれば

　　　　　　ただし、TOUCH TO GOのそも
　　　　　　そもの目的は店舗の無人化・
　　　　　　省力化によるコスト削減であ
　　　　　　り、これによってなかなか採
　　　　　　算が取りづらいマイクロマー
　　　　　　ケットの店舗運営を支援する
　　　　　　ところにある。その副次的な
　　　　　　効果としてデータ活用による
　　　　　　メリットが同時に得られれば
　　　　　　、これまでコストの制約から
　　　　　　データ活用になかなか踏み出
　　　　　　せなかった店舗でも、データ
　　　　　　活用による業務改善やマーケ
　　　　　　ティングに踏み出せるように
　　　　　　なる。ひいては、小売業界全
　　　　　　体の課題解決に結び付けられ
　　　　　　るのではないかと阿久津氏は
　　　　　　力説する。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　15
　　　　　　費用対効果が厳しい　　　

　　　　　  「TOUCH TO GOの無人決済の
　　　　　　仕組みは、一般的なコンビニ
　　　　　　よりさらに規模が小さくて商
　　　　　　圏が狭い『マイクロマーケッ
　　　　　　ト』をターゲットにしていま
　　　　　　す。こうした店舗は大抵の場
　　　　　　合薄利多売で、大きな収益は
　　　　　　なかなか見込めません。そう
　　　　　　したビジネスモデルでは、高
　　　　　　額なデータ分析やマーケティ
　　　　　　ングのサービスは費用対効果
　　　　　　を見込めません」
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　14
　　　　　　顧客へ価値提供するのは大変

　　　　　　将来は商品の仕入れだけでは
　　　　　　なく、より広範なマーケティ
　　　　　　ング活動にもこれらのデータ
　　　　　　を活用していきたいとしてい
　　　　　　る。その一方、阿久津氏は「
　　　　　　TOUCH TO GOが狙うビジネス
　　　　　　セグメントでは、データ分析
　　　　　　やマーケティングリサーチの
　　　　　　サービスだけで顧客に価値を
　　　　　　提供するのは難しいかもしれ
　　　　　　ない」とも述べる。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人   
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　13　

　　　　　　マイクロマーケットの開拓

　　　　　　現時点では、データ分析の担
　　　　　　当者がシステムのデータベー
　　　　　　スに直接アクセスしてデータ
　　　　　　を参照している。しかしこの
　　　　　　やり方では、システムやデー
　　　　　　タに関する専門知識がないと
　　　　　　データ活用の恩恵を受けられ
　　　　　　ないため、現在ではBI（Busin
　　　　　　ess Intelligence）ツールを用
　　　　　　いてより手軽にデータを参照
　　　　　　・分析できる方法を模索して
　　　　　　いるという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　カメラ50 台で高輪無人  
　　　　　　決済コンビニ　　連載　　12
　　　　　　買わないデータに可能性
                      こうしたデータから得られた
                      知見を基に「高輪ゲートウェ
                      イ駅を利用するサラリーマン
                      層は、より低い単価の商品を
                      好むのではないか？」との仮
                      説を立て、より単価の安い商
                      品への入れ替えを検討したと
                      いう。　「こうした『買わな
                      かった人マーケティング』に
                      は、とても大きな可能性を感
                      じています。例えば開業当初
                      は、高輪ゲートウェイ駅の観
                      光目当ての利用客が数人連れ
                      だって入店する傾向が多いこ
                      とがデータから見て取れます
                      。こうした利用客が何も買わ
                      ずに退店する率が高いことが
                      分かれば、観光客に受けがよ
                      さそうなオリジナルグッズを
                      多く仕入れるといった施策が
                      すぐに打てます。これらのデ
                      ータを商品の仕入れ先企業さ
                      んと一緒に分析しながら、日
                      々仕入れ計画を検討していま
                      す」（阿久津氏）
                        （次回に続く）



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