空き地・空き家は
定借でイノベーションえを起こせ
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バックナンバ
セブン24時間見直し new
ローソンに問う 連載 3
3つの人手不足対応ポイント
人手不足は年々逼迫（ひっぱ
く）度が高まっています。ロ
ーソンでも、今まで通りのや
り方では、店舗のオペレーシ
ョンにとって十分な数のクル
ーには集まってもらえていな
い状況です。人手不足に対応
するポイントは3つあります。
1つ目は、本部も一体となっ
てクルーを大事にし、福利厚
生を含めて「長く働きたいな
」と思えるローソンであり続
けることです。2つ目は店内
のオペレーションを、デジタ
ルを使って効率化していくこ
とです。昨年、全店に入れた
自動釣り銭機能付きのPOSレ
ジもその一環ですね。店内の
作業の負荷を、できるだけ軽
くしていきたいと考えていま
す。
（次回に続く）
セブン24時間見直し
ローソンに問う 連載 2
変化に対応する
ローソンでは現在も少数の店
舗で時短営業を実施している
が、原則的には24時間営業の
方針を取っている。竹増社長
は「誰も求めていないのに24
時間を続けることはあり得な
い」とも発言。「24時間営業
を続けることが（ローソンが
目指す）“マチの幸せ”につな
がらないのであれば、変化に
対して合わせていかなければ
いけない」と言及した。また
、「マチの幸せにはオーナー
も含まれる」「オーナーのや
りがいがコンビニの土台」と
も述べ、人手不足が深刻さを
増す中、コンビニの働き方改
革を急ぐ考えを示した。
（次回に続く）
セブン24時間見直し
ローソンに問う 新連載 1
コンビニの24時間営業の是非
が取り沙汰される中、ローソ
ンの竹増貞信社長が3月7日、
ITmedia ビジネスオンライン
の単独インタビューに応じた
。竹増社長は、24時間営業の
見直しについて「社会の変化
に伴い、（24時間営業の）ニ
ーズがないのであれば、われ
われは変化に対応していかな
ければならない」と説明し、
24時間営業の見直しもあり得
るとの見方を示した。
北健一 ITmedia
（今回新連載です）
ウーバーイーツ new
急成長の裏側 最終回 13
配達員の増減管理は厳しい
また、自社で配達員を抱える
場合、配達員の数を時間に合
わせてフレキシブルに増減さ
せることはあまりできない。
ピークアワーに合わせて配達
員を準備すると、ほかの時間
帯では人員が遊んでしまう。
（今回最終回です）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 12
自社配達は人材確保が困難
ただし、ウーバーイーツを利
用するほうが、自社で配達網
を持つのと比べて圧倒的にメ
リットが高いと判断し使って
いただいているケースが多い
。人材の確保が困難な業界な
ので、出前の要員をつねに 1
人置けるか、1 人辞めた際の
穴をどう埋め合わせるかは悩
ましい問題だ。
（次回最終回です）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 11
配達の自前化は
特に小さいレストランだと、
効率はウーバーイーツのほう
がいいと自前配送を辞めたと
ころはある。大手の中でもウ
ーバーイーツに寄せたいとい
うところもあるし、ウーバー
イーツには新しい客を連れて
きてもらって自社は自社で確
固たる配達網を持ちたいとい
う会社だってある。つまり考
え方はレストラン次第という
ことだ。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 10
提供できる価値はある
ウーバーイーツだから提供で
きる（注文の）ボリュームが
あるし、ウーバーイーツが提
供できる価値は間違いなくあ
るので、1～2ポイントの手数
料率の差に本当に意味がある
のかは慎重に見ていく。後か
ら参入している競合も私たち
と同じような料率で来るのは
、ビジネスとして成り立たな
いと元も子もないところがあ
るからだ。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 9
手数料率を下げることは
そこは何とも。
配達コストを下げるうまい方
法が見つかってレストランに
リターンを返せるといった理
由がついたら、配達当たり利
益率を見ながら手数料率を下
げる可能性はある。競合など
誰かが下げたからという理由
で手数料率を下げることはあ
まり考えていない。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 8
圧倒的に高い配達員コスト
重視しているのは、配達員へ
の報酬やプロモーション費用
を含めた、配達当たりの利益
率。配達関連コストは、マー
ケットによって大きく異なる
。とくに日本は配達員の獲得
コストが他国より圧倒的に高
い。日本は失業率が低いし、
移民のように今すぐ仕事が欲
しい人たちの数も限られてい
る。そうするとフレキシブル
な働き方を訴求することにな
るので、配達員のコスト体系
が他国とはまったく異なって
くる。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 7
価格に35%の配達料
（利益は）めちゃめちゃ薄い。
高くない価格帯のカジュアル
なランチであれば、もらった
マージン（手数料）から配達
している方々に満足に働いて
もらえるくらいの報酬を出す
と、利益は限られる。だから
こそ規模が必要だ。いかに効
率よく、いかに（データ分析
を基に経営判断を行う）デー
タドリブンでビジネスを回す
かがカギになる。そういう意
味でサービス開始以降の 4年
間での積み重ねは大きい。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 6
使われ方は変化しましたか。
1 回当たりの注文金額が少し
上がっている。これまでウー
バーイーツは、「おひとりさ
ま」向けのサービスだと思わ
れていたのではないだろうか
。それが家族用として頼んだ
り、外でお酒を飲めなくなっ
た代わりにちょっと贅沢な料
理を家で楽しむためだったり
と、利用シーンが広がってい
る。1 人当たりのオーダー件
数も増えている。数字は出せ
ないが、違いとして見られる
くらい、注文件数が顕著に増
えている。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 5
登録飲食店増加に加速拡大
利用件数も伸び続けている。
ユーザーに表示されるレスト
ラン数が多いほど、ウーバー
イーツのアプリやサイトを開
いてから実際に利用に至る確
率が高くなる。そのため、提
携レストラン数の伸びと比較
しても利用件数が加速度的に
伸びている。利用者層も急速
に拡大している。（いち早く
ユーザーとなって利用した）
アーリーアダプターは20代後
半から30代前半と若く、ITリ
テラシーの高い1人暮らしの
人が多かった。今は認知度も
高くなってきているので、だ
んだん利用者が広がってきて
いる。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 4
どれくらい拡大しましたか。
2016年 9月のサービス開始以
降、右肩上がりで成長してき
たが、その加速度が新型コロ
ナの影響でさらに増している。
サービス開始時に 150店だっ
た提携レストラン数は、2017
年9月に1000店、2018 年9月
に3500店、3年経った2019年
9月で 1万 4000店にまで増え
ていた。それが足元では 3万
店を超えている。この 3万店
は、他社の数字と違って （
登録だけでなく ）実際に受
注している アクティブなレ
ストランを指す。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 3
コロナで急拡大したが
りつつあったが、新型コロナ
ウイルスの感染拡大に伴う外
出自粛を受けて利用が急拡大
した。Uber Japan社の執行役
員でウーバーイーツ事業の責
任者を務める武藤友木子日本
代表は、フードデリバリー事
業の今後をどう見据えている
のだろうか。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 連載 ２
３者マッチング
力すると近くの提携レストラ
ンが表示され、注文すると店
の近くにいる登録配達員が店
舗に向かいユーザーが指定し
た場所まで料理を運んでくれ
る。食事を配達してほしいユ
ーザーと飲食店、さらには個
人事業主で仕事のほしい登録
配達員の3者をマッチングす
る役割を果たしている。
（次回に続く）
ウーバーイーツ
急成長の裏側 新連載 1
きなリュックを背負って自転
車などで疾走する人が目に見
えて増えた。リュックに書か
れているのは「Uber Eats」の
文字――。ウーバーイーツは
外食の配達代行プラットフォ
ームで、世界各国で配車アプ
リを展開するUberの事業の1
つだ。
遠山綾乃 東経記者
（今回新連載です）
全てのビジネスは new
サブスクへ向かう 最終回 11
収益を最大化する基盤にする
3月23日には、DNX Ventures
、電通ベンチャーズ、ANRI、
PKSHA SPARX アルゴリズム
ファンドから、総額3億1500
万円の資金調達を実施した。
今後、世の中で所有から利用
へのモデル転換が進んでいく
中で、賃貸や保険などのビジ
ネスもサブスク的な方向に進
んでいく。さらに、製造業や
ECなどもビジネスモデルはサ
ブスク化していく。広がるサ
ブスク市場に向けて、「アッ
プセルをよりやりやすく。そ
してバックオフィスを効率化
する。管理基盤といっても、
収益を最大化するための基盤
にしていく」と伊藤氏は展望
を話した。
（今回最終回です）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 10
すべてのビジネスは
サブスクへと向かう
従来の、製品を売って終わり
のモデルから、顧客設定を保
ちながら価値を継続して提供
していく方向に、あらゆる企
業のサービスは変わっていっ
ていると伊藤氏は見る。あら
ゆるビジネスのサブスク化だ
。「例えば水ひとつとっても
、物売りであれば 1本 100円
で売って終わりだが、この水
を月額50円で毎月送るとなっ
た瞬間に、今月は10本、20本
と変化が起きたり、内容のア
ップグレードが起きたりする
。しかし、モノ売りの管理基
盤は、契約を変更するような
仕組みになっていない」
（伊藤氏）
（次回最終回です）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 9
急成長企業への導入へ開発
「サブスク事業者は皆、より
良いサービスを作ることに集
中したい。なのに、裏側の管
理コストが上がってしまって
いる。サービスに集中しても
らえる基盤を提供したい」と
伊藤氏。2019年10月にリリー
スしたScalebaseだが、現在の
導入企業はMRR（月間経常収
益）1000万円前後の中堅企業
中心に10社弱程度。月額十数
万円からの費用で提供してい
る。しかし、マザーズ上場規
模の企業でもしっかりとした
管理基盤を持っているところ
は少なく、そうした急成長企
業への導入に向けて開発を進
めているという。
（次回最終回です）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 8
商品追加を容易に
サブスクの商品は、プランご
とに決済手段、課金サイクル
、課金モデル、値引き情報、
価格変更情報など、さまざま
な要素の掛け算になってくる
。従来の管理手法であれば、
新たな課金方法を追加すると、
全商品について新たな課金方
法に対応した商品データを新
規に追加することになる。Sc
alebaseでは、請求ロジックを
疎結合にしたことで新要素を
付け加えるだけで対応でき、
商品追加を容易にした。
（次回に続く）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 7
多様な課金プランを設定
Scalebaseでは、顧客ごとに
異なる契約、価格情報を持ち
、新たな契約に変えてもバー
ジョン管理できるところに特
徴がある。課金モデルにして
も、定額だけでなく、従量制
、段階従量制、下限付き従量
制、上限付き従量制、変動従
量制など、多様な課金プラン
を設定できる仕組みを盛り込
んだ。
（次回に続く）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 6
スブスク内で起きている問題
しかし、こうした取り組みは
裏側の管理の複雑さを招く。
顧客ごと、また販売したタイ
ミングごとに値引きを行った
り、新たな課金プランや決済
方法を提供したりすれば、商
品マスターが爆発的に増加す
る。顧客ごとに支払い条件や
金額が違っていたら、個別に
請求書を作るだけでもたいへ
んな作業になる。これが、現
在のサブスク事業者の内部で
起こっていることだ。
（次回に続く）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 5
顧客ごとに変わる値段・契約
でも課金は継続する
サブスクビジネスでは、顧客
単価向上やLTV（生涯価値）
の増加のために柔軟な価格変
更を行ったり、オプション機
能追加によるアップセルを行
ったりする。また、顧客数拡
大のためには、決済手段を増
やすことや、値引きなどのキ
ャンペーンも重要だ。これは
、歴史あるサブスクビジネス
である携帯電話事業者の料金
プランを見るとよく分かる。
（次回に続く）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 4
新プロダクトの追加
「例えば、ある契約を、半年
後に年間契約50万円に変えよ
うと思っても、値段だけをい
じるのは管理上難しい。結局
新しいプロダクトを追加して
、乗り換えてもらうことにな
る。今同じ商品でも、このお
客は10万で別のお客さんは 2
0 万円ということもある。こ
のお客さんはフリーレント、
このお客さんは……とバリエー
ションが増えてしまう」
（伊藤氏）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 3
価格設定が複雑化
こんな仕組みが必要になるの
は、サブスクリプションビジ
ネスでは、価格設定がどんど
ん複雑化していく宿命にある
からだ。アルプが行ったアン
ケートによると、4割のサブ
スク事業者がエクセルなどの
スプレッドシートで、契約ご
との請求額を管理していると
いう。しかし、サブスクは、
そもそもSalesforceやスプレ
ッドシートで管理するのに向
いたサービスではない。どん
どんプライシング（価格付け
）が複雑になっていくからだ。
（次回に続く）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 連載 2
スプレッドシートで管理
伊藤氏は元ピクシブの社長を
務めた人物。ピクシブでも月
額課金ビジネスを提供してい
たが、当時の経験を基に、サ
ブスク市場は大きなニーズが
あるとにらんでいる。Scaleb
ase では、顧客ごとにどのよ
うな契約を結んでいるのかの
データベースと、サービスや
商品のデータベースを管理で
きる。Salesforce で入力した
受注情報や、ECサイトなどで
の購入情報を取り込んで、顧
客ごとに請求データを作成。
請求書作成サービスやオンラ
イン決済サービスや会計ソフ
トにデータを渡すことができ
る。
（次回に続く）
全てのビジネスは
サブスクへ向かう 新連載 1
昨今大流行のSaaSビジネスだ
が、その管理の裏側は相当に
複雑化している。SaaSのビジ
ネスモデルは、定額料金を支
払うことで継続してサービス
が受けられるサブスクリプシ
ョンモデルだが、これは製品
を仕入れて売るという一般的
なビジネスとは構造が大きく
違うからだ。
斎藤健司 ITmedia
（今回新連載です）
青汁事業からケール new
事業へ転換 最終回 13
将来的な事業として何を
当初は健康食品の青汁から出
発したが、その後、人の健康
寿命を延ばすことに貢献すべ
く「ひざサポートコラーゲン
」を発売し、さらには生活の
質向上を目指す「コラリッチ
」を売り出した。これからも
人の生活の質（QOL）の向上
につながる商品を出せるよう
に、社会の変化に対応しなが
ら少しずつ事業内容を変えて
いきたい。またペットなど人
以外のQOLにも着目し、現在
、商品開発を検討している。
こうしたことを通じて、地球
環境やQOLに対しても何らか
の手立てを提供するような商
品作りもしていきたい。
（今回最終回です）
青汁事業からケール
事業へ転換 連載 12
株式100％をコカ・コーラが
資本構成を見るとコカ・コー
ラ（コカ・コーラ ボトラーズ
ジャパンホールディングス）
が100％の株式を持っているが
、経営面への影響はないか。
コカ・コーラは健康志向が強
まる中で飲料メーカーとして
「キューサイ」に出資してい
るだけだ。コカ・コーラから
経営面の影響を受けることは
ない。
（次回最終回です）
青汁事業からケール
事業へ転換 連載 11
飲みやすさにこだわった
昨年の10月にスキンケア商品
の第二ブランドとして、ケー
ルの力で肌に潤いを与える「
Skinkalede」（スキンケール
ド）を売り出した。また、ひ
ざサポートコラーゲンは 6月
ころ春パッケージをリニュー
アルする。3 月からは骨の健
康に役立つ 2つの成分を配合
した機能性表示食品「骨カラ
キレイ」を発売し、4月1日か
らは、青汁嫌いな「キューサ
イ」の社員が作った新商品「
ケールdeキレイ」を発売した
。「飲みやすさ」にこだわっ
た青汁を売り出して新規顧客
の開拓を目指す。
（次回に続く）
青汁事業からケール
事業へ転換 連載 10
ヘルスケア―商品5千店舗へ
このほか、新幹線の博多駅構
内、九州で展開している焼き
肉店、とんかつ屋などにも置
いている。さらにオフィスに
も給茶機のような青汁サーバ
ーの設置もおこなっている。
販売網については、飲食店や
スーパーマーケットでも売る
計画で、昨年 9月からは大型
量販店の売り場で取り扱って
いる。 昨年の 10月現在で、
ヘルスケア商品を取り扱って
いる店は114店だが21年まで
には 5000店に、スキンケア
商品の店も同年までに現在の
92店を 280店にそれぞれ拡大
する計画だ。
（次回に続く）
青汁事業からケール
事業へ転換 連載 9
販売方法の拡大
今までは電話による販売が中
心だった。市場を広げるため
にどのようなことを考えてい
るのか。空港やホテルのラウ
ンジで給茶機のような青汁サ
ーバーが導入されている。特
に朝のホテルのドリンクバー
では、一番人気がオレンジジ
ュースで、ケールが 2番にな
っているところもある。
（次回に続く）
青汁事業からケール
事業へ転換 連載 8
青汁は欧米でも飲む習慣は
米国では「グリーンチャージ
市場」というのがあって、家
庭ではスムージーを作るとき
などに、（青汁を）入れて飲
まれているようだ。欧州でも
飲まれているものの、日本の
ようにシェイカーで混ぜて飲
む習慣はないと聞いている。
（次回に続く）
青汁事業からケール
事業へ転換 連載 7
GAP（適正農業規範）
認証が叫ばれているが、「キ
ューサイ」の青汁はどうか。
GAP認証は取っていないが、
取ろうと計画している。「キ
ューサイ 」の青汁は農薬不
使用なので、ある意味でGA
P以上の管理基準になってい
る。これとは別の、ベジタ
リアンに近い動物性原料が
含まれていないこと、製造
過程で動物実験が行われて
いないことを条件としたVe
gan（ヴィーガン、絶対菜
食主義者）という認証を取
得している。
（次回に続く）
青汁事業からケール
事業へ転換 連載 6
経営方針をどのように
創業者の原点に立ち返った。
われわれは何を売ろうとして
いたのか。青汁を売るのでは
なく、ケールの力を信じて、
ケールパワー（自活力）を提
供していきたいと考えた。青
汁事業からケール事業への転
換と言える。いまは、青汁購
買者の大半が 60歳以降だが、
これからは若い人にもケール
の良さをもっと知ってもらい
、30代など若い世代にも普及
させたい。今抱えている最大
の事業課題は （1）既存商品
をより進化させて、多くの方
面に販売したい （2）新規事
業を創造して、新たな価値を
提供したい （3）既存の顧客
とより濃い関係を築くととも
に、新しい顧客との関係を構
築したい――。この 3点で、
ロゴ を刷新したのを機に新
たな事業展開を目指したい。
（次回に続く）
青汁事業からケール
事業へ転換 連載 5
ロゴを変えた
ケールが主成分の青汁はカラ
ダの免疫機能を活性化する効
果があるといわれていて、青
汁だけの製品にとどめておく
のはもったいないと考えた。
昨年10月に創業55年目を迎え
たのを機に、青汁だけの会社
ではないという意味を込めて
ロゴを「生きるを、しなやか
に」に変更した。
（次回に続く）
プロフィール
バックナンバ
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